基于生命周期理論的品牌價(jià)值評(píng)價(jià)(參考版)
2025-06-30 20:31本頁(yè)面
【正文】 而對(duì)于衰退期的品牌來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急就是考慮如何走出困境，重塑輝煌，獲得第二次青春期。處于知名期和衰退期的品牌最大的特點(diǎn)就在于他們始終會(huì)不遺余力地維護(hù)自己的市場(chǎng)地位。為清晰地表現(xiàn)品牌在知名期和衰退期所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力及由此產(chǎn)生的價(jià)值變化，本文合理地假設(shè)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的變化僅對(duì)分析主體產(chǎn)生直接影響，對(duì)各種間接影響忽略不計(jì)。即企業(yè)同原材料供方、企業(yè)同品牌需求方、企業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間都會(huì)產(chǎn)生博弈均衡。當(dāng)品牌經(jīng)過(guò)進(jìn)入期、知曉期，并進(jìn)入到知名期后，品牌所面臨的競(jìng)爭(zhēng)力格局會(huì)出現(xiàn)根本性的變化，此時(shí)，包括知名期和衰退期，品牌在市場(chǎng)中的地位是作為維護(hù)者的形象出現(xiàn)的。所以，醒目在進(jìn)入市場(chǎng)所采取的差異化策略是希望在健康型飲料和運(yùn)動(dòng)型飲料之間走一條中間路線，但事實(shí)上兩類飲料之間的差異十分明顯，兩者很難有似是而非的中間過(guò)渡。在大規(guī)模的市場(chǎng)推廣之后，醒目系列也受到了市場(chǎng)追捧，但消費(fèi)者很快意識(shí)到果味碳酸飲料的味道和營(yíng)養(yǎng)成分遠(yuǎn)不如純果汁飲料。飲料之王的締造者——可口可樂(lè)公司也曾在差異能力的挑戰(zhàn)中敗下陣來(lái)。4．差異能力。經(jīng)營(yíng)能力的另一個(gè)關(guān)鍵就是經(jīng)銷渠道。除此之外，新進(jìn)入的品牌還面臨與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)——學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線決定了產(chǎn)品或服務(wù)的成本。3．經(jīng)營(yíng)能力。2003年，奧克斯在繼續(xù)堅(jiān)持廣告和價(jià)格作為營(yíng)銷手段的同時(shí)，決心進(jìn)一步打碎一線品牌剛剛建立起來(lái)的“健康”認(rèn)同，向市場(chǎng)公布《空調(diào)行業(yè)技術(shù)白皮書》，對(duì)“健康”概念進(jìn)行了批駁。2002年，奧克斯爆出“空調(diào)成本是多少”的行業(yè)秘密，儼然將自己“打扮”成極具“悲壯”色彩的“叛逆者”和“挑戰(zhàn)者”的形象，并贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，當(dāng)年坐上市場(chǎng)銷量的第四把交椅。而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)中認(rèn)同的一線國(guó)產(chǎn)品牌群包括海爾、美的、科龍和格力，海爾更在2000年以超過(guò)百億元的銷量占據(jù)市場(chǎng)首位。奧克斯于1994年進(jìn)入中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)，其規(guī)模僅是當(dāng)年最大的空調(diào)企業(yè)的五百分之一。處于進(jìn)入期和知曉期的品牌，不可避免地會(huì)對(duì)市場(chǎng)中的既有供方形成爭(zhēng)食市場(chǎng)份額的威脅，也同樣不可避免地要受到既有格局的抵抗。一旦資金出現(xiàn)困難，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重制約品牌價(jià)值的提升，甚至使品牌夭折。除了消費(fèi)者的認(rèn)同之外，新品牌還面臨獲得投資方認(rèn)同的難題。大眾公司將高爾定位于追求個(gè)性、時(shí)尚、家庭結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單（所以后排座椅使用率較低）的年輕人。種種跡象表明，高爾品牌在議價(jià)力量的對(duì)比上處于非常不利的位置。在相繼成功推出寶來(lái)和POLO后，上海大眾再次將大眾公司在巴西的銷售冠軍—高爾（GOL）引入中國(guó)。品牌背后的產(chǎn)品是否與其核心價(jià)值相一致，是否能將核心價(jià)值清晰地表達(dá)出來(lái)，所傳達(dá)的核心價(jià)值、理念是否被消費(fèi)者接受等，這是品牌在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，開始爭(zhēng)取消費(fèi)者認(rèn)同時(shí)最為關(guān)鍵的問(wèn)題。在品牌處于進(jìn)入期和知曉期的階段，品牌在議價(jià)力量對(duì)比中往往處于劣勢(shì)，作為市場(chǎng)地位挑戰(zhàn)者的品牌也會(huì)受到來(lái)自于既有力量的擠壓。在忽略議價(jià)力量的經(jīng)濟(jì)分析中，品牌管理者會(huì)將增加的成本轉(zhuǎn)嫁到客戶身上。供應(yīng)商具有提高價(jià)格或降低采購(gòu)貨品與服務(wù)品質(zhì)的議價(jià)力量。品牌在進(jìn)入期和知曉期是作為市場(chǎng)地位的挑戰(zhàn)者進(jìn)入的，而知名期和衰退期則是作為市場(chǎng)地位的維護(hù)者。而品牌管理者能夠決定并控制的則是品牌的營(yíng)銷行動(dòng)，即是評(píng)價(jià)模型的內(nèi)生變量。于是可將競(jìng)爭(zhēng)模型納入式，即： 為品牌所處生命周期階段的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和變化趨勢(shì)。事實(shí)上，“大大”始終沒(méi)有放棄品牌營(yíng)銷，特別是在品牌推廣、渠道建設(shè)等方面，佳口公司做了大量本應(yīng)取得良好效果的工作。到2004年初，“大大”泡泡糖并入箭牌旗下。1991998年間，“大大”開始轉(zhuǎn)入品牌衰退期，1999年，外方購(gòu)入了中方全部股份，由之前的“廣州番禺糖果有限公司”正式更名為“佳口食品（中國(guó)）有限公司”，但仍然沒(méi)有挽回“大大”品牌的頹勢(shì)，當(dāng)年銷售額下滑至3億元。泡泡糖作為消費(fèi)群體（514歲兒童）有限的產(chǎn)品，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的權(quán)威醫(yī)學(xué)機(jī)構(gòu)已經(jīng)作出確定，兒童吃泡泡糖并吹泡時(shí)很容易使大腦缺氧，對(duì)兒童生長(zhǎng)發(fā)育不利。替代產(chǎn)品則包括口香
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