【正文】 第四節(jié) 改變技術(shù)團(tuán)隊(duì)TSO職能設(shè)立專門的技術(shù)服務(wù)和開發(fā)部門，專注于為客戶拓展應(yīng)用領(lǐng)域，提供全套技術(shù)服務(wù)和研發(fā)新產(chǎn)品。應(yīng)注意的是6Sigma完全可用在質(zhì)量控制以外的范圍。但管理者應(yīng)充分利用5S實(shí)施過程中由廣大員工提出的改進(jìn)意見，由領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)評價(jià)篩選后用6Sigma的方法進(jìn)行改進(jìn)。而5S可以為6Sigma的推廣建立合適的企業(yè)文化。這也可以在一定程度上彌補(bǔ)ISO9000過分強(qiáng)調(diào)過程而對員工積極性產(chǎn)生的消極影響。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6Sigma模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。這個(gè)理念可擴(kuò)大至包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)方法選擇在內(nèi)的所有生產(chǎn)領(lǐng)域，如可以用它判斷新技術(shù)是否采用，新項(xiàng)目是否可行，等等。有時(shí)先進(jìn)的理念并不一定能帶來效益，畢竟實(shí)際情況是千差萬別的。這是對是否實(shí)施項(xiàng)目的一種判斷方法，實(shí)際上，對如何做也可通過6Sigma進(jìn)行比較判斷，很多時(shí)候會(huì)面對不同的方法需要選擇。很多時(shí)候，為減少一種浪費(fèi)，不知不覺會(huì)產(chǎn)生更多的浪費(fèi)；提高質(zhì)量，增加了銷量，但卻降低了利潤率，有時(shí)利潤沒增加反而減少。由于運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，它使數(shù)據(jù)分析更加科學(xué)合理。其實(shí)，6 Sigma的方法不僅可用在質(zhì)量監(jiān)督上，它可用于任何有數(shù)據(jù)可供分析的問題上，如浪費(fèi)控制。6 Sigma已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼(DNA)，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式。6 Sigma模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發(fā)，采取6 Sigma模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12．3％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，運(yùn)作過程中的失誤率降低99．7％。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3至4 Sigma的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15％30％進(jìn)行彌補(bǔ)。六月份的下降表明要維持的困難， 經(jīng)過三個(gè)月的突擊，高標(biāo)準(zhǔn)的工作習(xí)慣還沒完全形成，管理人員、員工都有些懈怠，及時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督才能避免標(biāo)準(zhǔn)又一點(diǎn)點(diǎn)下滑，頻繁的檢查需持續(xù)到習(xí)慣養(yǎng)成。及時(shí)的跟蹤就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)更正，不至于到設(shè)定的時(shí)限才發(fā)現(xiàn)問題而來不及更正。第五跟蹤檢查，經(jīng)過每一階段的推進(jìn)后，由企業(yè)高層主管，各部門負(fù)責(zé)人巡回檢查，發(fā)現(xiàn)存在的問題，即時(shí)監(jiān)督整頓，直至最后達(dá)到要求。如紡絲車間現(xiàn)場混亂，對紡絲FPY有較大影響，骯臟的環(huán)境造成很多絲餅受污染，亂飛的雜質(zhì)會(huì)影響斷頭，可以首先實(shí)行5S。示范部門的選擇一般是挑硬件差，問題多，現(xiàn)場管理差的部門。第四5S的實(shí)施經(jīng)常會(huì)遭到懷疑，所以要選擇示范單位或部門，率先實(shí)施“5S”活動(dòng)。簡單的說就是Specific，Measurable，Action Oriented，Realistic，Time framed and Stretch。我們經(jīng)常遇到的問題是目標(biāo)與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)無法聯(lián)系，不可度量等，最后是目標(biāo)如同虛設(shè)。其三任何行動(dòng)要有明確的目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)才有共同的努力的方向，行動(dòng)的效果也有一個(gè)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在國內(nèi)已有很多公司實(shí)行了5S，包括很多歐美企業(yè)，如金橋派克公司，迪寶金融設(shè)備有限公司，親眼目睹他們高效的運(yùn)作將有助于消除員工的疑慮，增添對5S的信心。不要只是空洞的宣講事例，親身體會(huì)將是最有說服力的。中國有句話，眾人拾材火焰高。如果他們表現(xiàn)的猶豫，會(huì)讓員工更加懷疑和反感。5S活動(dòng)的推行初期會(huì)遇到種種懷疑和困難，這時(shí)強(qiáng)制的要求是一種必須。如此豐厚的回報(bào)，將是的實(shí)行5S的強(qiáng)大推動(dòng)力。它的實(shí)施更加關(guān)注現(xiàn)場管理，正是通過對每一個(gè)細(xì)小浪費(fèi)的關(guān)注，提升了員工的節(jié)約意識(shí)，并在所有工作中形成關(guān)注浪費(fèi)的習(xí)慣，真正做到管理中獲取效益。開展“5S”現(xiàn)場管理可以得到豐厚的利潤，員工積極性和效率的提高本身就是對人力資金的節(jié)約。在取得初步成功后，員工會(huì)為自己和團(tuán)隊(duì)的成績產(chǎn)生自豪感，這將增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力，提高員工的主人翁精神，進(jìn)而形成積極的企業(yè)文化。而且，如前所說，5S能提高人的的素質(zhì)（紀(jì)律），養(yǎng)成嚴(yán)格執(zhí)行各種規(guī)章制度，工作程序和各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的良好習(xí)慣和作風(fēng)，這是“5S”活動(dòng)的核心，也是它成為其他管理系統(tǒng)基礎(chǔ)的原因。開展“5S”活動(dòng)能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，提高員工的工作效率，如果員工每天工作在滿地垃圾、到處灰塵、空氣不新鮮、燈光昏暗、通道擁擠的環(huán)境中，別說積極性受影響，還會(huì)產(chǎn)生消極情緒。從上面的分析已經(jīng)看到在DFC單純的實(shí)行ISO9000質(zhì)量管理系統(tǒng)中遇到的問題，它缺少實(shí)行的一個(gè)基礎(chǔ)，員工參與性差，態(tài)度不積極，系統(tǒng)執(zhí)行力差，浪費(fèi)嚴(yán)重等等, 這是非技術(shù)性的關(guān)鍵問題。這其實(shí)就是一個(gè)價(jià)值分析的過程。這個(gè)公式不僅同時(shí)考慮了成本變化和一次性投入，而且改變了以往光以成本核算進(jìn)行決策，不考慮市場銷量和價(jià)格變化的缺點(diǎn)，可以避免降低對銷量有較大影響或提高對市場無意義的的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的降低導(dǎo)致成本降低，可能使銷售利潤率提高，但同時(shí)銷售價(jià)格銷售量也可能下降；改進(jìn)質(zhì)量，提高了價(jià)格和銷量但可能降低利潤率，并需要巨大的變動(dòng)費(fèi)用。在假定其它條件不變（即不存在市場促銷、季節(jié)變化、市場需求因素等對銷售量和銷售價(jià)格有重大影響）情況下，運(yùn)用下面這個(gè)理想狀態(tài)的公式：　　Pq＝（PQR—P0Q0R0）—Cq　　其中Pq一質(zhì)量利潤；PQ一質(zhì)量變動(dòng)后銷售額；　—質(zhì)量變動(dòng)前的銷售額；P一質(zhì)量變動(dòng)后的價(jià)格；　 P0—質(zhì)量變動(dòng)前的價(jià)格；R—質(zhì)量變動(dòng)后的銷售利潤率； R0—質(zhì)量變動(dòng)前的銷售利潤率Q—質(zhì)量變動(dòng)后的銷量； Q0—質(zhì)量變動(dòng)前的銷量；Cq—進(jìn)行質(zhì)量變動(dòng)一次性支付的非資產(chǎn)化費(fèi)用；銷量價(jià)格可通過市場調(diào)查預(yù)測。Elaspan的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整將是這個(gè)小組的第一個(gè)任務(wù)。并且小組要領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)過程，直到試驗(yàn)成功，新標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品投入正常生產(chǎn)。建議設(shè)立由生產(chǎn)部、設(shè)備部、客戶服務(wù)和市場部共同組建的質(zhì)量調(diào)查小組，要求包括一線員工，定期對客戶的質(zhì)量要求進(jìn)行調(diào)查，明確客戶對質(zhì)量要求的變化，對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，主動(dòng)調(diào)整質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)要求。第四章 建 議第一節(jié) 建立質(zhì)量調(diào)查小組主動(dòng)了解客戶對質(zhì)量要求的變化，使各部門各層面的員工參與到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定中，從而使質(zhì)量目標(biāo)更明確，易為員工了解接受，并有助于提高員工積極性。國內(nèi)目前的水平還較低，產(chǎn)品差異化小，這是DFC的機(jī)會(huì)。細(xì)旦、超細(xì)旦纖維及耐氯性氨綸、抗菌型氨綸、抗紫外線、遠(yuǎn)紅外放射、高吸放濕氨綸、高定型氨綸等功能化纖維的開發(fā)，為氨綸擴(kuò)大應(yīng)用領(lǐng)域、增加市場需求提供了可能，這些都是進(jìn)一步發(fā)展的希望。旭化成還開發(fā)了第二代耐氯性醚型氨綸Roica SP，可與尼龍交織，已領(lǐng)先生產(chǎn)用于制作競賽用泳衣，提高了普通氨綸耐氯性。如國外氨綸廠商日本旭化成公司推出了牌號(hào)為Roica BZ的吸放濕式氨綸。加快產(chǎn)品品種更新，提供高附加值的差別化，將是DFC立于不敗之地的保證。 氨綸除用于內(nèi)衣，游泳衣、襪類等彈性織物外，已擴(kuò)展到高檔服裝面料和彈性無紡布的應(yīng)用。因此，應(yīng)該注重科研開發(fā)，研制新型氨綸絲，解決從原料到最終產(chǎn)品以及產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵技術(shù)問題，以促進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)換代，改善產(chǎn)品性能，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足市場需求。第六節(jié) 產(chǎn)品的差異化分析目前國內(nèi)市場氨綸產(chǎn)品品種單一，差異化不大，這也是競爭格外激勵(lì)的一個(gè)原因。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅局限于產(chǎn)品，靠規(guī)模、靠市場份額已難以贏取足夠的利潤，必須以客戶為中心，對企業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，掌握價(jià)值鏈為客戶提供整套解決方案，DFC應(yīng)該充分地了解客戶，拓寬了解客戶的眼界，使之包括價(jià)值鏈上的兩個(gè)至三個(gè)，甚至四個(gè)客戶群，不僅了解我們的客戶，還要了解客戶做什么，客戶的客戶需要什么。杜邦應(yīng)將這些做法上升到戰(zhàn)略的高度，并建立相應(yīng)的組織，系統(tǒng)的執(zhí)行。氨綸的應(yīng)用范圍決不僅僅止于此，如DFC能把握使用發(fā)展方向，幫助客戶共同開發(fā)，一定能在這片市場上取得先機(jī)。還有一些功能國內(nèi)應(yīng)用較少，如防血栓襪，通過無級(jí)調(diào)節(jié)氨綸輸入量，從襪口到襪腳逐漸增大彈性壓迫力，促進(jìn)肢體血液反流，形成防血栓功能。目前氨綸產(chǎn)品正向功能化發(fā)展，用氨綸制造的功能性紡織品的已經(jīng)被人們越來越廣泛地接受了。其實(shí)這是杜邦早已使用并獲得成功的經(jīng)驗(yàn)，1991年正是杜邦將氨綸引入外衣領(lǐng)域引導(dǎo)了世界上氨綸需求的擴(kuò)大，使氨綸成為主宰未來服裝業(yè)發(fā)展的主題，氨綸不再僅為較小的市場而生產(chǎn)。其實(shí)，除了面料行業(yè)，其他氨綸纖維應(yīng)用行業(yè)也存在同樣的問題。形成產(chǎn)業(yè)鏈將是提高面料產(chǎn)品質(zhì)量最有效的措施，也是效能高低的最終標(biāo)準(zhǔn)。如能解決這個(gè)問題，最終會(huì)促進(jìn)纖維的發(fā)展。 面料產(chǎn)業(yè)的落后，說明中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈條還不完整，上下游企業(yè)缺乏溝通。由于生產(chǎn)能力、設(shè)備相差無幾，產(chǎn)品也差不多，要想多賣產(chǎn)品，就只能靠降價(jià)來吸引客戶，這樣使企業(yè)的利潤空間越來越小，難以有更多的錢進(jìn)行市場需求分析，研制開發(fā)新產(chǎn)品，只能生產(chǎn)同質(zhì)化和中低端的產(chǎn)品。同質(zhì)化和中低端產(chǎn)品生產(chǎn)能力的過剩，使面料生產(chǎn)企業(yè)不得不打低價(jià)競爭的牌。一方面是面料產(chǎn)量居世界第一，另一方面卻大量進(jìn)口高檔面料，這種尷尬局面已持續(xù)了很多年。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年中國紡織工業(yè)纖維的加工量由上年的1750萬噸增加到2000萬噸，占世界纖維加工總量的30％，國內(nèi)消費(fèi)占其中總量的80％。二、售前服務(wù)以紡織服裝面料產(chǎn)業(yè)來說，中國是服裝生產(chǎn)大國，紡織面料市場容量巨大，但國產(chǎn)面料底氣不足，面對咄咄逼人的國外面料生產(chǎn)商，中國的面料生產(chǎn)企業(yè)卻因質(zhì)量不高、科技含量低、花色品種缺乏創(chuàng)新而顯得底氣不足。杜邦的市場調(diào)查結(jié)果也正說明這一點(diǎn)，在競爭激烈的成熟市場，供應(yīng)商普遍注重售后服務(wù)的情況下，售后服務(wù)已很難成為造成絕對差異的因素，氨綸市場很少有客戶聲稱因?yàn)槟彻?yīng)商的服務(wù)而進(jìn)行購買，是供應(yīng)商提供的服務(wù)差嗎？不是，是他們僅提供了優(yōu)質(zhì)但大致相同的售后服務(wù)，由此不能產(chǎn)生差別性。第五節(jié) 服務(wù)分析一、售后服務(wù)以往所說的服務(wù)大多指售后服務(wù)，當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。只有這樣，才能保證標(biāo)準(zhǔn)制定、方法選擇是經(jīng)濟(jì)的，符合市場的；而浪費(fèi)消除是合理的，沒有因此而產(chǎn)生更大的費(fèi)用。數(shù)據(jù)應(yīng)該是決策的基礎(chǔ)，而不是感覺和主觀判斷。生產(chǎn)中經(jīng)常遇到的問題是采用新的技術(shù)可能會(huì)降低勞動(dòng)力成本，物料成本，運(yùn)輸成本等等，但可能需要較大的投入而使新技術(shù)不能物有所值，這就使成本－收益的評估更加重要。采用合適的質(zhì)量保證方法所帶來的收益是巨大的。過程檢驗(yàn)相對最終檢驗(yàn)可以避免有問題的半成品流入下一工序而產(chǎn)生無謂的加工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并找到引起質(zhì)量問題的根源所在，避免更多次品出現(xiàn)。如為預(yù)防次品流入到客戶手中，我們可采取預(yù)防的方法，過程檢驗(yàn)的方法，最終檢驗(yàn)的方法，等等。為使這個(gè)策略真正有效，必須要調(diào)整降低Elaspan的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，降低成本。但實(shí)際上Lycra和Elaspan并沒有太大的質(zhì)量、成本區(qū)別，這使得這個(gè)策略變得有點(diǎn)可笑。3M公司的策略與杜邦現(xiàn)行策略一致，在高檔產(chǎn)品Lycra以外，以低于市場平均價(jià)推出產(chǎn)品Elaspan。公司可能會(huì)由于競爭對手的低價(jià)而失去一些銷售，但是那些關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的客戶會(huì)支持強(qiáng)勢品牌Lycra繼續(xù)保持合理的價(jià)格，避免由于降價(jià)而造成的負(fù)面影響。由于不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)將造成不同的產(chǎn)品成本，一方面總體降低了成本水平，一方面又可擴(kuò)大了產(chǎn)品市場占有率，避免因采用單一的標(biāo)準(zhǔn)而失去客戶，使利潤最大化。3M公司避免了陷入價(jià)格下調(diào)的陷阱，他們明白市場會(huì)容納各種價(jià)格的磁盤，價(jià)格高未必不好賣。有些人愿意買便宜的商品，但也有些人對價(jià)格敏感性稍差。因?yàn)?M公司相信他們的客戶是很忠誠的，如果全面下調(diào)商品的價(jià)格會(huì)破壞其品牌并且減少利潤，進(jìn)而導(dǎo)致Kao公司進(jìn)一步下調(diào)價(jià)格。在20世紀(jì)90年代初期，Kao公司以低價(jià)磁盤進(jìn)入市場。使用這樣的思路可以對現(xiàn)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)定量的評價(jià)，避免沒必要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本支出，而對有價(jià)值的進(jìn)行投入，保持或改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。如果DFC成本過高是由于現(xiàn)有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過高而造成的話，對于沒有經(jīng)濟(jì)效益的標(biāo)準(zhǔn)可予以取消或降低以降低成本。所以在進(jìn)行質(zhì)量成本分析時(shí)，必須要進(jìn)行質(zhì)量成本的經(jīng)濟(jì)效益核算和決策，企業(yè)要在市場競爭、顧客的需求和企業(yè)生存、獲利之間進(jìn)行權(quán)衡。一般而言，從企業(yè)的角度出發(fā)，其從事的大部分活動(dòng)都是圍繞著生存和利潤這兩項(xiàng)基本內(nèi)容，至人們可以預(yù)料的未來企業(yè)的這種基本性質(zhì)不會(huì)改變。但要注意的是，有些費(fèi)用表面上好像與質(zhì)量實(shí)現(xiàn)無關(guān)，如環(huán)保投入，財(cái)務(wù)人員工資等，實(shí)際這些是工廠持續(xù)運(yùn)行的必要條件，如沒有他們連簡單的運(yùn)行都無法實(shí)現(xiàn)，更別說實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求了，所以不能將他們簡單的歸為浪費(fèi)。DFC常見的浪費(fèi)現(xiàn)象有很多，如：l 無價(jià)值的工作造成的浪費(fèi)，如不必要的會(huì)議，開會(huì)的空談；l 信息錯(cuò)誤造成的浪費(fèi)，如信息來源的錯(cuò)誤，會(huì)造成不可估量的損失；l 等待的浪費(fèi)，如停工待料，生產(chǎn)能力不平衡；l 操作不當(dāng)致設(shè)備故障造成的浪費(fèi)；l 意外事故造成的浪費(fèi)，輕則財(cái)產(chǎn)損壞，重則人員傷亡，造成不可挽回的損失；l 生產(chǎn)過量或不足造成的浪費(fèi)，過多積壓，過少供應(yīng)不足，均造成不良后果；l 原材料庫存量過多或過少的浪費(fèi)，過多必將造成成本的增加過少造成停工待料，影響供貨期等；l 產(chǎn)品檢驗(yàn)和報(bào)廢的浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)該通過實(shí)施現(xiàn)代質(zhì)量控制方法，設(shè)法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面靠質(zhì)量檢驗(yàn)把關(guān)，報(bào)廢不合格品，非但不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，反而增加成本；l 物品堆放，標(biāo)志管理混亂造成的湛浪費(fèi)，物品在流轉(zhuǎn)或庫存中堆放不合理，無法做到先進(jìn)先出，造成物品堆放時(shí)間過長，變質(zhì)，造成質(zhì)量下降等到，甚至不合格，而標(biāo)志混亂，在企業(yè)內(nèi)部無法追蹤不合格品產(chǎn)生的原因和責(zé)任人，流出廠外給企業(yè)信譽(yù)造成無可挽回的損失；l 文件缺乏和記錄管理不善造成的浪費(fèi)。三、浪費(fèi)應(yīng)該看到，成本產(chǎn)生的目的是實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求的質(zhì)量，如不是為最終實(shí)現(xiàn)這一目的的所產(chǎn)生的成本就是一種浪費(fèi)，管理不善的企業(yè)的成本中常常有很大一部分不是為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量所必須，DFC中就存在大量的這種浪費(fèi)現(xiàn)象，他們并不能實(shí)現(xiàn)或提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的價(jià)值，提高客戶的滿意度。質(zhì)量成本的投入，既要不斷地滿足顧客的相對需求，同時(shí)又要符合企業(yè)增加利潤的內(nèi)在要求，這兩個(gè)因素互相制約構(gòu)成了質(zhì)量成本發(fā)展變化的基本矛盾。為提高客戶的滿意度，提高質(zhì)量，往往就要增加成本，如成本過分增加使企業(yè)不能滿足實(shí)現(xiàn)利潤的內(nèi)在需求就會(huì)使企業(yè)處于不利的競爭地位；反過來降低成本的代價(jià)經(jīng)常是降低質(zhì)量，從而降低客戶滿意度，最終導(dǎo)致失去客戶。質(zhì)量是企業(yè)的生命要素之一，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，是絕大多數(shù)企業(yè)為之奮斗的永恒主題。質(zhì)量是“實(shí)體滿足規(guī)定或潛在需要的特性總和”，“質(zhì)量