【正文】 例如財務(wù)科目余額，物料余額，每月匯率損益差異等事物流轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)。其內(nèi)容有：物料編碼、物料名稱、長、寬、高、重量分級數(shù)據(jù)：計量單位、常用單位、物料描述。用戶可以為每個業(yè)務(wù)伙伴定義多個聯(lián)系人，并附上電話號碼、電子郵件地址和其它重要數(shù)據(jù)。用戶可以為每個業(yè)務(wù)伙伴定義多個聯(lián)系人，并附上電話號碼、電子郵件地址、教育背景和其它重要數(shù)據(jù)。直觀性要好，容易記憶，還要具有良好的可擴充性。：l 制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼原則時要注意遵循下列一些原則：盡量能夠直觀體現(xiàn)上下層關(guān)系，碼長盡量簡短、同類貨品碼長度一致。 數(shù)據(jù)準備1. 靜態(tài)數(shù)據(jù)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼是企業(yè)信息化實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是信息化的基礎(chǔ)。在此階段項目主要的任務(wù)有：參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、單元測試、關(guān)鍵用戶編寫操作手冊、二次開發(fā)、權(quán)限設(shè)定、制定動態(tài)數(shù)據(jù)收集及系統(tǒng)上線策略集成測試及系統(tǒng)優(yōu)化、階段工作質(zhì)量檢查等。在這段期間項目組會根據(jù)項目需要不定時開例會，對解決方案中突出的矛盾點進行分析與總結(jié)。： 庫存模塊流程圖銷售模塊：l 預(yù)收賬款： 借： 現(xiàn)金（或銀行存款等） 貸： 應(yīng)收賬款—****客戶l 銷售交貨： 借： 主營業(yè)務(wù)成本 貸： 庫存商品l 應(yīng)收發(fā)票： 借： 應(yīng)收賬款—****客戶 貸： 主營業(yè)務(wù)收入 銷項稅額l 收款： 借： 現(xiàn)金（或銀行存款等） 貸： 應(yīng)收賬款—****客戶采購模塊：l 預(yù)付賬款： 借： 應(yīng)付賬款—****供應(yīng)商 貸： 現(xiàn)金（或銀行存款）l 采購收貨： 借： 原材料/庫存商品 貸： 材料采購l 應(yīng)付發(fā)票： 借： 材料采購 進項稅額 貸： 應(yīng)付賬款—****供應(yīng)商l 付款： 借： 應(yīng)付賬款—****供應(yīng)商 貸： 現(xiàn)金（或銀行存款等）實物盤點：l 庫存盤盈： 借： 庫存商品或原材料 貸： ******（由財務(wù)確認相關(guān)科目）l 庫存盤虧： 借： ******（由財務(wù)確認相關(guān)科目） 貸： 庫存商品或原材料 項目實現(xiàn)階段當在業(yè)務(wù)藍圖階段定義了所有需要實施業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范疇得到了用戶認可以后，開始進入實現(xiàn)階段。，由庫管員提出申請，財務(wù)和總經(jīng)理進行審批。財務(wù)得到“總經(jīng)理”的授權(quán)批準后，在系統(tǒng)中做“非交易類型收/發(fā)貨（收/發(fā)貨類型：盤盈/虧處理）”“盤盈/盤虧”的賬務(wù)處理，使系統(tǒng)帳與實物帳保持一致。：：庫管員將在系統(tǒng)中導(dǎo)出并打印當前“庫存盤點表”，盤點表中包含物料編號，物料名稱和所在倉庫，庫管員根據(jù)此表對倉庫進行實物盤點。，訂單類型要選擇“主流產(chǎn)品采購”、“非主流產(chǎn)品采購”、“工程輔料采購”、“售后采購”、“工程輔料采購”或“外協(xié)加工采購”。執(zhí)行采購流程過程中采購員會根據(jù)采購需求與供應(yīng)商簽訂采購訂單，直屬領(lǐng)導(dǎo)審批，根據(jù)供應(yīng)商要求如需先付預(yù)付款則先支付，采購的貨物到來后倉儲收貨，財務(wù)部向供應(yīng)商付款?！笆酆箐N售”的銷售訂單，需要在銷售訂單上維護“催款負責人”。 2．業(yè)務(wù)關(guān)鍵點，先確定業(yè)務(wù)，然后 添加銷售訂單。如果之前有收過預(yù)收款，系統(tǒng)會有對應(yīng)關(guān)系關(guān)聯(lián)，同時沖減應(yīng)收賬款。生產(chǎn)車間根據(jù)所下達的生產(chǎn)任務(wù)（“生產(chǎn)訂單”）向倉庫進行生產(chǎn)領(lǐng)料，庫管員在系統(tǒng)中生成“生產(chǎn)發(fā)貨單”進行發(fā)貨。 生產(chǎn)部們根據(jù)“銷售訂單”所涉及的產(chǎn)品，在系統(tǒng)中生成“生產(chǎn)型物料清單（BOM）”，生產(chǎn)部根據(jù)“生產(chǎn)型物料清單（BOM）”中所涉及輔料提交采購申請，由采購專員進行采購。 銷售解決方案1．銷售業(yè)務(wù)描述：銷售員提交合同簽訂申請，在系統(tǒng)當中做銷售訂單，系統(tǒng)會根據(jù)標準價格、賬期、信用額度判斷是否需要主管審批，符合條件的直接進財務(wù)審批（審核合同條款等），不符合條件的進入另一個審批流（由銷售員對應(yīng)的主管審批，主管審批通過后再由財務(wù)審批合同條款等），審批通過后的銷售訂單才可以添加為正式單據(jù)。項目解決方案是項目實施中最重要的文檔，解決方案一經(jīng)通過則會按照解決方案中的內(nèi)容進行實施部署。 一、 ：二、 ：三、 ：四、 ：五、 ：六、 ：七、 ：八、 ： 業(yè)務(wù)調(diào)研與解決方案成功進行項目啟動會議后，項目實施進入需求調(diào)研與解決方案階段，在這個階段項目組會對實施企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求了解，并根據(jù)業(yè)務(wù)需求內(nèi)容，判斷與規(guī)劃企業(yè)未來業(yè)務(wù)流程。并提交給客戶。 項目啟動公司在四月初召開了Oracle JDE項目啟動大會，全體實施項目組人員參加，其中包括：物流部門、財務(wù)部門、Oracle山東地區(qū)團隊、KYIDA實施團隊、財務(wù)總監(jiān)。一期：針對道恩工程塑料有限公司、道恩北化彈性體材料有限公司，財務(wù)模塊、分銷模塊，制造模塊進行實施(2010年5月2010年8月)。形成財務(wù)和業(yè)務(wù)互動的一體化的管理，最終形成一個內(nèi)部高效運作并服務(wù)于客戶的信息化平臺，讓財務(wù)及管理層等有更多地時間和精力來進行市場的分析判斷及決策，從而提高公司的客戶滿意度及潛在商機的捕捉。 項目實施模塊本次項目實施范圍有財務(wù)管理（總帳、成本、費用、應(yīng)收應(yīng)付的管理及其相關(guān)報表）、銷售機會、銷售管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、服務(wù)、收付款、人力資源、報表管理（包括系統(tǒng)報表、自定義報表）、系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)伙伴管理等模塊。（此環(huán)節(jié)還需要實施顧問 現(xiàn)場支持）。7．數(shù)據(jù)準備：在對整體的運行、測試、方案、成果完成后，此時要花費大量時間準備和規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如客戶主數(shù)據(jù)，物料主數(shù)據(jù)，報表等（這部分在實施啟動會議上會向客戶布置任務(wù)）。6．測試：用戶通過培訓(xùn)后，了解系統(tǒng)功能，再結(jié)合自己現(xiàn)實業(yè)務(wù)，對系統(tǒng)進行針對性的測試，在這個環(huán)節(jié)中可以實現(xiàn)各部門在一起培訓(xùn)的方式，培訓(xùn)方式可分為單元測試和整體測試。與此同時，還需進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，制定實施藍圖。4．調(diào)研與藍圖規(guī)劃：按計劃進行項目需求調(diào)研，確定項目解決方案、技術(shù)方案、客戶化方案等。2．業(yè)務(wù)調(diào)：對實施企業(yè)的業(yè)務(wù)、目標、范圍、時間等基本情況進行調(diào)研，并依據(jù)調(diào)研結(jié)果對公司實施項目的規(guī)模、周期、需要的投入及資源需求進行初步評估。針對道恩股份公司內(nèi)部的需求進行Oracle JDE Dwards系統(tǒng)的二次開發(fā)，并根據(jù)道恩股份公司的管理目標進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。為企業(yè)的長久發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。并結(jié)合企業(yè)運行模式與ERP理念，對企業(yè)信息化實施進行整體規(guī)劃。：實現(xiàn)信息的整合真正的實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理。，對業(yè)務(wù)伙伴進、行動態(tài)管理，實現(xiàn)卓越的客戶關(guān)系管理；提供準確的信息給銷售部門，建立以客戶為核心的信息化平臺。，強化統(tǒng)一采購，統(tǒng)一物流的調(diào)配，降低物流環(huán)節(jié)的成本。，保障諸如客戶資料等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效性、準確性，最終保證公司對相關(guān)必要的信息化數(shù)據(jù)。實現(xiàn)對內(nèi)部研發(fā)項目的內(nèi)部管理，項目成本核算的全過程管理。同時通過本次實施，將企業(yè)的重要的規(guī)章制度、流程、崗位職責以及相關(guān)的培訓(xùn)制度落實在系統(tǒng)中，以便配合企業(yè)進行相關(guān)的內(nèi)部考核。企業(yè)在ERP核心管理思想下，合理的運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有流程，逐步做到企業(yè)立體信息化網(wǎng)絡(luò)的目標。并因此出現(xiàn)管理制度的管控難以執(zhí)行。4)制造成本由于樣品與批量的生產(chǎn)方式不同，在生產(chǎn)過程中很難控制二者之間的生產(chǎn)成本。企業(yè)為了節(jié)約生產(chǎn)產(chǎn)品成本，會讓技術(shù)部門根據(jù)廢料情況判斷二次加工的產(chǎn)品。例如：在生產(chǎn)領(lǐng)料、采購入庫、庫房盤點過程中會出現(xiàn)產(chǎn)品名稱重復(fù)，產(chǎn)品編號不準確的現(xiàn)象，給企業(yè)的日常管理帶來了沒有必要的資源浪費。真是這些信息孤島現(xiàn)象嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，例如：在生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)中缺乏有效的溝通，導(dǎo)致生產(chǎn)交付日期滯后，給企業(yè)帶來了沒有必要的麻煩。從而使企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞共享發(fā)生了短路。在對現(xiàn)有人員不變動的前提下，要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，就必須對公司現(xiàn)有的資源進行有效的管理與變革。2. 生產(chǎn)計劃安排不合理，生產(chǎn)過程中插單較多時，對生產(chǎn)計劃的安排管理、控制管理執(zhí)行力不足； 3. 對于生產(chǎn)進度因為產(chǎn)品制造工藝過程偶然性大，偶爾有顧客催單現(xiàn)象，沒有按合同交付；4. 部門間職責分配不清晰，有時會出現(xiàn)部門之間無法對事故責任人確定；5. 生產(chǎn)過程中因產(chǎn)品的原料成分不穩(wěn)定的返工較多； 6. 因與客戶合同要求會有產(chǎn)品的出庫單不齊全的現(xiàn)象；7. 生產(chǎn)成本核算不準確；針對以上問題，結(jié)合調(diào)研人員的反饋信息，分析主要原因如下： 1. 企業(yè)各部門間的信息傳遞不通暢，不能及時共享，有信息孤島現(xiàn)象；2. 產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，生產(chǎn)過程中難以保證技術(shù)指標要求；3. 物料編碼較弱，生產(chǎn)過程中對BOM管理約束不嚴格；；，產(chǎn)品出口過程中經(jīng)常會出現(xiàn)沒有出庫單的情況； ； ；，銷售環(huán)節(jié)中會出現(xiàn)報價不合理現(xiàn)象； 企業(yè)發(fā)展制約1)運營體制根據(jù)公司近五年的發(fā)展規(guī)劃根目標，和企業(yè)未來幾年要上市的需求。因此，建立規(guī)范管理、統(tǒng)一管理體系已是企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急。在市場氛圍比較好的今天，對公司現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)流程的組織和管理提出了更高要求。使制造行業(yè)對于工程塑料和改性塑料的需求不斷加大。 企業(yè)運營瓶頸分析 道恩股份公司因產(chǎn)品的技術(shù)能力，在國內(nèi)市場上占有著主導(dǎo)地位。，并根據(jù)生產(chǎn)訂單的交付日期，在做日常排產(chǎn)計劃。，由采購部經(jīng)理審核，執(zhí)行采購任務(wù)。，進行產(chǎn)品研發(fā)，研發(fā)出的技術(shù)指標可以下達生產(chǎn)BOM。從而導(dǎo)致批量生產(chǎn)的產(chǎn)品中，幾乎沒有完全相同BOM。 批量生產(chǎn)隨著市場商業(yè)化的演變客戶對產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越高，生產(chǎn)BOM中主要配料配比會出現(xiàn)不固定的因素。生產(chǎn)的產(chǎn)品會與噸為計量單位，與生產(chǎn)商結(jié)算費用。，下達采購訂單，由采購部經(jīng)理審核后，執(zhí)行采購任務(wù)。：業(yè)務(wù)流程描述：，由公司技術(shù)部門、分管生產(chǎn)部經(jīng)理審批、批準； ，運算，得出得計劃需求量。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡可能的縮短交貨周期，企業(yè)會采用外協(xié)生產(chǎn)方式解決生產(chǎn)周期問題。 ERP系統(tǒng)的總體業(yè)務(wù)流程圖按照新的業(yè)務(wù)流程，我公司的生產(chǎn)將分為兩大塊。 組織結(jié)構(gòu)圖 業(yè)務(wù)流程介紹下圖是將標準業(yè)務(wù)流程與道恩股份公司管理現(xiàn)狀做了結(jié)合，由雙方項目小組共同制定。隨著TPE、TPU的研發(fā)與生產(chǎn)，道恩北化將成為國內(nèi)最具有代表性的彈性體公司。TPV產(chǎn)品填補了國內(nèi)空白，通過了省級技術(shù)鑒定，各項技術(shù)指標達到或超過了國際同類產(chǎn)品水平，為國家重點新產(chǎn)品，山東省優(yōu)秀節(jié)能產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)榮獲國家技術(shù)發(fā)明二等獎、中國石油和化學工業(yè)協(xié)會技術(shù)發(fā)明一等獎、山東省科技進步二等獎，擁有十一項發(fā)明專利。公司是目前國內(nèi)唯一一家高檔TPV產(chǎn)品的生產(chǎn)商，年產(chǎn)能力為1萬噸。產(chǎn)品暢銷全國各地并出口歐美、東南亞、南非等國家和地區(qū)，成為中國改性塑料產(chǎn)能最大、研發(fā)品種最多的基地之一。產(chǎn)品涵蓋汽車專用料、阻燃塑料、阻燃增強塑料、玻纖增強塑料、塑料合金、熔噴無紡布專用料、導(dǎo)電塑料、填充塑料、高填充母料、降溫母粒、染色料、特種工程塑料等十二大系列近千種牌號，產(chǎn)品廣泛用于汽車、家電、軍工、電子、航空航天等領(lǐng)域。道恩工程塑料有限公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)，通過了ISO/TS16949質(zhì)量體系認證，具備了年產(chǎn)6萬噸的能力。浙江大學碩士學位論文 第4章 中小型企業(yè)信息化需求分析第4章 中小型企業(yè)信息化需求分析 道恩股份公司簡介山東道恩集團股份有限公司，是家以生產(chǎn)工程塑料和彈性體材料的公司。由于我國中小企業(yè)ERP起步較晚，管理上也存在著各種各樣的問題，如何成功實施方法與應(yīng)用還需企業(yè)、ERP軟件服務(wù)廠商、高等院校、研究機構(gòu)等多方共同努力，從而促進中小企業(yè)信息化建設(shè)。比如在需求調(diào)研期間，乙方需要盡可能全面、深入、真實的了解甲方的組織管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品信息等，這些都需要與甲方的深入溝通及交換意見；在確定實施的方案過程中，乙方也需要將ERP實施的規(guī)劃完整的展現(xiàn)給甲方，保證甲方能理解規(guī)劃方案；只有通過有效的管理溝通，使雙方信息能很好的傳遞，這樣才能減少后續(xù)實施過程中的誤會或大的調(diào)整。 第一步培訓(xùn)是在項目啟動初期進行ERP理念培訓(xùn)，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干；第二步培訓(xùn)是操作培訓(xùn)，在ERP系統(tǒng)安裝調(diào)試時期開展，面向企業(yè)各個應(yīng)用環(huán)節(jié)的操作人員，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部門、分崗位地進行有針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)合上機操作，詳細介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等；最后，在實施完成后，對于企業(yè)信息化人才的培養(yǎng)應(yīng)該持續(xù)跟進，企業(yè)發(fā)展對于信息化的新的需求以及ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)完善，企業(yè)業(yè)務(wù)的變化等，這些都要求企業(yè)信息化人才適時調(diào)整ERP的應(yīng)用流程，保證功能的實現(xiàn)。對于ERP實施與應(yīng)用人才的培訓(xùn)，不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，應(yīng)從項目的實施開始到后期，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。中小制造業(yè)企業(yè)在信息化應(yīng)用過程中需要既懂技術(shù)、工藝，又懂得管理的復(fù)合型人才。另一方面，在收集現(xiàn)階段的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的過程中，一定要強化內(nèi)部控制責任制度，做到每個數(shù)據(jù)責任到人，每個責任人相關(guān)監(jiān)督，并形成明確的制度。因此在進行ERP實施的時候，需要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有實際情況，科學預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展狀態(tài)和對信息化的需求狀態(tài)，進行流程實施的優(yōu)化。堅持“一次規(guī)劃、分步實施，重點突破、分步解決”的原則，穩(wěn)妥實施，保證實施的成功率。項目范圍太寬，時間太長，不僅給企業(yè)投人資金帶來很大壓力，也會給項目實施成員沒有及時看到應(yīng)用效果而喪失信心，給整個進程帶來不利影響，筆者認為，可以實行“總體規(guī)劃、分布實施”的實施策略。乙方要根據(jù)對甲方的調(diào)研需求分析