【正文】 把墻壁拆掉吧！最低限度的墻壁也。這種做法是請(qǐng)司機(jī)同仁去從事業(yè)務(wù)，但如果相反的要業(yè)務(wù)員當(dāng)司機(jī)，他們會(huì)不會(huì)得不舒服呢？所內(nèi)的作業(yè)員其實(shí)也可以開(kāi)車(chē)，或去收款，不是嗎？ 我視察大和的現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，有時(shí)候看到車(chē)輛因?yàn)槿彼緳C(jī)而停在那里，事務(wù)所里卻有多得驚人的事務(wù)員在桌上辦公。比大和規(guī)模還大的路線貨運(yùn)公司也多半沒(méi)有隔墻，早上為到貨而忙碌，或傍晚為發(fā)送而手忙腳亂時(shí)，分店長(zhǎng)和組員，不論是屬于事務(wù)或勞務(wù)性質(zhì)，多半都不分你我地一起工作。 總之，各課都有墻，里面各組之間、事務(wù)員和雇工之間都有墻壁，形成儼然不可侵犯的界線。不僅如此，營(yíng)業(yè)部又分營(yíng)業(yè)員、收送件人員、配車(chē)員等，其中也有墻壁分隔，只是看不見(jiàn)而已。由于現(xiàn)在已是利用貨柜定期列車(chē)、定期航運(yùn)的時(shí)代，即使是綜合性的業(yè)務(wù)，也已納入同一棟建筑物里，墻壁卻還保留著。大和這棟建筑里有許多圍起來(lái)的小房間，先是各部門(mén)都有隔間，或者該說(shuō)各部門(mén)分屬不同的建筑。（1970年2月）（4）掃拆除公司內(nèi)的隔墻大和里有許多隔墻。可是就算以后比現(xiàn)在還忙，工作時(shí)有清楚的目標(biāo)讓人比較愉快，成就感也比較大。如果能抱「目的意識(shí)」處理，應(yīng)該可以減少許多。過(guò)多的文件不僅要花心力制作，也要花費(fèi)寶貴的空間保管。因?yàn)楣芾硎菫榱耸範(fàn)I業(yè)目標(biāo)以最有效的方式達(dá)成，唯有對(duì)目的有清楚的認(rèn)知，才能定出既適合又簡(jiǎn)單有效的管理方法。然而管理是間接的業(yè)務(wù)，再精密也做得到，要簡(jiǎn)單了事也可以。 可是，基于直覺(jué)，而不是分析，我總覺(jué)得目前的工作有很多是不必要的，總公司的人員其實(shí)可以減少一些。要管理目前由將近70個(gè)營(yíng)業(yè)所、約4800名員工所從事的業(yè)務(wù)，目前總公司的200多名成員或許并不算多，只是容納地方窄才顯得擁擠，或許應(yīng)該要擴(kuò)建房屋?？吹竭@里超擁擠的狀態(tài)，我深深感到本公司人員之多，文件也多得嚇人。工作因?yàn)榻M織反而變慢，雇用多余的人制造浪費(fèi)，實(shí)在很可笑。如果上司很?chē)?yán)格，事前要先征求他的意見(jiàn)才能做，就毫無(wú)自主性可言，而上面的人也很容易不確定內(nèi)容就蓋章，變得不負(fù)責(zé)任，產(chǎn)生很大的問(wèn)題。 如同投手和捕手、一壘手的手套不一樣，公司或店鋪的組織不同也是理所當(dāng)然的，營(yíng)業(yè)部有課長(zhǎng)，總務(wù)的組長(zhǎng)直屬所長(zhǎng)也沒(méi)什么不好，但是好像大家都喜歡向別人看齊。原因有時(shí)是正好缺人，也可能是一開(kāi)始就無(wú)意找人來(lái)補(bǔ)缺，也就是說(shuō)可有可無(wú)，聊備一格而已。可是組織有時(shí)也造成障礙，一旦成型了，人往往就得任憑組織擺布。我們公司呢，尤其是較大的分店，有顧客抱怨說(shuō)，為包裹的事打電話去時(shí)，不是要等對(duì)方承辦人員，就是因?yàn)椴块T(mén)不同，電話被轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，非常不愉快。 （1967年3月）（2）組織反成障礙在百貨公司想賣(mài)東西時(shí)，如果旁邊沒(méi)有店員，我們就會(huì)煩躁起來(lái)。能夠了解自己的工作成果，并且獲得肯定，自然能產(chǎn)生成就感。近來(lái)交通事故減少，我想這也是各營(yíng)業(yè)所每天都有算出行駛的目標(biāo)公里數(shù)和實(shí)績(jī)的關(guān)系?？墒沁@種方法再快也要等到一個(gè)月才能知道成績(jī)，對(duì)每天的工作沒(méi)有幫助。而各人的努力之所以能開(kāi)花結(jié)果，與采用的新管理方式有很大的關(guān)系。今年的春天感覺(jué)更加愉快，因?yàn)楹貌蝗菀讛[脫幾年來(lái)的不景氣，公司的業(yè)績(jī)頓時(shí)好轉(zhuǎn)，尤其是之前一直低迷不振的貨運(yùn)總部，一舉突破營(yíng)利預(yù)算，獲得期待已久的獎(jiǎng)金，值得大喜大賀。可是宅急便至今已是第十四年，下一個(gè)轉(zhuǎn)換期確實(shí)應(yīng)該來(lái)臨了。我們遲至1960年才獲得東京到大阪的許可證，此后15年一直屈于B級(jí)的經(jīng)營(yíng)。然后是百貨配送、捆包、海運(yùn)、航空，以「運(yùn)輸百貨公司」為宣傳詞，拓寬業(yè)務(wù)范圍。至于下一個(gè)十年，終戰(zhàn)前五年是從事軍需工廠的運(yùn)輸，終戰(zhàn)后改成了為美軍輸送，在歷史的劇變中繼續(xù)生存，當(dāng)然也重新建立了戰(zhàn)前的路線網(wǎng)。經(jīng)過(guò)10年，在1929年開(kāi)始固定行駛東京到小田原之間，約六年內(nèi)在關(guān)東地區(qū)建立了路線貨運(yùn)網(wǎng)。在創(chuàng)社之初，全日本只有204輛卡車(chē)，大和從購(gòu)入兩輛美國(guó)制的卡車(chē)開(kāi)始展開(kāi)運(yùn)輸業(yè)，以現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)，如同突然開(kāi)始了直升機(jī)事業(yè)，據(jù)說(shuō)剛開(kāi)始找不到客人，傷透了腦筋。俗話說(shuō)「十年竟成往昔」，十年一過(guò)，世間已有很大的變化。全國(guó)有超過(guò)15000輛黑貓貨車(chē)在全國(guó)巡繞，這樣的訴求力很強(qiáng)。如果海報(bào)也能貼在用馬達(dá)慢慢轉(zhuǎn)動(dòng)的圓筒上，應(yīng)該就能顯出效果。真到那時(shí)我才知道，原來(lái)并不是有旗子就好，旗子還必須飄動(dòng)才行。不知道是誰(shuí)先開(kāi)始的，自從宅急便在街上成為注目焦點(diǎn)后，啤酒、汽油、藥品等商品名也都印制旗子，在街上各處迎風(fēng)飄楊。如果沒(méi)有黃旗，宅急便的成長(zhǎng)率可能就沒(méi)有那么快，這么說(shuō)或許不算夸張。大和的代收店所以有卓越的成績(jī)，基本上除了宅急便的知名度高，服務(wù)一流外，還有一個(gè)因素，就是插在店門(mén)口的黃旗幟有不可忽視的效果。宅急便有差不多半數(shù)透過(guò)代收店收取，可見(jiàn)代收店的制度非常成功。如果不這樣，哪里需要運(yùn)輸省呢？官員只想輕松了事，不愿意花心思，只有我們?cè)谀抢锩Φ煤沽鳑驯?，太氣人了。同業(yè)當(dāng)然反對(duì)了，但是判斷是否可行是運(yùn)輸省的職責(zé)，何況也不需要花上四年的時(shí)間。日本有所謂的「行政不服審查法」，國(guó)民對(duì)行政單位有所不滿時(shí)，可以提出異議?？墒沁@么一來(lái)，就不能只靠小型汽車(chē)，非要有路線許可證不可。另一方面，前陣子運(yùn)輸?。ìF(xiàn)今日本的國(guó)土交通省）的態(tài)度，說(shuō)實(shí)在，真令人生氣。但是因?yàn)槟苓_(dá)成使命，讓顧客欣喜，才有十年間一百一十倍的成長(zhǎng)。這段時(shí)間里，第一線的辛苦非同小可。第一年的成績(jī)是170萬(wàn)個(gè)，現(xiàn)在一年已達(dá)到一億九千萬(wàn)個(gè)。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們一定要贏。我們當(dāng)然要更加小心，努力迎戰(zhàn)，但是絕對(duì)不做運(yùn)費(fèi)上的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。 不論是開(kāi)始宅急便時(shí)，還是這回決定P尺寸運(yùn)費(fèi)，我們都先設(shè)想消費(fèi)者需要什么樣的服務(wù)，愿意花多少錢(qián)夠賣(mài)，依此設(shè)定目瞟 ；接著思考該怎么做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，然后放后挑戰(zhàn)，出售的服務(wù)或價(jià)格不過(guò)是其中的結(jié)果?？墒呛芷婀郑蠛偷腜尺寸運(yùn)費(fèi)即獲準(zhǔn)時(shí)，也有業(yè)者申請(qǐng)比我們便宜一百圓的運(yùn)費(fèi)呀！而且連郵局小包都決定降價(jià)了，令人吃驚。以前十公克以下的運(yùn)費(fèi)，不論多小都至少百圓，顧客反應(yīng)說(shuō)，這比一、兩公斤的貨品還貴，很不方便，我們因此新加了便宜兩百圓的P尺寸。大概就是這一點(diǎn)和郵局小包不同吧。為了使早報(bào)確實(shí)送達(dá)，就要反推流程，訂出截搞時(shí)間，而且印刷、校對(duì)、發(fā)送都要準(zhǔn)時(shí)，并在每天早上送到專(zhuān)賣(mài)店。「光是敬業(yè)心，就會(huì)使運(yùn)輸相差三四天嗎？」「與其說(shuō)是敬業(yè)心，不如說(shuō)是有決心實(shí)行。如果是這樣，每天都會(huì)剩下一些包裹，日盆堆高，實(shí)際上卻沒(méi)有這種情形，貨物照常運(yùn)送，可見(jiàn)不是作業(yè)能力的問(wèn)題。這么一來(lái)，應(yīng)該是在運(yùn)送的中途，也就是受托局、集中局、貨車(chē)站、配送局里耽擱了。程序和大和的宅急便沒(méi)什么兩樣，卻比宅急便慢很多。 （1980年10月）（7） 員工有足夠的敬業(yè)心嗎？有人問(wèn)我：「大和的宅急便和郵局的小包都是以同樣的方法運(yùn)送，為什么宅急便很快，郵局小包卻很慢呢? 」「呃┉┉」這種問(wèn)題，我也不知道。 不要只注意看得見(jiàn)的地方。這時(shí)就得考慮顧客的需求，創(chuàng)造能滿足顧客的服務(wù)，亦即開(kāi)拓新市場(chǎng)。少量貨物還在貨主手上時(shí)并不明顯，不會(huì)成為業(yè)者的目標(biāo)，但是一放在路線公司的平臺(tái)上，就吸引他們爭(zhēng)取生意。貨運(yùn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，據(jù)說(shuō)有很多業(yè)者削價(jià)爭(zhēng)取生意。為了確定這上點(diǎn)，我還跑到金路車(chē)站，確定一月上真的堆著很多行李。四年前，誰(shuí)也沒(méi)想到家庭寄送的物品有這么多，老實(shí)說(shuō)，連我們也不確定宅急便能發(fā)展到這個(gè)地步。今年平均一個(gè)月可以達(dá)到250萬(wàn)個(gè)。大和目前最需要的是回到原點(diǎn)，努力再努力。事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不外乎：努力、人才和經(jīng)營(yíng)策略。有人認(rèn)為，大和宅急便的成功在于有辦法掌握顧客的需求，但是只有辦法并不會(huì)成功。只要善于用人，要擴(kuò)展到幾家分店的規(guī)模，并不很困難。第二個(gè)特點(diǎn)是能活用人才。日出即起，深夜還不休息，比別人更努力，生意必然興隆。不論是零售業(yè)或運(yùn)輸業(yè)，每家公司都從小店出發(fā)的。連現(xiàn)在年收超過(guò)一兆日?qǐng)A，位居首位的大榮，在1956年時(shí)還只是一家十平方公尺的藥店；在第二年擴(kuò)大為一百平方公尺的雜貨店，成為現(xiàn)在今發(fā)展的起點(diǎn)。（1977年5月）（5）不努力就沒(méi)有成功和發(fā)展各地林立的大型零售店可說(shuō)是現(xiàn)代日本的象征之一，尤其是超級(jí)市場(chǎng)，不斷出現(xiàn)新的連鎖店，現(xiàn)在已取代百貨公司，登上零售業(yè)的王座。雖然我們不希望成為禁壟法的對(duì)象，但如果能預(yù)防同業(yè)跟進(jìn)，增加據(jù)點(diǎn)的密度，工作不僅比較順利，也能降低成本。至于目前熱銷(xiāo)的宅急便，我們已經(jīng)攻進(jìn)原本由郵局獨(dú)占的市場(chǎng)，希望不久就能迎頭趕上，在此市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。但是在特殊的運(yùn)輸領(lǐng)域里，例如美術(shù)捆包、航空貨物方面，日通是占有優(yōu)勢(shì)的。為什么呢？我們看國(guó)鐵大幅調(diào)高票價(jià)以后，五月連休的乘客數(shù)比去年少很多，市區(qū)里也有很多空出租車(chē)在排隊(duì)，消費(fèi)者其實(shí)是很聰明的。本來(lái)這些一流的企業(yè)就是將全球性的優(yōu)質(zhì)商品，以盡量便宜價(jià)格提供消費(fèi)者，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期披荊斬棘的努力，才能獨(dú)霸市場(chǎng)。為保障消費(fèi)者的權(quán)益，供給商品的業(yè)者必須從事公平的競(jìng)爭(zhēng)，這是不言自明的。但愿公司此事也能充滿清新的氣息，活力源源不絕。我們雖然以五十年的傳統(tǒng)自豪，但也不能一味崇古，公司雖然有50年的歷史，卻仍然能到處顯出年輕和新鮮的活力，才是值得驕傲的地方。雖然可以把長(zhǎng)期培養(yǎng)的傳統(tǒng)社風(fēng)當(dāng)成新近同業(yè)缺乏的有價(jià)財(cái)產(chǎn)，但是在此同時(shí)，五十年也累積了不少塵垢，產(chǎn)生動(dòng)脈硬化的傾向，必須多加小心。企業(yè)雖然可以借著不斷替換成員保持年輕，但實(shí)際上多半會(huì)隨著年月老化，在精神上趨于沉滯。在精神上從樸拙而充滿行動(dòng)力轉(zhuǎn)變成深思熟慮，然后開(kāi)始懷舊，產(chǎn)生多一事不如少一事的心態(tài)。企業(yè)和人生一樣，也可以看到種種的變化。以人的一生來(lái)說(shuō)，五十年相當(dāng)漫長(zhǎng)，可以在其間看到許多變遷。（1969年2月）（3）以年輕為榮而不是傳統(tǒng)五十周年的紀(jì)念典禮盛大隆重地結(jié)束了。若只是延續(xù)之前的50年，帶著惰性工作，絕無(wú)法達(dá)到我們的最高理想——成為國(guó)際性的大和運(yùn)輸公司。只是第一期是日本貨運(yùn)的開(kāi)始，第二期是從敗戰(zhàn)的荒涼中復(fù)興，同樣都是從零出發(fā)，第三期卻不是。如此看來(lái)，從今年到創(chuàng)業(yè)75年的25年間，是所謂的第三期，而今年就是走進(jìn)這段時(shí)期的第一步。第二期是從1945上到現(xiàn)今的25年間，除了貨運(yùn)事業(yè)，營(yíng)業(yè)范圍擴(kuò)及捆包、搬運(yùn)、海運(yùn)、航空等多角經(jīng)營(yíng)，與日通公司并稱(chēng)貨運(yùn)的百貨公司。第一期從1919年創(chuàng)業(yè)到1944年，也就是二次大戰(zhàn)前，以及戰(zhàn)時(shí)的大和運(yùn)輸時(shí)代。隊(duì)了要衷心對(duì)扶植公司至今的所有前輩致敬之外，也深深感到大家的責(zé)任之重，必須在此后繼續(xù)維護(hù)公司的大業(yè)。把社訓(xùn)牢記在心吧?。?968年3月）（2）再一次從零出發(fā)！今年慶祝創(chuàng)業(yè)五十周年，是值得紀(jì)念的一年。常有人服裝不整，或以穿藍(lán)領(lǐng)為恥，這是不行的。雖是和現(xiàn)在一樣的藍(lán)領(lǐng)工作服，卻顯得朝氣蓬勃，光看服裝，就可以清楚知道，自稱(chēng)「日本第一的貨運(yùn)公司」并非自我陶醉。開(kāi)始固定路線行駛不過(guò)六年，就敢冠上「日本第一」的稱(chēng)號(hào)，也沒(méi)有人出聲反對(duì)，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)的大和運(yùn)輸真的很風(fēng)光。我們公司創(chuàng)立于1919年，是日本最老的貨運(yùn)公司，從不到十輛車(chē)的小公司起步，到1929年開(kāi)始行駛東京橫濱路線，逐步發(fā)展成有少量定期車(chē)班的公司。其中有一張是板橋營(yíng)業(yè)所（與目前的分店不同的小店），看了真的赫了一跳，因?yàn)榈赇伒牟ＡчT(mén)上貼著大和運(yùn)輸?shù)暮?bào)，上面寫(xiě)著「日本第一的貨運(yùn)公司」。（1990年12月）第一章 公司要不斷改變才能保持年輕———未開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域，宅急便的挑戰(zhàn)一、靈感與全員一致的努力所帶來(lái)的成功（1）初衷是成為日本第一近來(lái)有件事讓我非常感動(dòng)。只要能拼命做出好的服務(wù)，顧客就感動(dòng)。宅急便之前每年都有大幅的成長(zhǎng)，最近卻遲滯不前，是不是因?yàn)椴辉僮岊櫩透袆?dòng)了呢？剛開(kāi)始時(shí)包裹量很少，營(yíng)業(yè)所更少，條件比現(xiàn)在差很多，可是為了提供良好的服務(wù)，所有員工全力以赴，不是嗎？我想就是這一點(diǎn)感動(dòng)了顧客。迪士尼樂(lè)園有大規(guī)模的設(shè)施，而且有訓(xùn)練有素的工作人員依工作手冊(cè)行事，因此能給予觀眾彷佛置身在另一個(gè)世界的感動(dòng)。換個(gè)話題，聽(tīng)說(shuō)迪士尼樂(lè)園到現(xiàn)在依然每天有幾萬(wàn)人入場(chǎng)，其中有70％不是每一次去，大部分都是?？?。據(jù)說(shuō)他們整整練習(xí)了三個(gè)月。這些花車(chē)在石階上，由強(qiáng)壯的年輕人溜溜滾動(dòng)，很有震撼力。輪值的村莊分別出動(dòng)歷代相傳的山車(chē)，在諏訪神社前的石階中段平壹表演。（1987年12月）（5）重陽(yáng)慶典和迪士尼樂(lè)園的感動(dòng)我今年終于觀賞到響往已久的重陽(yáng)慶典。像這種名字很難念的鄉(xiāng)鎮(zhèn)村落，不只作是宅急便，必須把包裹配送到全國(guó)各地??！全日本的市、區(qū)、郡加起來(lái)有1311個(gè)，底下又有2595個(gè)村莊。對(duì)站員來(lái)說(shuō)，是必要的業(yè)務(wù)知識(shí)。我如果沒(méi)有注意到，不就吃虧了嗎？交通機(jī)關(guān)的窗口工作就是賣(mài)票，所以在每個(gè)車(chē)站說(shuō)出遠(yuǎn)地的站名，就能買(mǎi)到票價(jià)計(jì)算無(wú)誤的車(chē)票。我之前曾為了購(gòu)買(mǎi)夫妻兩人的機(jī)票而查看航空公司的時(shí)刻表，知道那家公司有夫妻折扣的制度，兩人年齡加起來(lái)超過(guò)88歲，就可以打八折。有人告訴我，時(shí)刻表底頁(yè)的車(chē)費(fèi)計(jì)算表上有多種折扣制度，票務(wù)中心的人員全都知道。到了票務(wù)中心，服務(wù)人員告訴我，有六張一冊(cè)的折扣券，足夠三信人來(lái)回使用。在此要拜托大和的員工，為了顧客，所有人都要成為「馬上辦中心」?；ㄙM(fèi)心力管理資料，實(shí)行卻很粗糙，這不是本末倒置嗎？本社的規(guī)則只有簡(jiǎn)潔的十二條，其中上一條是：「員工所負(fù)的責(zé)任與權(quán)限，除了依照上司的指示，也要自行做出必要且適當(dāng)?shù)呐袛?。還有一點(diǎn)要注意的是，花在調(diào)查或搜集資料的時(shí)間太長(zhǎng)?？v使是民間企業(yè)，組織壯大時(shí)，一定有僵化的毛病，大和也不例外。至于「馬上辦中心」，不論什么事情，只要向一個(gè)窗口提出，就會(huì)馬上荻得處理，得到好評(píng)也是預(yù)料得到的。如同「官僚」這個(gè)名詞，以前有事找政府單位時(shí)，總是被推來(lái)推去，這里說(shuō)要由那里的某人負(fù)責(zé)，到了那里時(shí)，那人卻說(shuō)，不對(duì)，是那邊的人在做，要花上許多時(shí)間才能辦妥事情。為了彌補(bǔ)負(fù)面效益，必須徹底使間接部門(mén)合理化。營(yíng)運(yùn)的合理化雖然很重要，但是服務(wù)一變差，利潤(rùn)就減少，等于自殺。一旦每戶人家都有自用車(chē)，搭公車(chē)的人數(shù)就大減，所以有深夜從車(chē)站開(kāi)到社區(qū)的巴士，到晚上12點(diǎn)十分還有車(chē)，而且車(chē)資和白天一樣?！归L(zhǎng)崎汽車(chē)社長(zhǎng)下令：「不僅不能停駛?cè)丝谙∈璧穆肪€，必要時(shí)還要增加路線。冬天下雪對(duì)巴士的行駛似乎很不利，其實(shí)不然?！乖摴驹谕砩?1點(diǎn)過(guò)后還有巴士從電車(chē)站開(kāi)出，而且多達(dá)十三線。如果停駛，短時(shí)間內(nèi)可能會(huì)增加利潤(rùn)，但是客人會(huì)改開(kāi)自用車(chē)或騎自行車(chē)，而影響其它的路段，結(jié)果等于是自墳?zāi)?。該公司徹底活用巴士?jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)，抱著無(wú)退路的可走的精神，努力達(dá)到合理化。但是也有少數(shù)巴士公