【正文】 14 / 14。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳?！颈局v總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。效果主導(dǎo)型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。理解：方法：績效考核的類型績效考核的類型特　征你采取的方法采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。【案例說明】小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。”最后誰入選了？是這位說老實話的人?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)?？冃Э己说娜箢愋推焚|(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型一個星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。因為，培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。培訓(xùn)中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。所謂模塊制，舉例：一個培訓(xùn)課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓(xùn)課程。績效考核培訓(xùn)的策劃及實施第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。員工的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。也就是說，HR負責(zé)設(shè)計流程和撰寫指南，并負責(zé)設(shè)計表格。經(jīng)理指南事項：招聘（培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系）人力資源部職責(zé)直線經(jīng)理職責(zé)1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來。HR和直線經(jīng)理的角色分工【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。步驟3　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。步驟2　記錄績效。不合適的地方在哪兒呢？步驟1　制定標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己诵×鞒痰乃牟襟E制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋 結(jié)果的運用　上訴系統(tǒng)步驟5保證評估公平　半年　一個月步驟４確定評估的時間安排　下屬　上級　工作性質(zhì)　實用性　尋求雇員投入績效考評流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持具體步驟參考要點制定大流程。每個員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。人力資源部三天一查郵件。比方，可以開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設(shè)有密碼的。要保證一些小事件得到解決，則需要通過Ｅ—ｍａｉｌ郵件系統(tǒng)來上訴?！羯显V系統(tǒng)（Email）其實在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴(yán)重的投訴事件。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。一定要設(shè)一個第三方來評審。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據(jù)。員工說，你5分里面給我打1分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。但最重要的是沒有利害關(guān)系。這里重點介紹兩個比較好用的方法。所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。一般的公司至少要半年考評一次。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，這時你要給他做360度反饋。 在一個健康組織里，當(dāng)這個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。 要提醒的是：不要認(rèn)為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反饋?！咀詸z】在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個考評？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________介紹一種考評方法：360度反饋。我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力。（2）成本怎么樣。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用