【正文】 酒店MBA案例（2）一流品牌為何賺不到一流利潤？——走進王府飯店揭開酒店經(jīng)營之謎改革開放二十年來，是誰最先按現(xiàn)代企業(yè)制度進行變革？是誰最早引入國外經(jīng)營理念來經(jīng)營企業(yè)？是誰曾代表著國內(nèi)企業(yè)管理最高水平？這就是我國的酒店業(yè)。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細分市場來設(shè)計和開發(fā)的，清晰的品牌戰(zhàn)略來自于清晰的STP戰(zhàn)略。萬豪酒店通過創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價值的顧客”的模式，這是一個很典型的案例。作為酒店經(jīng)營者，您必須經(jīng)常問自己：我是準(zhǔn)備在競爭中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護自己的市場，還是準(zhǔn)備為新的細分市場開發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進性，從而降低成本，因為現(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。中國酒店業(yè)要想在激烈的競爭中勝出并獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須虛心向國外同行學(xué)習(xí)，扎扎實實地提升自己的管理水平。隨著中國最終加入ＷＴＯ，著名的酒店集團如喜來登、希爾頓、威斯汀等品牌已氣勢洶洶地吹響了進軍中國酒店業(yè)的號角，國際性品牌和本地酒店的交鋒在所難免。據(jù)悉，中國大酒店原由香港新世界酒店（集團）有限公司管理，但從2001年年初開始換由“萬豪”管理，相應(yīng)地，“萬豪”每年從中國大酒店的營業(yè)額中提?。?001年業(yè)界沸沸揚揚地傳言稱中國大酒店已被美國具有良好酒店管理能力的萬豪酒店管理集團收購，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。２億和３花園酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無可奈何地說，“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營業(yè)績?nèi)栽谝徊揭徊降鼗颉顪Y’……”２０００年中國大酒店的總收入是３１個億，比起１９９６年花園酒店的總收入５現(xiàn)在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆搶奪，各大酒店在這場競爭中幾乎“潰不成軍”；就娛樂來講，大城市里的娛樂場所遍地開花，酒店娛樂業(yè)的收入也是日益萎縮。面對價格敏感型顧客，過多的房間并不能為“公平旅館”創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如果沒有競爭或者沒有可預(yù)見的競爭存在，那么就沒有必要進行提升。 　　在一個有競爭的細分市場中進行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細分了其顧客市場。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價值的購買者。現(xiàn)在的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”的房間多花一點錢?！肮剑‵airfield）”始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時，華爾街日報是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元。當(dāng)時，萬豪將“彈性套房”的價格定在7595美元之間，并計劃到1999年3月1日時建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。對于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)來說，新的特性增加到什么程度時才需要進行提升？又到什么程度才可以創(chuàng)造一個新的品牌？答案是：當(dāng)新增加的特性能創(chuàng)造一種新的東西并能吸引不同目標(biāo)顧客時，就會有產(chǎn)品或服務(wù)的提升或新品牌的誕生。如果調(diào)查顯示某細分市場上有足夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬豪”就會將產(chǎn)品或服務(wù)進行提升以滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細分目標(biāo)顧客群中，許多人對一系列不同的特性有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個新的“顧客群”并開發(fā)出一個新的品牌。從某種意義上說，“萬豪”的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。 萬豪酒店創(chuàng)新之道　　“萬豪”會在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當(dāng)其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出針對這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進行顧客需求調(diào)研。顧客的信心并不是建立在“萬豪”這個名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿足顧客的需求而設(shè)計的”。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級品牌，但主品牌會受到影響。與“萬豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級品牌中都能見到她的名字，如“希爾頓花園旅館”等。 　　“萬豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個字眼相對少見，而“米琪林”卻隨處可見。萬豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個價格點的市場還沒有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價位的某些顧客還沒有被很好地服務(wù)，她就會馬上填補這個“空白”。 　　經(jīng)過多年的發(fā)展和演化，萬豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個品牌。 　　伴隨著市場細分的持續(xù)進行，萬豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比Fairfield Inn（公平客棧）的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬豪”又開發(fā)了一些新的品牌。后來，萬豪酒店對市場進行了進一步的細分，推出了更多的旅館品牌。這家著名的酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）以及Marriott Marquis（萬豪伯爵）等等。就酒店業(yè)而言，上述企業(yè)在品牌及市場細分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內(nèi)部質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延伸到許多細分市場上；而“萬豪”則偏向于使用多品牌策略來滿足不同細分市場的需求，人們（尤其是美國人）熟知的萬豪旗下的品牌有“庭院旅館（Courtyard Inn）”、“波特曼?麗嘉（Ritz Carlton）”等。現(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。但絕對數(shù)字 1 所引起的連鎖反應(yīng)是萬萬忽視不得的。假定這 17 人每月也平均花費 300 元餐費，那么由于李老太的不滿，這家酒樓一年就要損失 61200 元， 10 年就損失 萬元。假定李老太真的告訴了 11 個人，同樣的研究表明，這 11 人又各自會與大約另外 5 人說起此事。這件事所帶來的連鎖反應(yīng)更糟。 　　 其實，失去李老太 1 位顧客，不僅僅意味著失去了每月 300 元，其失去的實際上要遠遠超過這個數(shù)目。李老太對他們并不重要，即使每月少掉她那 300 元，他們也不會關(guān)門。她每月在這里花掉 300 元，但在經(jīng)營者眼里，她和別的顧客沒有什么兩樣，也根本沒人理會她到底是否滿意。在給她上湯羹時沒有分湯羹服務(wù)，餐具中有幾件是殘破的，殘破的湯勺劃破了嘴唇，這家企業(yè)硬說是她自己不小心咬破的。筆者在講學(xué)中多次提及這方面的案例：李老太是一家餐飲企業(yè)的老主顧。一個企業(yè)只要比以往多維持 5% 的顧客，則利潤可增加 25% 以上。美國的一項研究報告指出：兩次光臨的顧客可為企業(yè)帶來 2585% 的利潤，吸引他們再次光臨的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞，其次是產(chǎn)品本身，最后才是價格。但我們餐飲業(yè)的不少管理者卻未必弄得明白。 1 與 17 的關(guān)系 譬如說，在重要節(jié)日或客人的生日，為客人寄上一張飯店特制的賀卡，花費不多，卻能讓客人高高興興地記住飯店。這是我國飯店在培養(yǎng)忠誠顧客上的一個薄弱環(huán)節(jié)。 　　第六，重視保持與顧客在購買后的溝通，進一步提高顧客的忠誠度。除免費產(chǎn)品外，企業(yè)還可提供折扣產(chǎn)品，產(chǎn)品范圍與免費產(chǎn)品的相同，例如國外一些飯店可以為客人提供租車折扣。積分制的基本內(nèi)容是：顧客每消費一次企業(yè)的產(chǎn)品，都會根據(jù)消費金額獲得相應(yīng)的積分，當(dāng)積分達到企業(yè)給定的某個標(biāo)準(zhǔn)時，就可以獲得免費的消費機會。 FP( FrequencyProgram) 即?？陀媱?，是企業(yè)為了爭取回頭客而經(jīng)常采用的一種物質(zhì)激勵手段，目前在國外飯店業(yè)和航空業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。 　　第五，制訂常客獎勵計劃，激發(fā)客人重復(fù)購買的欲望。通過計算機系統(tǒng)，該飯店的前臺人員在客人辦理入住手續(xù)的時候就知道：他的房間是否需要一只熨斗；她是否需要一樓的無煙客房。這樣，當(dāng)客人再次惠顧時，飯店就能夠提供更有針對性的個性化服務(wù)，從而進一步強化顧客的滿意度和忠誠度。飯店在管理實踐當(dāng)中，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果，為每一位顧客建立起完備的數(shù)據(jù)庫檔案。 　　第四，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，加強顧客信息管理。通過這種方式，既能夠體現(xiàn)出飯店對客人的關(guān)心與尊重，又能夠知道飯店在哪些方面還存在著問題，需要立即改進，而在哪些方面做得比較好，需要繼續(xù)堅持。對于所有住店客人，飯店必須想方設(shè)法了解客人的真實感受。對于提出投訴的客人，飯店應(yīng)認(rèn)真耐心聽取顧客的抱怨，及時地提出令客人滿意的補救方法予以妥善解決。一個不滿的客人可能會不聲不響地轉(zhuǎn)而選擇其它飯店，也可能向他周圍的每一個人訴說他的不滿。在許多飯店管理者的眼里，只要顧客在住店期間沒有對飯店進行投訴，飯店就萬事大吉了。為外地來的旅游者送上一張本地的地圖，為會客的客人多送上幾袋茶葉、幾個茶杯，為攜帶嬰兒的父母房間加上一張嬰兒床，都能令客人喜出望外。然而顧客的需求如同一座海上冰山，其大部分需求都淹沒在水里，外顯的只是很小的一部分。但同時，我們也應(yīng)該看到顧客需求有千差萬別的一面。飯店應(yīng)是顧客的“家外之家”，因此，飯店必須努力為顧客營造一種賓至如歸的感覺，讓客人在飯店內(nèi)能夠真正享受到家的溫馨、舒適及便利。對顧客期望的管理實質(zhì)上就是要求飯店在對外宣傳中必須實事求是，并認(rèn)真兌現(xiàn)飯店向客人所做的每一項承諾。飯店在對外宣傳中，若不切實際地進行鼓吹，必然導(dǎo)致顧客在心目中形成對飯店服務(wù)過高的期望。其中能夠完全為飯店所直接控制的只有市場溝通，包括飯店的廣告、公共關(guān)系及促銷活動等。目前，顧客的期望管理在我國飯店管理實踐當(dāng)中常常成為一個盲點，未能受到應(yīng)有的重視。若飯店服務(wù)超過其預(yù)期水平，則客人會對該飯店的服務(wù)感到十分滿意；若飯店的服務(wù)水準(zhǔn)沒有達到客人的預(yù)期水平，那么即使客觀上該飯店的服務(wù)水準(zhǔn)是不錯的，客人也會產(chǎn)生不滿。 　　第一，管理顧客的期望，將顧客的期望維持在合理的水平。在培養(yǎng)忠誠顧客方面，我國某些飯店也做過有益的嘗試，但由于缺乏計劃性與系統(tǒng)性，效果往往不甚理想。正因為如此，國外許多飯店都十分重視培養(yǎng)自己的忠誠顧客。惡性價格競爭會帶來嚴(yán)重的后果。然而，凡事不可過度，價格競爭也是如此。 隨著我國飯店市場競爭的加劇，一些飯店為了爭奪客源，紛紛采取降價行為。酒店行業(yè)的投資主體可以是各行各業(yè)，但社會化專業(yè)人才的使用是不可或缺的。要有盈利，就要想辦法堵掉以上種種原因造成的“黑洞”。 　　 以上的兩點說明了，無論是籌建期的設(shè)計原因，還是經(jīng)營期的經(jīng)驗原因，有限的、昂貴的建筑面積，無論是由于功能問題，還是經(jīng)營思路問題，使得面積的有效利用率不高，這同樣是造成酒店利潤流失的另一個“黑洞”，這個“黑洞”在目前許多酒店中存在，而且往往是沒有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者所還沒有意識到的。有的酒店，把餅房放在二樓或三樓的商場一起，銷售的結(jié)果就不甚理想了。 　　 沒有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者，造成大量的面積空余，或在不恰當(dāng)?shù)牡胤?，?jīng)營不恰當(dāng)?shù)捻椖俊?　　 有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者，對于每一平方米的面積，都在思考如何有效益產(chǎn)出。 有的酒店甚至占用一層樓面，全部用作內(nèi)部辦公，這樣的辦公費用，可能是正常的辦公費用的 10 倍。有的酒店送餐服務(wù)沒有通道可以通到后區(qū)服務(wù)梯，結(jié)果送餐服務(wù)只能用客梯，后果可想而知。比如有的酒店的廚房設(shè)計，遠離餐廳或不在一層樓面，后果是直接影響餐廳的上菜速度、交通流量、用工人數(shù)。客房是酒店經(jīng)營創(chuàng)利的主角，設(shè)計的好，面積合適，效用高，同時能滿足不同顧客的需求；設(shè)計的沒有經(jīng)驗，占用面積大，但使用功能差，顧客會有說不出的不如意。 　　 有不少的酒店，在籌建期，沒有在初期階段就讓設(shè)計單位介入，或者請了設(shè)計單位介入，但并沒有請到熟悉酒店行業(yè)的專業(yè)設(shè)計單位。不合理狀態(tài)下的 400 間客房部分利潤，自然地流入了附近的酒店，這些酒店并沒有花費巨資投入會議設(shè)施，卻由于會議中心設(shè)計中的比例失調(diào)而輕易地得到了不花促銷成本的客源。如有的會議中心酒店，由于會議場館的面積和客房面積的不配比 ( 會議場館可以容納 8000 人 ) ，但客房只有 200 多間，這樣設(shè)計留下的不合理，可能是這個會議酒店流失了大量的、當(dāng)有大型會議召開時應(yīng)該在客房部分賺取的利潤。根據(jù)酒店不同的類型，如商務(wù)酒店、機場酒店、會議酒店、度假村酒店、公寓酒店、超豪華酒店，客房區(qū)、餐飲區(qū)、功能區(qū)、娛樂區(qū)、大堂、停車場的面積配比，都是有所區(qū)別的。 1. 功能設(shè)計有誤，造成經(jīng)營困難在酒店的設(shè)計中，各類設(shè)施的面積是有一定的比例配套要求的，這個比例越科學(xué)，越符合經(jīng)營需要，在經(jīng)營中的平方米產(chǎn)出就越大。酒店內(nèi)的面積沒有有效產(chǎn)出是由兩方面的原因造成的。 　　 八、從面積的經(jīng)營功能和有效利用看酒店利潤的“黑洞” 　　從酒店經(jīng)營的角度來說，如果每一個平方米都能有效產(chǎn)出的話，酒店的經(jīng)營利潤不會發(fā)生問題。 　　 在勞動生產(chǎn)率得不到提高的前提下，勞動力成本的下降是沒有可能的。簡單舉例：如果出賣一間客房所需的勞動力成本是 200 元的話，當(dāng)一間客房的售價在 300 元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為 % ；當(dāng)一間客房的售價在 500 元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為 40% ；當(dāng)一間客房的售價在 800 元的時候，勞動力成本占客房收入的比例為 25% 。多數(shù)酒店關(guān)心的是如何控制批準(zhǔn)的總的工資額度，但沒有考慮、或者沒有下功夫考慮如何提高勞動生產(chǎn)率的問題。如果各類專業(yè)公司不斷形成，酒店的長期雇用員工人數(shù)，可以大大減少。這類專業(yè)公司有清潔公司、維修公司、公關(guān)公司、培訓(xùn)公司、介紹有專業(yè)技能小時工的獵頭公司……這樣，作為酒店來說，有許多工作就不需要長期雇用正式員工，只要和這些公司簽訂合同，即隨時能夠得到所需的服務(wù)。 又比如，酒店前臺的外幣兌換業(yè)務(wù)，銀行規(guī)定，一個班次要配備 2 人以上，可以批準(zhǔn)進行，其他前臺人員兼職是不允許的。國際上酒店的自動化設(shè)備是不需要安排人員看管的。 黨委、工會可以有一名專職干部擔(dān)任，團的工作完全可以由一名年輕經(jīng)理兼任。兩個中心互相支持、配合，為了酒店經(jīng)營的最終目標(biāo)而工作，使顧客滿意、使酒店盈利。 1. 部門設(shè)置主題不清酒店的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的分為兩個部分，以職能部門組成的服務(wù)中心，服務(wù)中心由人力資源、計劃財務(wù)、市場營銷、工程、安保等部門組成。國內(nèi)多數(shù)的酒店，遠遠沒有到達如此的水平。是的，如果原來還有點利潤的酒店，仍然按原來的人員配置、仍然按原來的勞動生產(chǎn)率行事，利潤不抵成本的侵吞是必然的結(jié)果。在這種情況下，再優(yōu)秀的經(jīng)營管理者，可能都無法向業(yè)主有個利潤的交待。經(jīng)營所得的利潤，都用于歸還銀行利息，在為銀行打工的同時，財務(wù)報表上沒有利潤這欄目的數(shù)