【正文】 想要增強企業(yè)員工的參與度必須要與他們多溝通，使他們的有益想法成為TCL的核心文化元素[19,20]。從企業(yè)文化的本質上來說，企業(yè)文化是存在于一個企業(yè)里的共同信仰、價值觀和行為規(guī)范，也正是因為這樣，企業(yè)文化變革創(chuàng)新的成功與否取決于公司每一位員工能在多大程度上認同TCL要弘揚的信仰、價值觀和行為規(guī)范。通過鼓勵員工以符合TCL文化的方式實現(xiàn)業(yè)績，這樣可以凸顯核心文化一致的重要性。此外，還需對企業(yè)文化的培訓效果進行定期的考察，爭取能使企業(yè)文化逐步深入人心，達成共識。選用的人才，特別是高級管理者的理念應與TCL倡導的核心價值觀相一致。TCL新型企業(yè)文化實施的成功與否很大程度上取決于其各級主管，特別是高級管理者的責任心，除此之外，TCL企業(yè)文化的實施要點本文從以下三個方面闡述。在未來的發(fā)展過程中，TCL應保持并堅守企業(yè)家精神、變革創(chuàng)新精神，使之成為TCL企業(yè)永遠不會丟失的財富，再把局部成功的優(yōu)勢擴展到全球，并以國際成功企業(yè)為標桿，改善經(jīng)營指標。c）要關注細節(jié)TCL企業(yè)如果能找到那些可以使已經(jīng)存在的因素發(fā)生轉化的哪怕是很小的環(huán)節(jié)，積累起來就能引發(fā)巨大的生產(chǎn)力。TCL需要創(chuàng)新的思想和行動，就更需要重視基礎管理工作，創(chuàng)新并不能取代扎實的工作，只有建立在穩(wěn)固的核心能力基礎上的創(chuàng)新才能持續(xù)。在高速發(fā)展的經(jīng)濟時代，企業(yè)要著重強調創(chuàng)新的重要性，更要不斷獎勵創(chuàng)新帶來的成果，使員工從企業(yè)愿景中體驗因變革而帶來的興奮感，把創(chuàng)新當作一種工作和生活方式，爭取做到把工作當成一種“帶薪的愉快學習過程”[18]。然后，TCL需要有意識的塑造一些新的文化要素，把它作為未來文化的潛在要素，是對以前企業(yè)文化所出現(xiàn)的缺失和異化的部分的補充，吐故納新，讓TCL的企業(yè)文化得到傳承和進化。 TCL新型企業(yè)文化塑造應注意的問題TCL集團在經(jīng)過三十年的發(fā)展，應對現(xiàn)在企業(yè)的企業(yè)文化做出取舍，拋棄不適應企業(yè)未來發(fā)展的成分，添加利于企業(yè)發(fā)展需要的成分，塑造適應企業(yè)的新型文化。人們合理的行為只有經(jīng)過強化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。企業(yè)文化不是企業(yè)門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南，因此，要求企業(yè)必須付諸行動，使企業(yè)的行為與理念保持一致。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。e）領導者身體力行，信守價值觀念企業(yè)領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。d）梳理文化理念由于企業(yè)文化的核心是共有的價值觀，因此，在員工對企業(yè)文化大致有所了解以后，就可以著手企業(yè)文化理念的梳理。有的是塑造企業(yè)高品位形象；有的是改變企業(yè)現(xiàn)存的不良風氣；還有的是為了打造一支具有強大凝聚力和戰(zhàn)斗力的員工隊伍。其次，明確企業(yè)文化建設的目的。c)動員宣傳，使企業(yè)員工認識到企業(yè)文化的重要性首先，使員工對企業(yè)文化及其作用有共同的理解。培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓?？傊?，核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現(xiàn)企業(yè)特征，并為全體企業(yè)員工和社會所接受的價值觀。再次，是考慮企業(yè)的外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、法律、民族文化等方面。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業(yè)文化的形成，每一個人在進入企業(yè)成為企業(yè)的一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀念與企業(yè)的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業(yè)的價值觀能否為每一個成員所接受。不同行業(yè)中的企業(yè)，其企業(yè)文化有自己的特點。 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的塑造 TCL新型企業(yè)文化塑造的步驟a）分析內外因素，提煉核心價值觀一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。7 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的塑造與實施TCL集團在創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的過程中，曾經(jīng)就有過倡導新型企業(yè)文化的嘗試，也體會到了這些文化帶來的成果。b）榜樣的培養(yǎng)TCL企業(yè)應提供給榜樣不斷學習深造的機會，使之不斷開拓視野，培養(yǎng)其對外部環(huán)境變化的敏感程度，使榜樣更具代表性和先進性。同時注意避免榜樣文化建設中的短視、急于求成的現(xiàn)象。TCL企業(yè)應把那些最能體現(xiàn)價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進行宣傳、表彰，并根據(jù)客觀形勢的發(fā)展不斷調整激勵方法。因此，最高管理者贊同改造企業(yè)文化的堅定態(tài)度，并且花時間和精力推動企業(yè)文化變革是至關重要的。相反，蕓蕓眾生中冒出幾個微不足道的小人物，即使他們擁有新觀念新文化，他們的文化實踐肯定會比先進的領導者的實踐要艱巨、困難的多。這是因為：變革企業(yè)文化就意味著要提出新的價值觀念，確定新的企業(yè)文化，也意味著改變那些與新的價值觀念不協(xié)調的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價值觀念和深層機制的權利。他們之所以能意識到企業(yè)生存與發(fā)展條件的變化，意識到企業(yè)文化需要變革，是因為他們所處條件或自身素質存在某些與眾不同的地方。TCL企業(yè)應強調公司中高層領導在企業(yè)文化建設中的帶頭責任，讓中高層領導帶頭參與和支持企業(yè)文化建設工作，這不僅有利于提升公司全體員工對企業(yè)文化建設的重視和參與程度，還能帶動基層員工更廣泛地參與和支持企業(yè)文化建設。從企業(yè)文化形成的角度來看，企業(yè)早期的建立者，他們的個人信念和價值觀對企業(yè)文化的形成有很大的作用。只有對員工進行有效的考核，才能在企業(yè)內部創(chuàng)造一個更坦率、更富有進取性的環(huán)境，這其中體現(xiàn)了對競爭的鼓勵，對人的培養(yǎng)，對優(yōu)秀人才的選拔和造就，可謂一舉多得。 績效管理首先，TCL企業(yè)應建立一套公平、透明的制度，這樣才能對員工進行有效的考評。 培訓和發(fā)展激勵和留住員工的一個關鍵因素是讓員工得到培訓和發(fā)展的機會，優(yōu)秀的人才總是渴望繼續(xù)前進，不斷成長。 尊重人才TCL企業(yè)應把員工視為企業(yè)的主人，堅持對人性的理解和尊重，實行柔性化自主管理，體現(xiàn)人文關懷。 選聘優(yōu)秀人才首先，TCL企業(yè)應選擇符合企業(yè)價值觀的人才；其次，要具備職務所要求的關鍵素質；再次，要具備潛力，能給企業(yè)帶來長遠的利益，而不僅僅是滿足目前的需求。為面對經(jīng)濟全球化、社會信息化的嚴峻挑戰(zhàn)，確保企業(yè)在激烈的市場競爭和生存發(fā)展過程中立于不敗之地，TCL企業(yè)應始終把“人才”作為企業(yè)“可持續(xù)經(jīng)營”的關鍵因素，尊重人才，尊重知識，還應建立有效的激勵制度，讓知識型人才隊伍不斷努力學習，充分發(fā)揮其才能。 注重“人”的培養(yǎng)在經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段，企業(yè)競爭就是人才競爭，這種高科技、高速度的具有激烈競爭性的市場規(guī)則下，TCL企業(yè)一直以來都高度重視人才的學習、培養(yǎng)。如今國內外市場競爭日漸激烈，企業(yè)若不能使消費者感知到與其他企業(yè)的差別，就很難立足國內外市場。有個性才有吸引力，有個性才有生命力?！拔锔偺鞊?，適者生存”，企業(yè)文化只有與時俱進、開拓創(chuàng)新，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，永葆企業(yè)的生機與活力。在全球化競爭的今天，創(chuàng)新比以往任何時代都要重要。企業(yè)文化不是一成不變的，它應隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進行變革，與時俱進才能保證自身強大而旺盛的生命力。因此，TCL企業(yè)應不斷汲取世界一切先進文化的精華，與時俱進、兼收并蓄。 與時俱進、開拓創(chuàng)新、打造特色TCL企業(yè)所處的外部環(huán)境在知識經(jīng)濟時代已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的轉變，市場競爭日趨激烈，市場需求瞬息萬變，科技創(chuàng)新日新月異，產(chǎn)品周期一再變短，這四個基本因素影響著現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展。 添加以提高顧客滿意度為衡量標準的績效考核指標TCL企業(yè)各項制度的設計是為了達到企業(yè)的經(jīng)營目標，績效考核體系除了關注經(jīng)營指標的完成情況之外，還要關注顧客滿意度指標，添加相關的考核指標和內容。 監(jiān)督到人制度的實行必須要落實到人、監(jiān)督到人、考核到人，避免相互推卸責任，來增強制度的執(zhí)行力和員工的責任感。雖然一則新的制度是策劃者精心考慮后的結果，但在試行一段時間后要及時對這一制度的效果進行量化和定性的分析，進一步的改進之后再一次推廣試行。對此，TCL集團應對企業(yè)制度進行一次系統(tǒng)完整的梳理，及時刪減、更改一些過時的陳舊制度，確保制度的適用性，還要明確制度頒布和實施開始的時間，相關責任人和部門。因此，成立專門的企業(yè)文化建設機構同時配置專職的企業(yè)文化建設人員，并制定企業(yè)文化建設的相關制度，這樣才能使企業(yè)文化得到真正的實施，為公司以后企業(yè)文化的發(fā)展奠定基礎[14]。TCL企業(yè)的組織架構已經(jīng)經(jīng)過多次調整，雖然有些方面得到了優(yōu)化，但有些職能尚未突出，比如戰(zhàn)略規(guī)劃與市場研究的職能、品牌管理的職能等，這對于公司的長遠發(fā)展均非常重要，應設立獨立的部門。 完善企業(yè)文化建設相關的組織與制度建設目前，TCL集團的企業(yè)文化建設工作主要是由總部人力資源部主導，各下屬公司人力資源相關部門配合。例如，童叟無欺的誠信意識，道出了現(xiàn)代企業(yè)只有樹立誠信意識，才能在全球化的競爭中取得長遠發(fā)展。 民族精神中華民族自古以來就有自強不息的進取精神、先憂后樂的愛國精神、勇于擔當?shù)呢熑我庾R，這些都是TCL構建企業(yè)文化應當汲取的傳統(tǒng)文化精華。好的企業(yè)，應該在出產(chǎn)品前先出人才，在制造產(chǎn)品前先培養(yǎng)人才，“造人”先于“造物”。在中國，人本思想經(jīng)歷了兩次大的演變，一次是由人本到民本的演變，一次是由民本到人本的演變。TCL應該真正從企業(yè)現(xiàn)實條件出發(fā)，根據(jù)發(fā)展程度落實以人為本原則，同時通過企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷提高以人為本實現(xiàn)的程度和水平，實現(xiàn)人的自由而全面發(fā)展。 “人本”思想“人本”思想即注重人生修養(yǎng)、人生意義、人的本質地位，愛人、重人、為人。 “和”的思想黨的十六屆四中全會提出了“構建社會主義和諧社會”的重大戰(zhàn)略思想，其理論淵源便是中國傳統(tǒng)文化價值體系中的“和”的精神。突出了“人”的位置，人與人、人與自然的和諧關系才是最核心的問題。五千年的中華文化燦爛輝煌、博大精深，TCL企業(yè)作為一個國有企業(yè)，傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)成分不可或缺，任何企業(yè)文化首先都是要根植于其所屬的民族文化之中，這是其精髓和根本。日本企業(yè)文化的成功離不開日本企業(yè)員工擁有良好的道德素質和堅韌的國民精神，離不開立足本國國情，離不開充分汲取西方先進企業(yè)管理制度中的精華。6 TCL企業(yè)文化建設的策略針對上文中所闡述的TCL企業(yè)文化建設過程中存在的一些問題和不足，本人通過圖書館查閱資料，在仔細思考和結合所學知識的基礎上，接下來提出一些加強和完善企業(yè)文化建設的建議和意見。TCL集團在國際化的進程中，在遇到危機時，其企業(yè)員工的價值觀、作風、禮儀等因素都不斷進行了積極強化，但企業(yè)文化建設是企業(yè)的長期行為，僅僅靠企業(yè)文化的三次轉型并不能奏效。一個心態(tài)執(zhí)著的人往往能創(chuàng)造出精品，而心態(tài)浮躁的人則常常出毛病，企業(yè)也是一樣。文化非一朝一夕能形成的，優(yōu)秀的文化是經(jīng)得起時間和實踐考驗的。TCL在進行企業(yè)文化建設時，雖然了解了員工的重要性，但其并沒有充分發(fā)揮員工的主觀能動積極性。 企業(yè)文化建設缺乏持久性文化建設是長期的、持續(xù)不斷的發(fā)展過程，企業(yè)只有不斷探索、不斷創(chuàng)新、不停追求，才能取得成功。TCL的一些主管在用人方面更多的是近親繁殖，這樣使得新加入企業(yè)而有較強個性和能力的員工難以融入。 員工績效和心理需求滿足程度的關系圖 馬斯洛需求層次理論圖 TCL企業(yè)高管需要層次調查匯總表需求層次人數(shù)（人）百分比（%）生理需要00安全需要00社會需要1818尊重需要6565自我實現(xiàn)需要1717TCL集團一些主管在用人方面的圈子太小了。結合員工績效和心理需求滿足程度的關系（）、馬斯洛的需求層次理論（、），知識型員工因為文化和學歷較高，相對而言處于社會打工群的上層，所以他們的需求理所當然處于馬斯洛需求層次理論中的高級需要，即尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。TCL企業(yè)主要從事電器類的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度是很快的，因此，對高知識、高技術的人才需求非常之大。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓班，不僅對外引進一批高素質、高品德的人才，對內也在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部。近幾年，我國企業(yè)的企業(yè)文化建設進入了一個高潮階段，TCL企業(yè)更是實行了三次企業(yè)文化轉型，但還是存在一些問題，現(xiàn)在市場日新月異，其企業(yè)文化缺乏鮮明的個性和獨特風格是其一大劣勢。企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是技術、產(chǎn)品的創(chuàng)新，還包括與產(chǎn)品相關的各種因素的創(chuàng)新，如品牌、商標、服務，以及管理方式、方法、人力資本運營等。企業(yè)文化因素決定了企業(yè)對市場的選擇，影響企業(yè)經(jīng)營策略的制定，因此，企業(yè)必須靠企業(yè)文化的創(chuàng)新使得企業(yè)能出奇制勝。德魯克曾說過“這個世界唯一不變的就是變化”。TCL企業(yè)早先沒有認清自己的特點，發(fā)揮不出本企業(yè)及其文化素質的某種優(yōu)勢，才有了企業(yè)的十年變革，在實踐的基礎上總結經(jīng)驗，在經(jīng)驗的基礎上發(fā)展本企業(yè)的文化個性。公司宗旨明確寫著：組織成就乃每位同仁共同努力之結果。國內外的優(yōu)秀企業(yè)都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。而且，在企業(yè)的發(fā)展過程中，由于外界條件的改變和企業(yè)內部資源和能力的提高，很多制度已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的情況。TCL企業(yè)開展企業(yè)文化建設工作雖有多年，但企業(yè)文化的運作卻顯得缺乏頭緒，企業(yè)文化建設沒有形成一定的規(guī)律，也沒有形成相應的企業(yè)文化建設制度或規(guī)定。TCL企業(yè)在早期的人才建設方面，也建立了一套完整的選人、用人、育人機制，目前，企業(yè)的人才隊伍素質還是比較高的，企業(yè)的人力資源部門也是比較完善和健全的，但長時間分散于各項目，從思想和認識上與公司所倡導的核心價值觀還有差距。企業(yè)制度是企業(yè)人為制定的帶有強制性的對組織內員工行為的規(guī)范，是企業(yè)為實現(xiàn)目標所采取的有力措施，也是維護職工共同利益的有效手段，它能使職工個人的活動得以合理進行[12]。 企業(yè)制度內容不完善企業(yè)制度是一種具體的經(jīng)濟制度，是企業(yè)組織內部的非市場契約，主要用于調節(jié)與企業(yè)經(jīng)營有關的行為主體在企業(yè)內部的各種關系，是對企業(yè)微觀構造及其相關制度安排所作出的一系列界定規(guī)則和約束的總和，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織運營管理一系列行為的規(guī)范化和制度化。TCL在早期的企業(yè)文化建設過程中，對企業(yè)文化的理解還處于表面層次上，只是一些膚淺和簡單的認識，沒有深入體會企業(yè)文化的內在精髓和價值導向作用，沒有認識到企業(yè)文化塑造的復雜性與長期性，也沒有結合企業(yè)的實際情況，付