【正文】 雖然求賢若渴，任正非也認識到青年學生的最大弊病是理想太大，因此他制訂了一項鐵律：反對空洞理想，做好本職工作，沒有基層經(jīng)驗不提拔。如果企業(yè)領導人認為企業(yè)應得9000元，那么最終的結果可能是90元。這是經(jīng)濟學上一個最基本的原理：如果一個員工創(chuàng)造100元的價值，給他10元報酬，公司凈得90元；假如一個員工創(chuàng)造了10000價值，不應按同比例支付人力資本1000元，而是3000元。華為集團的老總任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。另外，華為堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。大進大出的人才體制，保證華為始終是一個新鮮的活體。華為現(xiàn)有員工8000人，平均年齡27歲，85％具有大學本科以上學歷，40％是高級研發(fā)人員?！　×⒅境蔀槭澜缂壠髽I(yè)的華為，一定不應該是這個樣子。據(jù)說，華為內(nèi)部的財務狀況讓外來的審計部門直呼“看不懂”。據(jù)說，任本人目前在華為獨占20%30%的大股?！　∪欢杂腥藨岩桑惶滋椎墓芾眢w系是否真能將華為改造為決策科學、流程透明的企業(yè)？眼下，任正非在華為內(nèi)部尚無人可替代，而他本人對現(xiàn)代董事會的決策機制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里。　　在華為內(nèi)部，任正非一再強調(diào)建立起“以流程型和時效型為主導的管理體系”。人們看到，華為在進一步把戰(zhàn)線向電訊設備產(chǎn)品聚集。但是市場飽和之前的高速增長必然走到盡頭，而在此之前，這種增長多半會給運營、制造商形成應加大投資的幻象?！薄　《遥谌螂娦胚\營唱冷的大調(diào)子下，國際電信巨頭的日子都不好過。比如德國電信和西門子，ATamp?！　∈聦嵣希袊娦旁O備制造商從一開始就是與國際大公司進行著激烈競爭，因而練成較強的競爭力，所以WTO對他們基本上是一個利好消息?！薄　×硪环N危險　　每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用于研發(fā)投入。任的比喻經(jīng)常和“農(nóng)民”有關。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！薄　∵@是一個百分百的“偏執(zhí)狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執(zhí)”的表象之一罷了?！　〉菍θ藗冞@些崇敬，任正非照例是不作任何回應。　　人們對任正非總是能摸準產(chǎn)業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近于“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。比如前些年開國內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業(yè)界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續(xù)撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀。任正非始終是華為沉默的核心推動者?！　〕聊珗?zhí)的核心層　　從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。他對直接領導的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。這些年輕人面面相覷——他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？　　僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務系統(tǒng)建立起來了。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設一個賬務系統(tǒng)，害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。任正非(華為公司)：還會封閉多久？狼的嗅覺+“偏執(zhí)狂”的執(zhí)著+“從賢不從眾”的決策理念。在這個意義上，是不是可以認為：變得少就是變得好？ 以“活下來”為目標的華為，就仿佛是一個在嚴冬的雪地里為獵取食物而不?？v橫馳騁的狼群。整個求活戰(zhàn)略，與生存本能應有的簡捷明快相對應，既簡潔明了，又低調(diào)務實，便于理解，也易于執(zhí)行。 任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認識。華為對現(xiàn)金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會產(chǎn)生相當大的殺傷力。華為追求普遍客戶關系，其獨特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢？ 競爭策略——獲得比對手更大的市場份額和銷售規(guī)模 重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經(jīng)營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。任正非堅信普遍客戶關系是華為相較于西方公司的競爭優(yōu)勢，并強調(diào)要“改善方方面面的市場關系”，讓各層次客戶對華為寄予安全感。而華為只求“活下來”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。哪一種方式更為有效，關鍵還在于是否得到用戶、市場的認同。 任正非的確是一個熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業(yè)家。鑒于華為業(yè)已取得的市場地位和經(jīng)營規(guī)模，其激進功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。而在攪局之后，只要競爭對手應措失當，華為便很可能亂中取勝。在“活下來”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術來。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅實的保證。 任正非是一位擅長人文管理的公司領導人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。設想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執(zhí)行，它們在國內(nèi)電信市場上的表現(xiàn)會是怎樣呢？作為華為的競爭對手，又會感受到什么樣的壓力呢？ 求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。鉆石不是經(jīng)過合法礦產(chǎn)開采的，不準在市場上進行銷售。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設。地下全是鉆石。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設這個國家。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會，說不準在南非轉機，寧可去看歐洲。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內(nèi)。希望已經(jīng)看得很明顯了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工?？纯磭业膽?zhàn)爭片電影，關鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最后的勝利的基礎。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內(nèi)國外聯(lián)起手來，一定要打一場勝仗。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。運營商已轉變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng)，NGN的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優(yōu)勢都是我們市場上未來的希望。傳輸設備也非常好，就是沒有備用電源。用服的不要算小帳，這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內(nèi)市場要多方面多元化改善市場關系。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內(nèi)關系的一個很重要的環(huán)節(jié)。還是我做了協(xié)調(diào)。結果王誠與李杰打起來了。應該說今年年初時還是有一定壓力的。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再從國內(nèi)調(diào)一些人到非洲。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個20萬線的交換機你知道嗎？孫總說不知道，忙不過來了，已經(jīng)不知道有多少合同。我走到好多地方有人問我 ，我說可以報名啊，積極報名。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎就比較可靠的。我認為海外是有很多希望和機會的。整個非洲并不象你們想象得那么艱苦。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干？胡厚昆在散步時從心里說了這句話。 現(xiàn)在，我要號召各位領導從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說是不是要多發(fā)一點，多分一點，我們說把困難渡過去后，再看看。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。我說的一代、二代人不是說華為公司的領導一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。我們戰(zhàn)勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。外包有什么好處呢？中國有句諺語說人少好過年，人多好干活。即便我們公司有3G之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。在這樣的情況下，重新出現(xiàn)第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產(chǎn)階級，資產(chǎn)階級現(xiàn)在是負的了，原來有錢，現(xiàn)在欠了一屁股債了，資產(chǎn)已經(jīng)是負的。 我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個氣派，這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。這次，我們又把俄羅斯高層市場占住了，而且這條線可是俄羅斯大環(huán)的重要一環(huán)。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當?shù)膸椭?，適當?shù)膭討B(tài)調(diào)整，使我們的同盟軍還在。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。安圣公司和華為公司之間要互相團結、互相幫助。你們把他存在的問題報給我 ，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。你們要幫他們提批評意見。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。我這次在上海，有對安圣的批評，問我管不管。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經(jīng)給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。我們的供應鏈上要連著數(shù)百個廠家，有器件的、標準的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。分銷系統(tǒng)也是一樣的，不要干預人家，至少可以幫助人家，不要說“這事我不管”，這個態(tài)度可不好，這是對同盟軍的打擊。電力系統(tǒng)問我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產(chǎn)品不錯。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。 這里，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續(xù)成長，海外的成長還是非?？斓?。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的??！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工 資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態(tài)度是不正確的。通知他們?nèi)拷裉熠s過來，明天不是還有會嗎？明天的會他們還能學到東西。我認為大家要幫助安圣的工作。亂了陣腳我們此時我們做什么呢？乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。為什么，他已經(jīng)把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是LUCENT的工廠。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現(xiàn)金流，就支撐不了了。）這個冬天過去，沒有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。大家說這么苦為什么要過冬天？我讓大家說說為什么要過冬天？北方有個瑞雪兆豐年的說法。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。所以在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對公司的支持。放你們假，你們回家吧。在深圳口袋里有錢，心就不慌。 夏收，搶收中有句話‘家有糧，心不慌”，口袋里有錢心不荒，說的就是這個意思嘛。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了?？凑l性能多，就買哪一家。比如說網(wǎng)通這個大環(huán)DWDM中標，這次中標不是因為我們價格便宜，西方投標價格也很便宜啊，現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價格了。我們的優(yōu)勢在一定程度上不斷的消失和衰退?，F(xiàn)在一投標，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢，我們沒有優(yōu)勢?，F(xiàn)金流必須要有銷售規(guī)模來支持。美國佬死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。商務澄清不就是商務承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰。純粹的財務人員就沒有市場人員有前途。大家要轉變啊，一定要轉變啊！現(xiàn)在有市場經(jīng)驗的人也可以轉到市場財經(jīng)部。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如辦？那是棉衣啊。幾年前，我組織市場財經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場財經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個商業(yè)模式就成功了。可惜他沒有現(xiàn)金。不要錢，花光用光，現(xiàn)金流都沒有了，沒有現(xiàn)金流就死了。我們假設國內(nèi)有一個網(wǎng)站手里還有5000億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會把中國電信燒死。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢 。我賣的設備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅決不做。所以必須要有銷售額。大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準備的棉襖就是現(xiàn)金流。所以希望在這個時間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實是不可能的。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。比如說環(huán)球經(jīng)濟破產(chǎn)了，又會帶動設備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟的進一步惡化。大公司因此也欠了銀行的巨額債務。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實就是和銀行談判失敗。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內(nèi)沒有做這些事情，口頭對大家說一下。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬美金就可把他們買下來。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。平均三億美金一個公司，那么美國的信息公司有一萬家左右。但這9萬億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。弟兄們趕快去買，6個先令象垃圾一樣很便宜啊。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。當然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。 我們