【正文】 雖然求賢若渴，任正非也認(rèn)識(shí)到青年學(xué)生的最大弊病是理想太大，因此他制訂了一項(xiàng)鐵律：反對(duì)空洞理想，做好本職工作，沒(méi)有基層經(jīng)驗(yàn)不提拔。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)得9000元，那么最終的結(jié)果可能是90元。這是經(jīng)濟(jì)學(xué)上一個(gè)最基本的原理：如果一個(gè)員工創(chuàng)造100元的價(jià)值，給他10元報(bào)酬，公司凈得90元；假如一個(gè)員工創(chuàng)造了10000價(jià)值，不應(yīng)按同比例支付人力資本1000元，而是3000元。華為集團(tuán)的老總?cè)握钦f(shuō)：“華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，員工在企業(yè)成長(zhǎng)圈中處于重要的主動(dòng)位置。另外，華為堅(jiān)持“知識(shí)資本化”，員工可以分得自己的股份。大進(jìn)大出的人才體制，保證華為始終是一個(gè)新鮮的活體。華為現(xiàn)有員工8000人，平均年齡27歲，85％具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，40％是高級(jí)研發(fā)人員?！　×⒅境蔀槭澜缂?jí)企業(yè)的華為，一定不應(yīng)該是這個(gè)樣子。據(jù)說(shuō)，華為內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況讓外來(lái)的審計(jì)部門直呼“看不懂”。據(jù)說(shuō)，任本人目前在華為獨(dú)占20%30%的大股?！　∪欢杂腥藨岩?，一套套的管理體系是否真能將華為改造為決策科學(xué)、流程透明的企業(yè)？眼下，任正非在華為內(nèi)部尚無(wú)人可替代，而他本人對(duì)現(xiàn)代董事會(huì)的決策機(jī)制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見(jiàn)：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里?！　≡谌A為內(nèi)部，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系”。人們看到，華為在進(jìn)一步把戰(zhàn)線向電訊設(shè)備產(chǎn)品聚集。但是市場(chǎng)飽和之前的高速增長(zhǎng)必然走到盡頭，而在此之前，這種增長(zhǎng)多半會(huì)給運(yùn)營(yíng)、制造商形成應(yīng)加大投資的幻象?！薄　《遥谌螂娦胚\(yùn)營(yíng)唱冷的大調(diào)子下，國(guó)際電信巨頭的日子都不好過(guò)。比如德國(guó)電信和西門子，ATamp?！　∈聦?shí)上，中國(guó)電信設(shè)備制造商從一開(kāi)始就是與國(guó)際大公司進(jìn)行著激烈競(jìng)爭(zhēng)，因而練成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以WTO對(duì)他們基本上是一個(gè)利好消息?！薄　×硪环N危險(xiǎn)　　每年，華為一定堅(jiān)持拿出銷售額10%以上用于研發(fā)投入。任的比喻經(jīng)常和“農(nóng)民”有關(guān)。他說(shuō)，紅舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”　　這是一個(gè)百分百的“偏執(zhí)狂”，與媒體絕對(duì)隔離只是其“偏執(zhí)”的表象之一罷了?！　〉菍?duì)人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應(yīng)?！　∪藗儗?duì)任正非總是能摸準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)脈動(dòng)的戰(zhàn)略判斷能力表示著強(qiáng)烈的佩服，他像他說(shuō)的“狼”一樣，對(duì)市場(chǎng)的近于“血腥”的利潤(rùn)或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺(jué)到。比如前些年開(kāi)國(guó)內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時(shí)間在企業(yè)界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來(lái)任正非陸續(xù)撰寫的《北國(guó)之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當(dāng)成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀。任正非始終是華為沉默的核心推動(dòng)者。　　沉默而偏執(zhí)的核心層　　從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒(méi)有一家媒體正面地采訪過(guò)他。他對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。這些年輕人面面相覷——他們?cè)趺淳蜎](méi)注意總裁任正非就在這電梯里、聽(tīng)了他們一路的抱怨呢？　　僅僅十來(lái)天后，華為員工被告知：基地賬務(wù)系統(tǒng)建立起來(lái)了。幾個(gè)年輕的華為科級(jí)干部在抱怨著公司為什么不在基地設(shè)一個(gè)賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報(bào)銷的事在基地和總部之間跑來(lái)跑去。任正非(華為公司)：還會(huì)封閉多久？狼的嗅覺(jué)+“偏執(zhí)狂”的執(zhí)著+“從賢不從眾”的決策理念。在這個(gè)意義上，是不是可以認(rèn)為：變得少就是變得好？ 以“活下來(lái)”為目標(biāo)的華為，就仿佛是一個(gè)在嚴(yán)冬的雪地里為獵取食物而不停縱橫馳騁的狼群。整個(gè)求活戰(zhàn)略，與生存本能應(yīng)有的簡(jiǎn)捷明快相對(duì)應(yīng)，既簡(jiǎn)潔明了，又低調(diào)務(wù)實(shí)，便于理解，也易于執(zhí)行。 任正非的講話，從營(yíng)銷管理角度來(lái)看，解決了銷售模式和競(jìng)爭(zhēng)策略兩個(gè)基本問(wèn)題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)。華為對(duì)現(xiàn)金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的殺傷力。華為追求普遍客戶關(guān)系，其獨(dú)特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是不是有必要保持一份警惕呢？ 競(jìng)爭(zhēng)策略——獲得比對(duì)手更大的市場(chǎng)份額和銷售規(guī)模 重視市場(chǎng)份額與銷售額，還是重視利潤(rùn)率，是兩種不同的經(jīng)營(yíng)思想，從而也會(huì)催生不同的銷售方式和管理制度。任正非堅(jiān)信普遍客戶關(guān)系是華為相較于西方公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)要“改善方方面面的市場(chǎng)關(guān)系”，讓各層次客戶對(duì)華為寄予安全感。而華為只求“活下來(lái)”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。哪一種方式更為有效，關(guān)鍵還在于是否得到用戶、市場(chǎng)的認(rèn)同。 任正非的確是一個(gè)熟悉中國(guó)國(guó)情、深諳東方智慧的企業(yè)家。鑒于華為業(yè)已取得的市場(chǎng)地位和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，其激進(jìn)功利的做法對(duì)任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能是危險(xiǎn)的。而在攪局之后，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)措失當(dāng)，華為便很可能亂中取勝。在“活下來(lái)”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動(dòng)下，各級(jí)人員很可能會(huì)膽子更大，步子更快，在實(shí)際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術(shù)來(lái)。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語(yǔ)），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的保證。 任正非是一位擅長(zhǎng)人文管理的公司領(lǐng)導(dǎo)人，而華為也是一家在塑造共有價(jià)值觀念方面頗有建樹(shù)的企業(yè)。設(shè)想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營(yíng)銷組織貫徹執(zhí)行，它們?cè)趪?guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上的表現(xiàn)會(huì)是怎樣呢？作為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又會(huì)感受到什么樣的壓力呢？ 求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會(huì)變得更加好。包括巴基斯坦，是一個(gè)比較貧窮的國(guó)家，周邊比較差一點(diǎn)，但伊斯蘭堡是一個(gè)非常漂亮的首都。所以我們準(zhǔn)備在波茨瓦納建一個(gè)旅游景點(diǎn)，把這個(gè)國(guó)家做為我們漂亮的旅游國(guó)家，在那里你會(huì)感覺(jué)不到在非洲，比歐洲還美。鉆石不是經(jīng)過(guò)合法礦產(chǎn)開(kāi)采的，不準(zhǔn)在市場(chǎng)上進(jìn)行銷售。然后呢，再過(guò)幾年，那個(gè)也過(guò)來(lái)，人到了就挖鉆石，誰(shuí)也不管國(guó)家建設(shè)。地下全是鉆石。說(shuō)剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。諾得西亞，他是一個(gè)獨(dú)裁，但是他個(gè)人掏錢，資助到這個(gè)國(guó)家移民，讓法國(guó)、英國(guó)的移民來(lái)建設(shè)這個(gè)國(guó)家。胡厚昆跟我開(kāi)地區(qū)部的述職會(huì)，說(shuō)不準(zhǔn)在南非轉(zhuǎn)機(jī)，寧可去看歐洲。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實(shí)都好過(guò)國(guó)內(nèi)。希望已經(jīng)看得很明顯了。但是，我們還要保持隊(duì)形不亂的時(shí)候裁掉一些后面的員工?？纯磭?guó)家的戰(zhàn)爭(zhēng)片電影，關(guān)鍵歷史時(shí)刻，一個(gè)隊(duì)伍的組織不亂，隊(duì)形不亂，就是最后的勝利的基礎(chǔ)。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國(guó)內(nèi)國(guó)外聯(lián)起手來(lái)，一定要打一場(chǎng)勝仗。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個(gè)國(guó)家跑下來(lái)，過(guò)問(wèn)一些事情，解決問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)商已轉(zhuǎn)變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng)，NGN的問(wèn)題在南美已開(kāi)始降溫，這樣一來(lái)，我們所有的優(yōu)勢(shì)都是我們市場(chǎng)上未來(lái)的希望。傳輸設(shè)備也非常好，就是沒(méi)有備用電源。用服的不要算小帳，這種帳找市場(chǎng)部要，找楊漢超要，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要多方面多元化改善市場(chǎng)關(guān)系。他們干了后，回來(lái)說(shuō)華為很好，我們也買一套吧。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國(guó)內(nèi)關(guān)系的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。還是我做了協(xié)調(diào)。結(jié)果王誠(chéng)與李杰打起來(lái)了。應(yīng)該說(shuō)今年年初時(shí)還是有一定壓力的。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗(yàn)的員工補(bǔ)充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再?gòu)膰?guó)內(nèi)調(diào)一些人到非洲。孫總與俄羅斯郵電部長(zhǎng)、國(guó)家的吳部長(zhǎng)，在杭州開(kāi)會(huì)時(shí)俄羅斯記者采訪她，在采訪中問(wèn)她，你們又中了一個(gè)20萬(wàn)線的交換機(jī)你知道嗎？孫總說(shuō)不知道，忙不過(guò)來(lái)了，已經(jīng)不知道有多少合同。我走到好多地方有人問(wèn)我 ，我說(shuō)可以報(bào)名啊，積極報(bào)名。希望大家在新的一年里保持良好的成長(zhǎng)，大家不要有太多的思想顧忌。希望未來(lái)二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個(gè)公司生存安全的基礎(chǔ)就比較可靠的。我認(rèn)為海外是有很多希望和機(jī)會(huì)的。整個(gè)非洲并不象你們想象得那么艱苦。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來(lái)了，我這個(gè)南美如何干？胡厚昆在散步時(shí)從心里說(shuō)了這句話。 現(xiàn)在，我要號(hào)召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說(shuō)是不是要多發(fā)一點(diǎn)，多分一點(diǎn)，我們說(shuō)把困難渡過(guò)去后，再看看。因?yàn)槲覀兌x是要活下來(lái)，就一定活得下來(lái)。我說(shuō)的一代、二代人不是說(shuō)華為公司的領(lǐng)導(dǎo)一代、二代，而是說(shuō)華為公司垮了再起來(lái)，再垮再興起，才有可能。我們戰(zhàn)勝別人的機(jī)會(huì)越多，我們就越可能存活下來(lái)。外包有什么好處呢？中國(guó)有句諺語(yǔ)說(shuō)人少好過(guò)年，人多好干活。即便我們公司有3G之類的好的時(shí)機(jī)，我們也不會(huì)盲目地把隊(duì)伍擴(kuò)大的很大。在這樣的情況下，重新出現(xiàn)第二次高潮的機(jī)會(huì)我認(rèn)為是不大有可能的。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負(fù)資產(chǎn)階級(jí)，資產(chǎn)階級(jí)現(xiàn)在是負(fù)的了，原來(lái)有錢，現(xiàn)在欠了一屁股債了，資產(chǎn)已經(jīng)是負(fù)的。 我們?cè)谂c同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個(gè)氣派，這樣我們才能渡過(guò)最嚴(yán)重的困難時(shí)期。這次，我們又把俄羅斯高層市場(chǎng)占住了，而且這條線可是俄羅斯大環(huán)的重要一環(huán)。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當(dāng)?shù)膸椭m當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)調(diào)整，使我們的同盟軍還在。比如說(shuō)我們給他們的價(jià)格比較高，再努力也做不到。安圣公司和華為公司之間要互相團(tuán)結(jié)、互相幫助。你們把他存在的問(wèn)題報(bào)給我 ，我們不是給他們小鞋穿，不會(huì)整他們，就是解決棉襖問(wèn)題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。你們要幫他們提批評(píng)意見(jiàn)。他們提完批評(píng)說(shuō)，這些事情不報(bào)告你，我們的合同就不給他們了。我這次在上海，有對(duì)安圣的批評(píng)，問(wèn)我管不管。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經(jīng)給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。我們的供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個(gè)廠家，有器件的、標(biāo)準(zhǔn)的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。分銷系統(tǒng)也是一樣的，不要干預(yù)人家，至少可以幫助人家，不要說(shuō)“這事我不管”，這個(gè)態(tài)度可不好，這是對(duì)同盟軍的打擊。電力系統(tǒng)問(wèn)我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產(chǎn)品不錯(cuò)。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。 這里，我還是強(qiáng)化建立廣泛的同盟軍的概念。更何況我們還不是這個(gè)樣子，我們還保持很好的市場(chǎng)份額，還在繼續(xù)成長(zhǎng)，海外的成長(zhǎng)還是非?？斓?。這點(diǎn)不要?jiǎng)訐u，一定要堅(jiān)決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個(gè)棉襖夠我們穿二年的??！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒(méi)有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工 資肯定也夠了，就是沒(méi)有銷售額也夠了。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態(tài)度是不正確的。通知他們?nèi)拷裉熠s過(guò)來(lái)，明天不是還有會(huì)嗎？明天的會(huì)他們還能學(xué)到東西。我認(rèn)為大家要幫助安圣的工作。亂了陣腳我們此時(shí)我們做什么呢？乘勝追擊，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)，更多的機(jī)會(huì)，我們就能活到春天。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。在上海辦事處時(shí)，上海的用服主任跟我說(shuō)，他們的人獨(dú)生子女挺嬌氣的。為什么，他已經(jīng)把除開(kāi)門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。我到拉美去，我們?cè)诳ū壤墓S參觀，對(duì)面就是LUCENT的工廠。我們說(shuō)熬過(guò)了冬天就是春天，春天來(lái)了他們沒(méi)有現(xiàn)金流，就支撐不了了。）這個(gè)冬天過(guò)去，沒(méi)有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。大家說(shuō)這么苦為什么要過(guò)冬天？我讓大家說(shuō)說(shuō)為什么要過(guò)冬天？北方有個(gè)瑞雪兆豐年的說(shuō)法。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。所以在最關(guān)鍵的歷史時(shí)刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對(duì)公司的支持。放你們假，你們回家吧。在深圳口袋里有錢，心就不慌。 夏收，搶收中有句話‘家有糧，心不慌”，口袋里有錢心不荒，說(shuō)的就是這個(gè)意思嘛。咱們多一口，多一口，多一口，只要?dú)舛鄮卓?，我們就活過(guò)來(lái)了?？凑l(shuí)性能多，就買哪一家。比如說(shuō)網(wǎng)通這個(gè)大環(huán)DWDM中標(biāo)，這次中標(biāo)不是因?yàn)槲覀儍r(jià)格便宜，西方投標(biāo)價(jià)格也很便宜啊，現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價(jià)格了。我們的優(yōu)勢(shì)在一定程度上不斷的消失和衰退?，F(xiàn)在一投標(biāo)，西方公司的價(jià)格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢(shì)，我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)金流必須要有銷售規(guī)模來(lái)支持。美國(guó)佬死都想不清楚，組織這么一個(gè)龐大的收款隊(duì)伍是為什么，因?yàn)樗麄儾恢乐袊?guó)是怎么一回事。商務(wù)澄清不就是商務(wù)承諾，融資條件和手段嗎，國(guó)外已變得越來(lái)越清晰，銷售也越來(lái)越清晰。純粹的財(cái)務(wù)人員就沒(méi)有市場(chǎng)人員有前途。大家要轉(zhuǎn)變啊，一定要轉(zhuǎn)變?。‖F(xiàn)在有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的人也可以轉(zhuǎn)到市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部。不升他，在國(guó)外那么大的合同，錢拿不回來(lái)如辦？那是棉衣啊。幾年前，我組織市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國(guó)外升官。我算了一算，中國(guó)電信的最后一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個(gè)商業(yè)模式就成功了。可惜他沒(méi)有現(xiàn)金。不要錢，花光用光，現(xiàn)金流都沒(méi)有了，沒(méi)有現(xiàn)金流就死了。我們假設(shè)國(guó)內(nèi)有一個(gè)網(wǎng)站手里還有5000億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會(huì)把中國(guó)電信燒死。就是誰(shuí)消耗得最慢，誰(shuí)就能活到最后。如果虧了10塊錢賣，能維持多長(zhǎng)時(shí)間呢？就是消耗庫(kù)存的錢 。我賣的設(shè)備原來(lái)是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅(jiān)決不做。所以必須要有銷售額。大家總說(shuō)華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。所以希望在這個(gè)時(shí)間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實(shí)是不可能的。沒(méi)有收回投資的錢，銀行就被套住了。比如說(shuō)環(huán)球經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)了，又會(huì)帶動(dòng)設(shè)備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實(shí)就是和銀行談判失敗。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。最近我們收購(gòu)了一些公司，主要在國(guó)外新聞里報(bào)道，國(guó)內(nèi)沒(méi)有做這些事情，口頭對(duì)大家說(shuō)一下。昨天我們排個(gè)表，我們準(zhǔn)備收購(gòu)這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬(wàn)美金就可把他們買下來(lái)。大公司都沒(méi)有生存空間了，小公司更加困難。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬(wàn)美元到四千萬(wàn)美元，這是最低消耗。平均三億美金一個(gè)公司，那么美國(guó)的信息公司有一萬(wàn)家左右。但這9萬(wàn)億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。弟兄們趕快去買，6個(gè)先令象垃圾一樣很便宜啊。馬可尼是世界五百?gòu)?qiáng)之一，大家不要看低馬可尼，他是無(wú)線電的創(chuàng)始人。當(dāng)然，市場(chǎng)下降不完全是因?yàn)椴脝T引起的，也是由于市場(chǎng)空間引起的。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。 我們