【正文】 企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險大。戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的各項經(jīng)營資源；有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)；熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭的情況，做到“知彼”，爭取產(chǎn)品及市場優(yōu)勢；生產(chǎn)高度專業(yè)化，可達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，形成“小巨人”。集中戰(zhàn)略有賴于該目標(biāo)細(xì)分市場與行業(yè)中其他細(xì)分市場之間要有明顯的差異性。因而此戰(zhàn)略的最突出特征是：企業(yè)專門服務(wù)于總體市場的一部分，即對某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場做密集型的經(jīng)營。如雅芳：不上柜臺。利用各種信息傳播媒體，使顧客 感到產(chǎn)品差異；通過服務(wù)形成差異。產(chǎn)品的外在因素差別化創(chuàng)造良好的商品形象，即充分地利用產(chǎn)品的定價、商標(biāo)、包裝、銷售渠道及促銷手段，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差異化。此時企業(yè)如不能推出新的差異化，企業(yè)因價高而處于劣勢。因為設(shè)計、研發(fā)費(fèi)用和原材料等成本高，因而企業(yè)把“特色”放在第一位，成本居第二位；買主對差異化所能承受的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，此極限就是產(chǎn)品差異化的前提。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)以其產(chǎn)品特色贏得消費(fèi)者的信任，從一定程度上回避了行業(yè)內(nèi)的競爭，形成獨(dú)家經(jīng)營的市場；利用顧客對其特色的注意和信任，降低消費(fèi)者對產(chǎn)品價格的敏感程度；顧客對特色產(chǎn)品的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘；差異化戰(zhàn)略的高邊際收益和高利潤增強(qiáng)了其對付競爭對手的能力，同時增強(qiáng)對付供應(yīng)商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對產(chǎn)品的信賴，使替代品無法同其競爭。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有獨(dú)特性，即具有與眾不同的特色。當(dāng)企業(yè)沒有認(rèn)識到成本行為不同的細(xì)分市場的存在時，常常會陷入無意識的交叉補(bǔ)貼中。有時各種成本驅(qū)動因素是反方向起作用的。成本降低中的相互矛盾。未能利用聯(lián)系。未能明確其成本優(yōu)勢的來源也許會使該企業(yè)力圖通過提高全國性市場份額的方法，來降低成本。如一家具有最大全國性市場份額和最低成本的企業(yè)也許會錯誤地認(rèn)為全國性市場份額對成本具有驅(qū)動作用。對成本驅(qū)動因素的誤解。成本降低計劃通常集中在大規(guī)模成本活動或者像零部件制造及裝配這類直接活動上。他們往往把外購性投入視為一種次要的輔助性職能。忽視采購。 戰(zhàn)略陷阱（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的錯誤）只注重制造活動的成本。20世紀(jì)80年代美國卡車運(yùn)輸業(yè)中，批準(zhǔn)使用兩節(jié)拖車的法規(guī)可能對其成本有高達(dá)10%的影響；同時，有工會組織的司機(jī)工資費(fèi)用要高得多。 （10）制度因素。如通行的工資水平和稅率在不同國家、不同地區(qū)都有顯著不同。 （9）地點(diǎn)（地理位置）。自主政策反映了企業(yè)戰(zhàn)略，并通常涉及到在成本和差異化之間有意識地權(quán)衡取舍。當(dāng)然，率先推出者也會面臨不利，后進(jìn)入企業(yè)可以購買最新設(shè)備（當(dāng)今鋼鐵業(yè)和計算機(jī)行業(yè)的一種優(yōu)勢）或避免高額的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)費(fèi)用。通常，價值活動的成本反映了時機(jī)選擇因素。如果企業(yè)擁有自己的計算機(jī)和軟件而不用與計算機(jī)服務(wù)部門打交道，那么定貨處理系統(tǒng)的成本會降低，而發(fā)貨后勤活動的成本則取決于企業(yè)是否擁有自己的運(yùn)輸隊。當(dāng)然，聯(lián)合也能使成本上升。它能使企業(yè)避開具有相當(dāng)討價還價能力的供應(yīng)商或客戶。聯(lián)合（一體化）。一個企業(yè)內(nèi)部一個經(jīng)營部門與其他經(jīng)營部門的相互關(guān)系也影響成本。如把巧克力以液狀而不是條狀進(jìn)行運(yùn)輸，能夠減少糖果商的加工成本。如復(fù)印機(jī)生產(chǎn)中，外部購件的質(zhì)量與組裝完畢后的調(diào)校有著聯(lián)系，佳能公司發(fā)現(xiàn)通過外購較高精度的零部件確實能夠減少對調(diào)校的需要。如采購與組裝之間的協(xié)調(diào)，可以減少庫存需要。價值活動之間的聯(lián)系貫穿于整個價值鏈，如直接和間接活動之間（機(jī)械加工和機(jī)械維修）、質(zhì)量保證和其他活動之間（如檢查和售后服務(wù)）等。一項價值活動的成本通常受到其他活動的實施情況的影響，這些聯(lián)系為降低彼此關(guān)聯(lián)活動的成本創(chuàng)造了機(jī)會。固定成本會對利用率低下進(jìn)行懲罰，固定成本與變動成本的比例意味著價值活動對于利用率的敏感性。外溢效應(yīng)的速度也決定學(xué)習(xí)能為一個企業(yè)產(chǎn)生成本優(yōu)勢，還是只能降低全行業(yè)的成本。學(xué)習(xí)能隨時間的推移而使成本降低的機(jī)制非常之多，包括：改變布置、改進(jìn)生產(chǎn)計劃、提高勞動效率、有利于生產(chǎn)制造的產(chǎn)品改進(jìn)計劃、提高資本利用效率的程度和使原材料更好地適應(yīng)于工藝流程等因素。如當(dāng)金屬罐頭盒廠的生產(chǎn)線數(shù)目超過15條時，企業(yè)就會變得難以控制。生產(chǎn)能力利用率的提高，是把現(xiàn)有廠房設(shè)備和人員的固定成本分?jǐn)偟酱笈可?，而?guī)模經(jīng)濟(jì)則意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動在較大規(guī)模上效率更高。一項價值活動的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模非經(jīng)濟(jì)。沒有一種成本驅(qū)動因素能夠單獨(dú)決定企業(yè)的成本地位。成本行為取決于影響成本的大量結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動因素。這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。（3）企業(yè)注意力集中于成本，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。風(fēng)險大。此戰(zhàn)略的缺點(diǎn)投資大。購買者從一個銷售商轉(zhuǎn)向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒有。適用行業(yè)在市場競爭中價格競爭占主導(dǎo)地位的行業(yè)，如鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求建立大規(guī)模高效率的設(shè)施；努力追求基于經(jīng)驗的成本下降，嚴(yán)密控制成本和管理費(fèi)用，追求研發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)思想:企業(yè)要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。選擇型。評估競爭者的反應(yīng)型態(tài)沉默型。判定競爭者的目標(biāo)每兩個競爭者在市場上尋求什么？競爭者各項行為之背后隱藏的動機(jī)是什么？如：競爭者可能追求利潤最大化，但是長期利潤還是短期利潤？如：每一競爭者都有不同權(quán)數(shù)的目標(biāo)組合，但在獲利能力、市場占有率成長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)地位等方面，競爭者賦予各項指標(biāo)的相對權(quán)數(shù)如何？了解其組合后，可知競爭者對目前財務(wù)狀況的滿意程度及將會采取的競爭攻擊類型。缺點(diǎn)：企業(yè)易陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，組織士氣低落； 企業(yè)在做出放棄或分離決策時，要及時而果斷，方法措施要得當(dāng)，否則易拖跨整個企業(yè)。戰(zhàn)略撤退能保存企業(yè)實力，等待時機(jī)再進(jìn)攻。實施對象是陷入危機(jī)而又值得挽救的經(jīng)營事業(yè)。其適用條件是：企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點(diǎn)。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)因經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮才能最大限度地減少損失，保存實力。其適用條件：企業(yè)已預(yù)測到或感知到外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利對付不利的外界環(huán)境。類型按動機(jī)不同可分為：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。故是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。 缺點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展緩慢； 易坐失良機(jī)。類型作為一種內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略，在處于上升趨勢的行業(yè)或不大變化的環(huán)境中，會很有效。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的主要弱點(diǎn)是企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來的管理上的復(fù)雜化；另外，需要大量的投資。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。通過縱向一體化帶來的市場交易內(nèi)部化，企業(yè)可獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向為他目前的產(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。時代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)。 成功實行集中多角化的企業(yè)： 杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料?？紤]實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。亦稱集中多角化或同心多樣化。 多角化的誤區(qū)：以盲目追求市場機(jī)會為多角化的指導(dǎo)思想，忽略企業(yè)的競爭優(yōu)勢；多角化即是進(jìn)入到不相關(guān)的行業(yè)中經(jīng)營；多角化一定能降低風(fēng)險；企業(yè)只有多角化才能擴(kuò)張。從企業(yè)經(jīng)營范圍看，戰(zhàn)略態(tài)勢有：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項產(chǎn)品占95%以上優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項產(chǎn)品占70%以上、95%以下技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：技術(shù)相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：如首鋼公司，生產(chǎn)鋼材、電子儀表、計算機(jī)、洗衣機(jī)、電風(fēng)扇、服裝，還開辦陶粒廠，開采大理石、花崗巖，開設(shè)賓館，涉足航運(yùn)及金融業(yè)等。 一項對53個奉行增長戰(zhàn)略企業(yè)的研究表明，這些企業(yè)通常采用下述戰(zhàn)略的一種或幾種：他們選擇一個發(fā)展速度快于整個經(jīng)濟(jì)增長速度的主要經(jīng)營領(lǐng)域；他們選擇兩個該具體分部門服務(wù)的擴(kuò)展特別迅速的細(xì)分市場；他們選擇兩個在該主要經(jīng)營領(lǐng)域中處于經(jīng)濟(jì)增長早期階段的具體分部門；他們綜合運(yùn)用內(nèi)部擴(kuò)展、購并和收購等方式以實現(xiàn)增長；通過國外銷售和國外制造兩方式進(jìn)入國外市場。企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析分析中應(yīng)注意的問題 三、 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣 從企業(yè)內(nèi)部條件中找出1015個優(yōu)勢與劣勢要素； 根據(jù)要素的相對重要性，確定其權(quán)數(shù)（01，且權(quán)數(shù)之和為1）； 用4評分值分別代表主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢； 計算各要素的加權(quán)得分值；計算企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的綜合加權(quán)評價值。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析企業(yè)償債能力分析企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況分析企業(yè)獲利能力分析盈虧分析 盈虧狀況分析 經(jīng)營安全狀況分析雷達(dá)圖分析： 收益性：資產(chǎn)報酬率 所有者權(quán)益報酬率 銷售利稅率 成本費(fèi)用率成長性：銷售收入增長率 產(chǎn)值增長率安全性：流動比率 速動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 所有者權(quán)益比率 利息保障倍數(shù)流動性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)性：全員勞動生產(chǎn)率 勞動裝備率 產(chǎn)品及市場營銷分析 產(chǎn)品市場競爭力分析a:產(chǎn)品市場地位分析 *市場覆蓋率 *市場占有率b:產(chǎn)品的收益性分析 *銷售額的abc分析 *邊際利潤分析 *量本利分析c:產(chǎn)品的成長性分析 銷售增長率 市場擴(kuò)大率 d:產(chǎn)品競爭力分析 分析相對于其他競爭產(chǎn)品來說在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 市場占有率低高 低 高 高 銷售增長率?常用的分析方法：波士頓矩陣?合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 判斷原則： right goods 符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 right place 適應(yīng)市場及用戶要求（5R） right time 良好的經(jīng)濟(jì)效益 right price 自我調(diào)整機(jī)制 right quantity?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整評價指標(biāo)體系產(chǎn)品結(jié)構(gòu)綜合效益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)效果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài) 社會效益技術(shù)與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益技術(shù)與質(zhì)量現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)