【正文】 （4）將管理者的公務(wù)角色與友情分開是很重要的，這并不是說管理者不可以同員工交朋友，但管理者必須把經(jīng)理職責(zé)放在第一位。（2）管理者應(yīng)允許員工擁有自己的工作方式。（4）最后一點(diǎn)是要善于利用字條的提示作用。（2）即使公司尚未制定正式的績效考核政策，管理者也可以定期評估所有員工的工作表現(xiàn)。（2）從雇員開始工作的那一天起，管理者就應(yīng)與其商定工作責(zé)任、目標(biāo)、重點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。若被忽視或不加以解決，這些問題就會變得越發(fā)嚴(yán)重，導(dǎo)致問題員工。四）處理員工的八個(gè)”不要”1．不要受情緒主導(dǎo)；2．不要拖延處理：3．不要只說“有問題”；4．不要用電話處理問題；5．不要“一步登天”： 6．不要偏私7．不要歧視： 8．不要將自己塑造為不會犯錯(cuò)的神：五）懲罰員工不是苦差 處理員工的技巧是管理者不可不知的，更是出色的管理者必須駕馭的。二）只會壓制自己叫做物”；只會糾正自己叫做“亂”；只會節(jié)省自己叫做賤”。三）一旦縱容能力不足的人，把一個(gè)錯(cuò)誤的人擺在一個(gè)錯(cuò)誤位置上面，就是人力管理資源中的一個(gè)失敗。很多主管就有這樣的心態(tài)?！边@就是所謂的縱容能力不足的人，這種現(xiàn)象對團(tuán)體有欠公平，其根源在于許多領(lǐng)導(dǎo)怕別人超越自己，所以就只好互相包庇。而不是縱容能力不足的人?！翱蛻簟笔瞧髽I(yè)的外部客戶， “員工”是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有內(nèi)外兼顧，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。他認(rèn)為任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，不應(yīng)把學(xué)習(xí)與工作分割開，應(yīng)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。瑞定(J。四是強(qiáng)調(diào)‘‘團(tuán)體學(xué)習(xí)”。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。 善于不斷學(xué)習(xí)，是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。四）學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)自身的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，未來真正出色的企業(yè)將是能夠使各階層人員全心投入并不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。三）研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。拒絕學(xué)習(xí)的人對自己來說是停滯不前，而相對別人來說是不斷的落后，進(jìn)步的企業(yè)永遠(yuǎn)不歡迎這樣的員工。第十講 縱容能力不足的人【本講重點(diǎn)】留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對團(tuán)隊(duì)有欠公平重視提高員工的滿意度怕別人超越自己，只好相互包庇別在辦公室里當(dāng)老好人一、留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對團(tuán)隊(duì)有欠公平 一）每個(gè)企業(yè)和組織里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人在每個(gè)組織里是必然的一種現(xiàn)象，但是企業(yè)決不能縱容這些能力不足的人。答： 【本講總結(jié)】企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼中只有“超級明星”的做法是錯(cuò)誤的，企業(yè)的發(fā)展是依靠中等資質(zhì)的人加上少數(shù)“超級明星”共同努力得來的。在社會發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)對再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。既要態(tài)度堅(jiān)定、克服阻力，又要積極宣傳、形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。 ◆4組織實(shí)施與持續(xù)改善 實(shí)施企業(yè)再造方案必然會觸及原有的利益格局。對于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，企業(yè)還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。 ◆2設(shè)計(jì)并評估流程改進(jìn)方案 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，企業(yè)必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。 可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。 重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。 二）面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。變化(Change)——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng) 成為持續(xù)不斷的事情。競爭(Competition)——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，并發(fā)生了根本性的變化。四、進(jìn)行企業(yè)再造一）今天，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)如下： 顧客(Customer)——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。不停地推動企業(yè)進(jìn)步。很多企業(yè)的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直難以縮小，要提高一般員工的素質(zhì)，管理人員要持之心恒，而不是出了問題或有了危機(jī)感便狠抓一陣，之后又不了了之。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。 三）OEC管理法中包含了①“一核心”、 ②“三原則”、 ③“四階段”?！芾矸ㄓ扇齻€(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系——日清體系——激勵(lì)機(jī)制?！芾矸ㄒ部杀硎緸椋骸叭帐氯债?、日清日高”即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。其內(nèi)容為：OOvemU(全方位)、EEveryone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、CControl(控制)、Clear(清理)。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”!三、追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成原動力一）海爾的OEC管理法，即英文“OvemU、Every、ControlandClear39。 ◆6 “三只眼理論”和“浮船法” 企業(yè)“三只眼”用來緊盯員工和用戶，緊盯政府，緊盯市場變化，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，在產(chǎn)品上也許不需要盡善盡美，但是一定要比競爭對手技高一籌，即總是保持高于市場的水平。 6S大腳?。骸?S大腳印”使用的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。 ◆3 問題解決三步法 緊急措施；過渡措施；根治措施◆4九個(gè)控制要：5W3H1S 5W—— why(目的)what(標(biāo)準(zhǔn))where(地點(diǎn))who(責(zé)任人)when(進(jìn)度)；3H how(方法)how much(數(shù)量)how much cost(成本)；1S—safety(安全)。 ◆2 “休克魚”理論 吃“休克魚”是一種兼并模式。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。圍繞這一主題，海爾制定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；制定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；制定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；制定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；制定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。③海爾的啟示：走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。這便是企業(yè)能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在?！? 一種地區(qū)趨勢 在亞洲，股東已經(jīng)開始起來維護(hù)自身權(quán)利。三）什么是良好的治理結(jié)構(gòu)?雖然良好的公司治理結(jié)構(gòu)并沒有固定的模式，不過經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)還是確定了一些普遍的標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)必須保障股東與利益關(guān)系人的權(quán)利，必須公布其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績與股權(quán)結(jié)構(gòu)。二）“認(rèn)真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。四）一個(gè)公司要有兩本書，第一本是紅皮書，是公司的策略，也就是作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)；第二本是藍(lán)皮書，就是SOP——標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。海爾的“斜坡論”形象地說就是：企業(yè)的基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，企業(yè)就會滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就毀于一旦。這里，A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；M代表企業(yè)的規(guī)模； ①日事日畢是解決基礎(chǔ)管理問題，使F動1F限 ②③日清日高是解決加速度的問題，使F動2+F限3F阻2。二）“海爾定律”即斜坡球體定律的具體內(nèi)容為：企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。第九講 未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)【本講重點(diǎn)】完善的公司一定會有成型的政策何謂“標(biāo)準(zhǔn)”追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成原動力進(jìn)行企業(yè)再造一、完善的公司一定會有成型的政策一）設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)很容易疏忽的地方，雖然有工作手冊、工作流程，但標(biāo)準(zhǔn)的精髓我們卻沒有掌握。五、自檢：81工作中不做老板只做哥們兒有何弊端？【本講總結(jié)】 本章講述了“不做老板只做哥們兒”這個(gè)管理上的誤區(qū)，作為管理者應(yīng)將工作關(guān)系與朋友關(guān)系分清，不能將私人感情混入工作之中。套用管理者的定義，管理者是為目標(biāo)而存在的，目標(biāo)是檢驗(yàn)對錯(cuò)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。四、在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門（一） 管理者在老板面前應(yīng)代表下屬把部門的信息全面反饋。和手下在一起要保持管理者的威嚴(yán)（二）充當(dāng)管琿者的角色，一定要公事公辦，公私分明。二、別在員工面前作踐自己（一） 上司就代表了公司，上司對公司沒有信心，員工怎么能對公司有信心?（二） 管理者需要樹立自己的威信，要嚴(yán)格要求下屬，而不能放縱下屬。二）做為一名主管不應(yīng)在下屬面前輕易暴露出自己的心態(tài)，將喜怒哀樂都放在臉上，希望給下級一個(gè)好印象是人之常情，但是經(jīng)理人應(yīng)該首先被別人尊重，其次才是被人喜歡?！颈局v總結(jié)】 只見問題不見目標(biāo)是企業(yè)管理者一個(gè)易犯的錯(cuò)誤，如果一個(gè)管理者整天忙于解決各種問題，扮演救火隊(duì)員的角色，就會忘記要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，久而久之會喪失創(chuàng)造力。 ◆3挑戰(zhàn)這些關(guān)鍵假設(shè)能帶來哪些機(jī)會自檢：71：簡要記錄一天的工作情況，檢查你自己把時(shí)間都浪費(fèi)在哪些不必要的地方。但是事實(shí)上，許多經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn)，有些假設(shè)只是企業(yè)自己想當(dāng)然的，盡管已經(jīng)存在了若干年，但是并不符合現(xiàn)實(shí)情況。比如，對于汽車行業(yè)和零售業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，它們的回答會非常相似。中國企業(yè)以善于模仿而著稱，但是隨著全球化和競爭的加劇，中國企業(yè)應(yīng)該更加重視目標(biāo)創(chuàng)新。二）解決問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)的創(chuàng)新。如果企業(yè)以同樣的方式給客戶提供相似的產(chǎn)品，客戶只能根據(jù)價(jià)格來進(jìn)行選擇。四）目標(biāo)要面向未來的市場環(huán)境。（4）為了平衡地進(jìn)行工作，所有經(jīng)理人還應(yīng)該兼顧短期的目標(biāo)和長期的目標(biāo)。（2）上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。一般來說，兩三年之內(nèi)所發(fā)生的事情和問題是短期，三五年之內(nèi)的是中期，五年到八年甚至十年的為長期。五、勿忘短、中、長期目標(biāo)一）SNART原則?S是明確的、具體的；M是可衡量的；A是可接受的；R是現(xiàn)實(shí)可行的；T是有時(shí)間限定的。（5）目標(biāo)管理的核心是建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓下屬努力去達(dá)到既定目標(biāo)。②制訂計(jì)劃③分層行動：行動可分為如下5個(gè)層次：◆1重要又緊急◆2重要但不緊急◆3緊急但不重要◆4 繁忙 ◆5浪費(fèi)時(shí)間（3）帕金森有一條定律：“工作會展延到填滿所有的時(shí)間。（2）“目標(biāo)管理法”可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。所需要的決策為數(shù)不多，但卻是關(guān)鍵的。有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。六）有效的管理者制定有效的決策。五）有效的管理者把精力集中于主要的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域里，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。配備人員要用人所長，看他是否具備完成這項(xiàng)任務(wù)的能力和素質(zhì)。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候，他們首先應(yīng)想到的問題是：“人們要求我取得什么成果?”而不是許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。（4）對于利用時(shí)間更為重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由時(shí)間”。“我是否浪費(fèi)了別人的時(shí)間而無助于發(fā)揮他的有效性?”如果有，去掉這樣的事情。把管理者對時(shí)間的分配情況記錄下來，然后問這樣的問題：“這件事如果根本不做，會出現(xiàn)什么情況呢?”如果沒什么，就不去做。管理者應(yīng)該清楚自己所能支配的時(shí)間是很有限的，他們必須利用有限的時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的工作。但是，管理者必須認(rèn)識到：如果他不經(jīng)特殊努力實(shí)現(xiàn)有效性，他將成為無效的管理者。（4）管理者在組織之內(nèi)，但是要有效工作，管理者還必須努力認(rèn)識組織以外的情況。他對管理者工作中面臨的現(xiàn)實(shí)問題的描述更是成為經(jīng)典，被人們到處引用，這些問題如下：（1）管理者的時(shí)間一般容易“屬于別人”。有效性是必須學(xué)會的，也是可以學(xué)會的。二）有效的管理者應(yīng)該增強(qiáng)目標(biāo)意識、強(qiáng)化目標(biāo)思維，花大力氣搞好企業(yè)目標(biāo)研究與目標(biāo)設(shè)計(jì)，并根據(jù)形勢的變化適時(shí)調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)重點(diǎn)，從而把企業(yè)引向勝利的彼岸，創(chuàng)造輝煌的業(yè)績。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力。IBM有一個(gè)強(qiáng)大的對手——美國戴爾，戴爾制定了針對IBM的三個(gè)促銷方案，1．直接組裝，2．直接送貨，3．直接維修，使得戴爾成功地分割了IBM的市場份額。因?yàn)殡S著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍，互相推脫，到最后危機(jī)終于無法挽救，公司就會破產(chǎn)倒閉。試想如果一個(gè)公司一個(gè)月要開幾次會，平均每個(gè)主管一天要開多少會?將每個(gè)人在會議中所消耗的時(shí)間換算成人力資源成本，將是非?？捎^的。三）IBM的三個(gè)危機(jī) 美國的IBM公司被稱為是很危險(xiǎn)的公司，是從“墳?zāi)埂敝嗅绕鸬木奕?，?