企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展與創(chuàng)新(參考版)
2025-07-01 11:57本頁面
【正文】 11 / 11。 綜上所述，通過對上述三大理論流派的考察與評估，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究已日趨成熟和完善。 以上述研究為基礎(chǔ)，?？思{和鮑曼最終概括出七種具有一般意義的戰(zhàn)略選擇：（1）什么都不做；（2）退出市場；（3）鞏固市場；（4）市場滲透；（5）現(xiàn)有產(chǎn)品／新市場；（6）新產(chǎn)品／現(xiàn)有市場；（7 ）新產(chǎn)品／新市場；一個企業(yè)究竟選擇上述哪種競爭戰(zhàn)略，必須從戰(zhàn)略的適宜性、可行性和可接受性三個方面進行詳細評價。在這一矩陣中，縱軸表示能產(chǎn)生價值的有效能力，橫軸表示相對單位成本。 而核心能力中能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的又稱之為“關(guān)鍵能力”。一個企業(yè)到底選擇哪種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)對核心能力的開發(fā)與使用狀況為依據(jù)。”一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，就必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺的使用價值。這是一個由可察覺的價格（Perceived Price ）和可察覺的使用價值（Perceived use Value）兩組變量構(gòu)成的兩維坐標(biāo)。他們不僅綜合了結(jié)構(gòu)學(xué)派和能力學(xué)派的有關(guān)理論思想，而且在分析技術(shù)工具上進行了富有成效的大膽創(chuàng)新，從而大大提高了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的實用價值。通過上述五個方面的評估，通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況，從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。 然而，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中，哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢？在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢？對此，柯林斯和蒙哥馬利認為，資源價值的評估不能局限在企業(yè)自身，而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較，從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。在其主要理論代表人物柯林斯和蒙哥馬利看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。從這種意義上說，資源學(xué)派初步實現(xiàn)了對競爭戰(zhàn)略理論的一次集大成。如前所述，資源學(xué)派試圖“將公司的內(nèi)部分析（即80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向）與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題）結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁，以鞏固安德魯斯早年所建立的SWOT經(jīng)典分析范式。在總結(jié)諸多大公司實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派認為，只要堅持上述競爭戰(zhàn)略及其行動方案，無論是專業(yè)化經(jīng)營還是多角化經(jīng)營的企業(yè)，都能夠從無到有，從弱到強，迅速成為一個行業(yè)的主要競爭者甚至成為領(lǐng)導(dǎo)者。與此相應(yīng)，公司必須進一步使其在核心產(chǎn)品制造和銷售方面所占的份額最大化，否則核心能力的提高和延伸就將受到限制?！睋?jù)此，能力學(xué)派主張，要建立或捍衛(wèi)一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭，并成為勝利者。使企業(yè)成為一個以能力為基礎(chǔ)的競爭者，是能力學(xué)派的最終目的。事實上，核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)，來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞，來自于組織成員的相互交流和共同參與。能力學(xué)派堅持認為，培育核心能力，并不意味著要比競爭對手在Ramp?！?
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