【正文】 謝謝！。同時(shí)我還要感謝在我學(xué)習(xí)期間給我關(guān)心和支持的各位老師以及同學(xué)和朋友。正是由于他們，我才能在各方面取得顯著的進(jìn)步，在此向他們表示我由衷的謝意，并祝所有的老師培養(yǎng)出越來越多的優(yōu)秀人才，桃李滿天下！通過這一階段的努力，我的畢業(yè)論文《星巴克的營銷優(yōu)勢探析》終于完成了。為了指導(dǎo)我的畢業(yè)論文，放棄了自己的休息時(shí)間在此我向老師表示我誠摯的謝意。參考文獻(xiàn)[1] 赫爾曼急劇擴(kuò)張后的潛在風(fēng)險(xiǎn)：開設(shè)新店的投資壓力巨大。本文通過探討星巴克在本土以及世界各地成功原因以及其在中國市場已經(jīng)或?qū)⒁鎸Φ膯栴}和困難，總結(jié)出影響因素，從而以星巴克作為分析典型對其在華業(yè)務(wù)發(fā)展提出自己的的見解和建議，提出切實(shí)可行的商家營銷策略。星巴克咖啡在全球的迅速擴(kuò)張，可以說是體驗(yàn)營銷造就的品牌傳奇。 口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，星巴克通過員工、顧客、群眾意見領(lǐng)袖等多個(gè)媒介，達(dá)到在過去二十年里投入的廣告費(fèi)每年不到一百萬美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百強(qiáng)品牌，這都得益都星巴克獨(dú)一無二的口碑營銷策略。 本文將星巴克的營銷策略的核心總結(jié)為差異化策略，主要是包括體驗(yàn)式營銷和口碑營銷兩種。并指出以顧客體驗(yàn)為核心的星巴克的企業(yè)價(jià)值觀，形成了競爭對手難以模仿的核心競爭力，星巴克的品牌不過是其價(jià)值觀和文化的外延，而星巴克通過其革命性的人力資源計(jì)劃為顧客創(chuàng)造獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)其價(jià)值觀和文化的傳播。但是市場也是在競爭中不斷變化，星巴克曾創(chuàng)造了一個(gè)咖啡帝國，并前所未有的確定了咖啡行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，這種成功值得我們研究，但是星巴克在擴(kuò)張的過程中也遇到了危機(jī)，這種危機(jī)同樣也值得我們關(guān)注。星巴克的經(jīng)營之道在于其獨(dú)特的品牌識(shí)別系統(tǒng)，全面的市場戰(zhàn)略，嚴(yán)格的縱向、統(tǒng)一的質(zhì)量管理，而且在內(nèi)部營銷、客戶關(guān)系管理、員工培訓(xùn)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、渠道創(chuàng)新等方面都有其獨(dú)特的方式方法。一個(gè)只有20多年歷史的小企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品零售品牌，創(chuàng)下如此佳績實(shí)屬奇跡。”2003年它名列《財(cái)富》美國500強(qiáng)第465位，而公司在11年前上市時(shí)，它只在西雅圖幾個(gè)州擁有165家店面。利用711的通路，將優(yōu)質(zhì)的東西便利帶給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者不管在哪，都能享受到獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)。AEI音樂網(wǎng)為星巴克制作了幾卷音樂帶，都頗受好評，并且贏得無數(shù)贊賞。而百事可樂也利用星巴克在咖啡界的聲譽(yù)，提高產(chǎn)品形象，雙方合作皆能互惠互利。星巴克不斷融入各地不同的文化，在各地設(shè)立結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情的據(jù)點(diǎn)，邀請消費(fèi)者來店體驗(yàn)獨(dú)特的星巴克文化，為此，星巴克需不斷地定位創(chuàng)新，以吸引到更多的消費(fèi)者； 經(jīng)營策略聯(lián)盟1 星巴克聯(lián)合航空公司聯(lián)合航空公司能使星巴克將北美洲的主要市場連接起來，而且也是星巴克能在海外主要市場有效創(chuàng)立起試驗(yàn)機(jī)制。星巴克的目標(biāo)是建立一個(gè)寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解世界各地的星巴克。 創(chuàng)新策略 全球化設(shè)計(jì)創(chuàng)新星巴克的設(shè)計(jì)風(fēng)格主要通過體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧，一方面也創(chuàng)造了對比。其次，星巴克口碑傳播專注于在星巴克有過消費(fèi)體驗(yàn)的每個(gè)顧客。首先，星巴克的口碑傳播始于其員工。在體驗(yàn)營銷時(shí)代，好的營銷應(yīng)該是在每個(gè)接觸點(diǎn)上都讓消費(fèi)者形成難忘的體驗(yàn)，體驗(yàn)營銷的重點(diǎn)應(yīng)該是，發(fā)現(xiàn)銷售過程中與消費(fèi)者的接觸所有點(diǎn)，研究這些點(diǎn)并加以設(shè)計(jì)，通過每個(gè)點(diǎn)的體驗(yàn)建立起品牌在消費(fèi)者心中的良好印象。更重要的是，體驗(yàn)營銷能帶來企業(yè)的核心競爭力。5. 星巴克的營銷政策建議 差異化策略星巴克的差異化策略主要體現(xiàn)在體驗(yàn)營銷和口碑營銷，這2種營銷方式是星巴克最具特色的營銷策略，也是星巴克在中國市場穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的不可或缺的一部分星巴克咖啡在全球的迅速擴(kuò)張，可以說是體驗(yàn)營銷造就的品牌傳奇。 最后，還有最重要的一點(diǎn)，中國是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國家，儒家文化是中國古代主流的道德規(guī)范，并且這種文化也從深層次影響著中國人的為人處世和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。據(jù)了解，星巴克在上海開一家新店需要200萬，而收回直營后的星巴克計(jì)劃在中國的門店數(shù)量增加到500家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。 其次是資金問題，但凡對星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。 對于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問題。此外，星巴克在中國著眼于大城市的市場卻忽略了中小城市的市場，但由于我國的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺陷。尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。因此，星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來感動(dòng)顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠度。星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標(biāo)是為中國的中產(chǎn)階級(jí)為主流的中上階層提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場所，人們在星巴克購買咖啡的同時(shí)，也購買了一種生活方式。星巴克的價(jià)格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”，消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。星巴克實(shí)行的是差別性市場策略，為不同的子市場提供有差異性的產(chǎn)品和服務(wù)。由此，星巴克在中國的急劇擴(kuò)張已經(jīng)箭在弦上。通過股權(quán)收購,星巴克取得北京美大咖啡有限公司90%股份,且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營權(quán)。2006年9月, 星巴克與美心公司合作建立成都星巴克之后, 在廣州美心星巴克公司中的股權(quán)增至51%。星巴克中國的發(fā)展歷程告訴我們，中國咖啡市場很大，不容忽視。沿海型這一類城市的共同特點(diǎn)是，商業(yè)化發(fā)展較為發(fā)達(dá)，人口結(jié)構(gòu)中有不少是高薪的白領(lǐng)階層，思想上較為開放。 此外，星巴克門店所在的位置多以人流繁多的商圈為主，另外，在車站邊等人流量較大的地點(diǎn)也是星巴克的重要據(jù)點(diǎn)，因?yàn)槌速u給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。 在產(chǎn)品方面，星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。 星巴克在中國的營銷策略 在華營銷策略星巴克以特許加盟和合資的方式進(jìn)入中國市場,隨著中國市場利潤的增加,為了謀求在合作中具有更大的話語權(quán)與控制權(quán),星巴克逐漸轉(zhuǎn)變其在華經(jīng)營模式,這種轉(zhuǎn)變值得探討與借鑒[9]。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤率和銷售額大跌。以麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞在5個(gè)城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個(gè)新產(chǎn)品，后者則是津津樂道于營造創(chuàng)始人[8]。 　　(3) 快餐店賣咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類： 　　(1) 咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。此外，星巴克進(jìn)駐故宮，使用包公相做廣告宣傳等等，在中國國內(nèi)無疑掀起了一波保護(hù)自有傳統(tǒng)文化以及是否應(yīng)讓外國元素進(jìn)入中國核心的討論浪潮中。在中國，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國內(nèi)廠商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來越來越多的質(zhì)疑。但是從另一個(gè)角度來看，星巴克在中國的發(fā)展又面臨著相當(dāng)多的問題和麻煩。據(jù)相關(guān)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，中國目前的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平，存在著巨大的商業(yè)空間[6]。如今，星巴克在中國有230多家連鎖店，這相當(dāng)于美國的人口總數(shù)。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習(xí)慣。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營理念很有發(fā)展前景[5]。發(fā)展星巴克在中國的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為了舒爾茨及星巴克重要的一步。由于咖啡業(yè)的特殊性，星巴克非常依賴于現(xiàn)有的一些供給因素，例如咖啡豆的價(jià)格，如果原料價(jià)格上漲，對星巴克來說是非常具有打擊性的[4]。 另一個(gè)潛在威脅是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。一些例如Peet’s 和the Coffee Bean的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。、(4) 威脅 近來，激烈的競爭已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。這無疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。比起開設(shè)分店，星巴克更傾向于利用低成本來擴(kuò)大市場，為此星巴克也提供了一系列的產(chǎn)品來賣給其他公司，比如他的瓶裝產(chǎn)品Frappuccinos以及別的一些特色商品。(3) 機(jī)遇 通過收購公司，例如Seattle’s Best, XM Caf233。 Tea Leaf，他們供應(yīng)各式各樣不同種類的咖啡。一般來說，星巴克非常刻板且集中的制定他的商業(yè)計(jì)劃，而不是依據(jù)分店所在的當(dāng)?shù)厍闆r來制定計(jì)劃。為了給全球客戶一個(gè)固定的價(jià)格，星巴克在國際關(guān)系上缺乏一些小策略。 基本上，星巴克的主要問題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。這些持反對意見的人在地域分布上也沒有任何共同點(diǎn)。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。星巴克的目的是要把自己的店鋪?zhàn)兂沙液凸疽酝馓峁┟赓M(fèi)網(wǎng)絡(luò)和舒適座椅