【正文】 同時(shí)對(duì)在我的論文寫作過(guò)程中提出了寶貴意見的所有老師，在此表示衷心的感謝！參考文獻(xiàn)1 王振嶺. 中國(guó)中小企業(yè)手冊(cè). 第一版. 北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社, 2010 2 尤安山. 中小企業(yè)國(guó)際合作. 第一版. 上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 2010 3 [M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011. 4 [M].北京：中國(guó)工人出版社，2010. 5 朱瑞珍，蔣晗暉. 我國(guó)中小企業(yè)管理的現(xiàn)狀與對(duì)策. 商場(chǎng)現(xiàn)代化，20116 國(guó)家發(fā)改委中小企業(yè)司，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)研究部. 全國(guó)中小企業(yè)管理現(xiàn)狀問卷調(diào)查報(bào)告. 上海企業(yè), 2009 7 陳錫欽. 新形勢(shì)下發(fā)展中小企業(yè)的對(duì)策. 經(jīng)濟(jì)師, 2011 8 孫秉申. 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)務(wù). 第一版. 北京：地震出版社, 2012 9 , on Optimal Plan for Salesdmen’s Compensation,[J].Journaal of Marketing ：4510 余凱成，程文文，陳維政. 人力資源管理. 第二版. 大連：大連理工大學(xué)出版社, 201211 孫秉申. 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)務(wù). 第一版. 北京：地震出版社, 2010 12 [美]斯蒂芬?哈格，梅芙?卡明斯，詹姆斯?道金斯. 信息時(shí)代的管理信息系統(tǒng). 第一版. 嚴(yán)建援等譯. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社, 2010. 13 張德. 組織行為學(xué). 第一版. 北京：清華大學(xué)出版社, 201214 陳永秀．人力資源開發(fā)與管理．北京理工大學(xué)出版社，334015 [M]16 . 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全文共分四個(gè)部分對(duì)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)銷售人員管理進(jìn)行了初步探討，主要有：一、我國(guó)中小企業(yè)的界定及重要作用；二、中小企業(yè)內(nèi)外部影響因素分析、存在的主要問題及銷售人員管理的必要性和重要性；三、中小企業(yè)銷售人員管理系統(tǒng)人力資源解決方案，主要包括招聘管理、培訓(xùn)管理、激勵(lì)管理和薪酬管理四個(gè)方面的主要內(nèi)容，對(duì)于中小企業(yè)在各項(xiàng)管理模塊中存在的普遍問題進(jìn)行了認(rèn)真剖析，并對(duì)如何規(guī)范各項(xiàng)管理提出了建議方案；四、中小企業(yè)銷售人員管理系統(tǒng)的控制。中小企業(yè)不能再彷徨迷失，而應(yīng)該從銷售人員管理最基礎(chǔ)的工作扎實(shí)做起。也正因?yàn)槿绱耍N售隊(duì)伍通常具有如下特征：年輕，富有激情和活力；工作壓力大，極具挑戰(zhàn)性；思維活躍，創(chuàng)新能力強(qiáng)；績(jī)效直觀，量化程度高；人員流動(dòng)頻繁。同時(shí)銷售隊(duì)伍又是沖鋒在第一線的團(tuán)隊(duì)，直接面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的產(chǎn)品信息、市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，很大一部分都是銷售人員在日常的銷售工作中搜集而來(lái)。企業(yè)的一切業(yè)績(jī)都需要銷售人員去實(shí)現(xiàn)，銷售人員完成的是企業(yè)將自身產(chǎn)品服務(wù)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。 此外，企業(yè)還必須在努力提高自身職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，不斷分析企業(yè)內(nèi)外部條件（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)、企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)任務(wù)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位）的變化，與企業(yè)決策層、人力資源部門以及銷售人員充分溝通和協(xié)商，認(rèn)真聽取各方面意見，針對(duì)銷售人員管理的各項(xiàng)工作內(nèi)容的程序或者步驟及時(shí)進(jìn)行合理調(diào)整。 由于銷售業(yè)務(wù)活動(dòng)通常是分散進(jìn)行，而且內(nèi)容也復(fù)雜多樣，因此，要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的考核，并做出正確的評(píng)價(jià)往往比較困難。對(duì)銷售人員的工作情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，也是企業(yè)對(duì)銷售人員管理系統(tǒng)進(jìn)行控制與調(diào)整的重要依據(jù)。也就是說(shuō)，中小企業(yè)銷售人員管理必須保持適當(dāng)?shù)膹椥?，盡量能夠及時(shí)適應(yīng)各種可能發(fā)生的變化，才能有效地實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)的銷售人員管理制度，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場(chǎng)需求變化，主動(dòng)適應(yīng)，及時(shí)反應(yīng)，才能切實(shí)提高銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)效益。 ④系統(tǒng)的適應(yīng)性。 ③系統(tǒng)的層次性。銷售人員管理系統(tǒng)的整體性表現(xiàn)在銷售主體的整體性方面。銷售人員管理系統(tǒng)的目的就是優(yōu)化銷售人員結(jié)構(gòu)、提高銷售人員素質(zhì)和工作效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，提高其經(jīng)濟(jì)效益。作為銷售人員管理系統(tǒng)的制訂者和執(zhí)行者，企業(yè)不能忽視其中任何一項(xiàng)內(nèi)容，而必須以招聘與培訓(xùn)工作作為銷售人員管理的基礎(chǔ)，以激勵(lì)和薪酬管理作為銷售人員管理的前提，使銷售人員管理的基本內(nèi)容整合成為一個(gè)科學(xué)規(guī)范的有機(jī)系統(tǒng)，并在最大程度上提升銷售人員的素質(zhì)和工作效率，提高企業(yè)銷售人員管理的水平，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體銷售業(yè)績(jī)的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和銷售人員個(gè)人目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。因此銷售經(jīng)理應(yīng)在充分掌握行業(yè)市場(chǎng)變化和企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上，與決策層及銷售人員進(jìn)行良好溝通，努力爭(zhēng)取上下兩方面的支持，使得銷售人員薪酬制度的調(diào)整能夠兼顧決策層和銷售人員的利益和感受，真正起到鼓舞士氣和提高業(yè)績(jī)的良好作用。因?yàn)榧词菇⒘艘惶妆容^好的銷售人員薪酬制度，在經(jīng)過(guò)了若干時(shí)間以后，企業(yè)內(nèi)外部條件會(huì)發(fā)生很多變化，這就要求對(duì)薪酬制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。一般而言，我國(guó)企業(yè)銷售人員薪酬制度主要有以下幾種：純薪水制度；純傭金制度；固定薪酬+傭金+獎(jiǎng)金。在建立和調(diào)整銷售人員薪酬制度時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：實(shí)用性原則；激勵(lì)性原則；吸引性原則；適用性原則。薪酬方案的制訂必須考慮到行業(yè)銷售人員平均薪酬水平、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)產(chǎn)品銷售策略、貨款回收情況、銷售人員綜合表現(xiàn)等等，涉及因素較多，復(fù)雜而又敏感。薪酬問題產(chǎn)生原因分析：第一，企業(yè)對(duì)銷售人員薪酬制度沒有決定權(quán)，公司決策層對(duì)市場(chǎng)行情和銷售人員心態(tài)又不夠了解，制訂出來(lái)的銷售人員薪酬制度難免有閉門造車之嫌； 第二，決策層與銷售經(jīng)理、銷售人員的溝通不夠充分，一線銷售人員的意見和建議不能得到重視和采納，薪酬制度的制訂只是自上而下的； 第三，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，沒有充分考慮本企業(yè)實(shí)際情況與所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，更沒有針對(duì)性的預(yù)備方案，在形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)不能及時(shí)正確地應(yīng)對(duì)。所以，本文將銷售人員薪酬管理作為一個(gè)專門的子系統(tǒng)來(lái)闡述。從銷售人員角度來(lái)看，他希望獲得較高的收入；從企業(yè)及銷售管理者的角度來(lái)看，他們力求銷售成本降低；從消費(fèi)者角度來(lái)看，他們希望以較低價(jià)格獲得自己所需要的商品或者服務(wù)。對(duì)于銷售人員管理而言，薪酬也是激勵(lì)的一種主要形式。只要激勵(lì)方法得當(dāng)，就能收到預(yù)期的效果。既然服務(wù)型銷售人員通常難以帶來(lái)新客戶，企業(yè)不妨給他們一些額外獎(jiǎng)勵(lì)。不可否認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)的銷售隊(duì)伍里，服務(wù)型銷售人員是不可或缺的。因?yàn)樗麄兗词鼓茉诟?jìng)爭(zhēng)中站得住腳跟，卻不會(huì)使企業(yè)的市場(chǎng)份額更多，也不能推動(dòng)企業(yè)大步前進(jìn)。 ④服務(wù)型。這樣，就能激勵(lì)他們不斷進(jìn)取。如果新手達(dá)到了銷售目標(biāo)，就證明他指導(dǎo)有方。對(duì)于他們，這是最佳的激勵(lì)方式。 ③自我欣賞型。激勵(lì)成就型銷售人員的另一方法是培植他們進(jìn)入管理層。接下來(lái)，一起為各個(gè)方面制定提高的目標(biāo)和步驟。激勵(lì)這類已經(jīng)自我激勵(lì)了的銷售人員正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。許多銷售經(jīng)理認(rèn)為，成就型是理想的銷售人員，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競(jìng)爭(zhēng)型銷售人員之間的競(jìng)賽，從而在企業(yè)銷售的進(jìn)攻性戰(zhàn)略中起到?jīng)Q定作用。要激勵(lì)他們，最簡(jiǎn)單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他們。 ①競(jìng)爭(zhēng)型。要提升銷售人員的業(yè)績(jī)，企業(yè)還可以在認(rèn)真分析屬下銷售人員的個(gè)性類型與主導(dǎo)需求后，針對(duì)不同情況采取相應(yīng)的激勵(lì)方式[18]。銷售人員也不例外，他們從事銷售工作的基本目的就是為了要賺錢來(lái)維持日常生活支出，爭(zhēng)取更多的收入改善生活，這是他們的生存和生理需要，銷售人員希望工作安定，生活不受威脅，這是他們的安全需要，企業(yè)在制訂薪酬制度時(shí)，最好提供一定的基本收入保障，才能使銷售人員在工作中放開手腳，勇于創(chuàng)新；銷售人員也有成為某一團(tuán)體一份子的需要，希望能滿足被認(rèn)識(shí)，被接納，找到歸屬感，每個(gè)銷售人員都有希望在企業(yè)和部門中受到上司的賞識(shí)和尊重，受到同事的認(rèn)可和尊敬，銷售經(jīng)理要努力幫助銷售人員實(shí)現(xiàn)這種需求；銷售人員希望能有發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)，有創(chuàng)新、提薪、升遷的機(jī)會(huì)，不斷完善和發(fā)展自我，銷售經(jīng)理要為他們提供或創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需求的良好條件。在了解顧客需求之前，先了解銷售人員的需求和個(gè)性類型，并據(jù)此選擇相應(yīng)的激勵(lì)組合，是公司銷售成功的前提條件。企業(yè)要開發(fā)市場(chǎng)，首先要開發(fā)銷售人員。導(dǎo)致中小企業(yè)銷售人員激勵(lì)管理問題的主要原因如下： 第一，中小企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，對(duì)高層次人才的吸引力不夠，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并因此形成惡性循環(huán)； 第二，為數(shù)眾多的中小企業(yè)仍是家族管理，沿襲著陳舊的人事管理方式，嚴(yán)重滯后于時(shí)代及市場(chǎng)形勢(shì)，也極大地影響了企業(yè)激勵(lì)制度的規(guī)范性和公平性； 第三，企業(yè)決策層過(guò)于重視銷售結(jié)果，而對(duì)于員工激勵(lì)缺乏必要研究和支持； 第四，企業(yè)很少有銷售激勵(lì)政策的備用方案或應(yīng)急方案，跟不上市場(chǎng)變化；第五，企業(yè)制訂和調(diào)整激勵(lì)政策時(shí)很少與銷售人員溝通或協(xié)商，得不到認(rèn)可； 第六，企業(yè)在制訂和調(diào)整銷售激勵(lì)方案時(shí)不夠慎重，使得部分銷售人員為了短期個(gè)人利益不惜做出有損企業(yè)整體利益的事情。 銷售人員激勵(lì)常見問題分析在銷售人員激勵(lì)這一重要工作中，往往讓人非常困惑，很多問題看起來(lái)非常棘手，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，市場(chǎng)變化太快，銷售激勵(lì)政策過(guò)于穩(wěn)定，就會(huì)造成企業(yè)損失，而變動(dòng)過(guò)于頻繁，又易造成銷售人員不滿情緒泛濫，影響銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)； 第二，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)里，銷售人員的激勵(lì)形式過(guò)于簡(jiǎn)單，多以傭金或提成等物資激勵(lì)形式為主，而精神激勵(lì)沒有得到很好的應(yīng)用； 第三，相對(duì)于企業(yè)的其他崗位，銷售人員工作壓力大，風(fēng)險(xiǎn)高，容易出現(xiàn)生理和心理疲勞的現(xiàn)象，對(duì)此企業(yè)多數(shù)沒有針對(duì)性的防范和激勵(lì)措施； 第四，銷售人員缺乏對(duì)對(duì)銷售工作的認(rèn)可和企業(yè)管理層的信任； 第五，激勵(lì)政策過(guò)于模糊，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升沒有明確的制度可循，銷售人員容易覺得勞而無(wú)獲，工作熱情大大受挫[10]。因此激勵(lì)應(yīng)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，而不應(yīng)為短期的目標(biāo)采取不恰當(dāng)?shù)募?lì)。高昂的士氣，有助于銷售人員正視并克服障礙或者困難，提高工作熱情，端正工作態(tài)度，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任，想方設(shè)法去解決問題。拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“取得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利最關(guān)鍵的因素是士氣。同時(shí)，銷售經(jīng)理還必須與本企業(yè)內(nèi)人力資源部門、辦公室、技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等其它職能部門充分溝通與協(xié)調(diào)，努力爭(zhēng)取這些部門對(duì)于銷售培訓(xùn)工作的大力支持與配合。另外，銷售經(jīng)理要努力爭(zhēng)取獲得企業(yè)決策者對(duì)于銷售培訓(xùn)工作的支持。在銷售培訓(xùn)具體運(yùn)作過(guò)程中，銷售經(jīng)理必須注意培訓(xùn)的時(shí)機(jī)與內(nèi)容配合。 很多時(shí)候，受訓(xùn)銷售人員對(duì)于公司培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)并不好。其次，對(duì)銷售人員的訓(xùn)練，在企業(yè)資金允許的情況下，最好委托專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成。首先，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員培訓(xùn)工作必須有一個(gè)正確、全面的認(rèn)識(shí)，了解并掌握正確的培訓(xùn)流程及方法，注重現(xiàn)實(shí)性與前瞻性相結(jié)合，個(gè)人進(jìn)修和集體培訓(xùn)相結(jié)合，專業(yè)知識(shí)與企業(yè)文化相結(jié)合。 銷售人員培訓(xùn)方案銷售人員培訓(xùn)工作是銷售經(jīng)理非常重要的工作職責(zé)與內(nèi)容。 銷售人員培訓(xùn)過(guò)程中常見問題的原因分析。這些問題如果得不到妥善解決，勢(shì)必使銷售人員培訓(xùn)工作成為空談，銷售人員很有可能跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。但是，在國(guó)內(nèi)中小企業(yè)里，銷售人員培訓(xùn)常常得不到應(yīng)有的重視。否則，自滿情緒泛濫，銷售人員素質(zhì)與業(yè)績(jī)的提高就會(huì)受到阻礙，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)因此遭遇“瓶頸”而難以持續(xù)。事實(shí)上，越是困難，越要加強(qiáng)企業(yè)人員的銷售培訓(xùn)，特別是處于企業(yè)龍頭地位的銷售人員培訓(xùn)。為不斷提高銷售人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，除了要認(rèn)真做好銷售人員招聘工作以外，還要做好銷售人員培訓(xùn)工作。只有這樣，才會(huì)保證銷售隊(duì)伍的基