【正文】 平衡記分卡把三者綜合起來，主要依靠的業(yè)績考核指標有：產品生產周期、交貨效率、產品質量、產品成本和產品返工率等。經營是指把現(xiàn)有的產品和服務生產出來并支付給顧客的過程。只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來持續(xù)不斷的活力和經營利潤，因此企業(yè)必須重視創(chuàng)新指標的設計和運用。內部經營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程:創(chuàng)新、經營和售后服務。內部流程角度內部流程方面是企業(yè)從內部業(yè)務角度來評價企業(yè)運營狀況的。將客戶方面作為平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，可以促使企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略和策略時將自己主要客戶的需求考慮進來，以便保證市場戰(zhàn)略和策略制定的正確性，進而產生良好的財務結果?？蛻艚嵌瓤蛻舴矫媸瞧髽I(yè)從客戶的角度來評價企業(yè)運營狀況的。在平衡記分卡績效管理系統(tǒng)中，財務方面的指標主要圍繞著五個方面來進行設置：（1）獲利能力，典型的指標有利潤率、投資收益率(或經濟增加值)和凈現(xiàn)金流量等；（2）收入的增加，典型的指標有銷售收入增長率和市場份額等；（3）降低成本和提高生產率，典型的指標有單位成本和費用功效等；（4）資產的運營效率，典型的指標主要有資產周轉率、經營周期(或現(xiàn)金周轉期)和設備開工利用率等；（5）經營風險和財務風險，典型的指標有經營杠桿、流動比率、負債比率和利息保障倍數(shù)等。財務角度盡管財務指標有諸多的局限性，但作為對傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的繼承，平衡記分卡仍保留了財務方面的指標。也就是說這四個方面構成一個循環(huán)，通過適當?shù)墓芾韮糍Y產收益率客戶滿意度準時交貨率作業(yè)周期作業(yè)質量員工技能財務客戶內部流程學習成長25 / 87和評估促進企業(yè)發(fā)展。 （趙燕、張巍，2022）其次，建立平衡計分卡，通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充平衡，通過制定的量化指標與考核的非量化指標之間的平衡；員工個人多樣化的目標與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標之間的平衡；企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；同時它也是一種動態(tài)的平衡，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化來動態(tài)調整相應的層級指標，進行持續(xù)的績效改善與業(yè)績評價，來確保企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展。通過四個維度綜合評價企業(yè)經營狀況和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，提高企業(yè)的整體競爭能力。企業(yè)經營業(yè)績直接反映在各種銷售收入、利潤率和周轉率等財務指標基礎之上，這些指標也是投資者最關注的指標，直接影響到投資與否，這是評價的一個維度。平衡計分卡從四個方面將原來屬于管理者才能懂得的遠景和戰(zhàn)略，轉變?yōu)閱T工可以際接觸至的測評指標，這使得員工清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標將往哪里去，而自己在達成戰(zhàn)略的過程中又應扮演什么樣的角色，使得企業(yè)上下階層之間對于戰(zhàn)略的執(zhí)行達成了共識。平衡計分卡把戰(zhàn)略而不是控制置于管理的中心地位，戰(zhàn)略思想成為了貫穿平衡計分卡始終的一條主線，不僅如此，平衡計分卡還實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術轉換，把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，將抽象的戰(zhàn)略目標量化為可計量的目標，從而構建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎架構。 （曾寶忠，2022）在這個過程中，通過平衡計分實現(xiàn)了績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標管理過程，從而將績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。如下圖所示：圖 29 以平衡計分卡為中心的戰(zhàn)略管理遠景的傳達溝通與聯(lián)系 平衡計分卡 反饋與學習經營計劃23 / 87從上圖中可以看出，平衡計分卡成為了管理過程的核心，也成為新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。平衡計分卡的關鍵在于平衡，戰(zhàn)略地圖的關鍵在于根據(jù)因果關系形成的互補和并存的主題?？ㄆ仗m和諾頓強調，無形資產本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產要想為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須和企業(yè)選定的關鍵戰(zhàn)略流程進行配合，而無形資產與內部流程相配合的程度，是無形資產價值能否實現(xiàn)的關鍵。通過高效地協(xié)調內部流程創(chuàng)造價值并實現(xiàn)戰(zhàn)略。客戶特定的價值需求，界定了企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖則根據(jù)差異化的客戶價值觀，為鎖定的目標客戶標示出所有員工能理解并付諸實施的有形指標。企業(yè)必須同時考慮權衡短期財務指標和長期的公司利益，以短期財務目標和長期利益目標的互相支撐為起點，實現(xiàn)二者的統(tǒng)一平衡。招聘環(huán)境設計/開發(fā)機會識別保持選擇分銷供應企業(yè)的使命和愿景為定位總目標和總方向，而實現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉化為實際行動。圖 28 戰(zhàn)略地圖標準模板戰(zhàn)略地圖的建立緊緊圍繞四個維度，即財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面，它將簡單的四個維度一層一層包裝起來，每一個層面更加細致，不但增加了顆粒層面，可以看到每一個層面下都分解為很多的要素，同時也增加動態(tài)的層面，即戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。它提供了一個框架（圖 28） ，說明了戰(zhàn)略如何將無形資產與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。這是卡普蘭和諾頓所進行的精辟的總結。在實踐應用中，平衡計分卡已經發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過找出實現(xiàn)戰(zhàn)略要素的微量指標，為衡量指標定目標值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略演化成具體的經營行業(yè)，以保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 （衡量公司的運作績效）學習與發(fā)展角度：從公司未來發(fā)展的角度來衡量公司的創(chuàng)新價值。 （衡量公司的經營績效）顧客視角：從顧客視角來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。圖 26 平衡計分卡的基本框架（資料來源：付亞和、許玉林，績效管理，復旦大學出版社，2022）平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。它能幫助企業(yè)有效解決績效考核和戰(zhàn)略實施的問題。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。 （Kaplan, ., amp。2022 年出《The Strategy Focused Organization》標志著 BSC 走向成熟。由于財務考核體系只提供了有關企業(yè)的有限財務信息，同時又是側重于有形資產的考核和管理，在經濟形勢瞬息萬變的信息時代，經濟全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，對利用非財務指標進行績效考核的方法應運而生。標桿超越法是一種最直接的，片斷式的，漸進的管理方法，因為企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分析和細化，并且注重比較和衡量，因此還適用于企業(yè)的多個方面，如制定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程重組、解決內部問題等等。所謂標桿超越法，是指不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取必進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。圖 24 目標管理法的實施程序目標管理重視人的因素，將個人的需求和組織目標結合起來，在目標設計的過程中，將組織的整體目標逐級分解為部門目標、人人目標，并以目標完成情況作為評估的終點，工作結果是評估目標完成情況的依據(jù)，也成為評估工作績效的唯一依據(jù)，從而上次監(jiān)督的成分很少，指控目標的實現(xiàn)能力卻很強。（2） 、目標管理法“目標管理”的概念是管理專家德魯克 1954 年在其名著《管理實踐》中最先提出的，是眾多國內外企業(yè)進行績效考核的最常見的方法之一。關鍵績效指標法的優(yōu)點是與組織目標相聯(lián)系，具有戰(zhàn)略導向性，指標簡單明了，少而精，易于管理。關鍵績效指標一般包括企業(yè)、部門、個人三個層級。關鍵績效指標體系通常采用成功關鍵因素分析法來建立。關鍵績效指標是指針對那些對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，具有可量化或可行為化的特征。衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。（1） 、關鍵績效指標法關鍵績效指標（Key Performance Indicators ,KPI）是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，并且是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略有增值作用的績效指標。表 21 非系統(tǒng)績效考核方法的比較應用基礎 考核方法 說明 特點自我報告法利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法①適用于管理人員的自我考核；②人數(shù)不宜太多；③多在年終進行以業(yè)績報告為基礎 業(yè)績評定表法根據(jù)所限定的因素來對員工進行考評，在一個等級表上對業(yè)績判斷進行記錄① 廣泛應用；②考核的因素選擇為與工作有關因素（如工作數(shù)量） 、與個人特征相關的因素（如積極性）15 / 87應用基礎 考核方法 說明 特點簡單排序法 考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可 ①簡單實用，結果也一目了解；②容易對員工造成心理壓力配對比較法將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出績效名次①只能評比各下級人員的名次，不能反映出員工的工作能力和品質的特點以及他們之間的差距以員工比較為基礎強制分布法 將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去 ①需提前確定按照什么樣的比例分布被考核者②利于對員工管理控制因素考核法將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后針對各考核因素進行評分，匯總分即為考核結果①簡便易行；②比排序更為科學圖解式考核法（即圖尺度考核法）針對每一項評定的重點，預先訂立基準，包括依不間段分數(shù)程度表示的尺度和依等級間斷分數(shù)表示的尺度①實用，開發(fā)成本?。虎诹勘聿荒苡行У刂笇袨?；③量表上的分數(shù)未確定，評定的結果不準確關注員工行為及個性特征行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關鍵事件法的結合，對關鍵事件中有效和非有效的工作行為進行客觀的描述。員工是企業(yè)的財富，如何留住優(yōu)秀的員工，并對其進行有效的績效考核與管理，挖掘并發(fā)揮其個人最大的潛力為企業(yè)服務，支撐并提高企業(yè)的高績效，促進企業(yè)的長久發(fā)展，是每個企業(yè)最關心的問題。績效考核的不同方法不僅決定了績效評估所花費的時間和費用，也決定了績效評估的重點。而且，許多管理者往往把績效管理當作是人力資源部門的工作，績效管理是他們正常工作之外的壹份額外的工作，績效管理的作用也主要用在發(fā)獎金、調整工資上面，沒能認為這是一個績效管理的系統(tǒng)。③由于績效考核的主要目的是決定分配的而不是強調改善的，因此在推行績效考核的時候容易遇到管理者和員工的抵抗，甚至會制造緊張的氣氛和關系。而傳統(tǒng)的績效考核不是個封閉的循環(huán)，它具有開放性，但在控制上的缺乏可靠性，沒有組織和制度上的保障，從而在管理上存在以下三個方面問題，①從目標到績效結果的形成過程缺乏控制。績效考核是與組織的戰(zhàn)略相聯(lián)的，它的有效實施將有利于將員工的行為統(tǒng)一和導向戰(zhàn)略目標上來。而績效考核是一個階段性的總結，側重于判斷和評估，只是提取績效信息的一個手段，而且僅在特定的時期內出現(xiàn)。績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)管理者前前瞻性的思考問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，注重員工能力和培養(yǎng)，而績效考核則是回顧過去的一個階段成果，注重業(yè)績的大小。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理離不開有效的績效考核。如今，隨著經濟的不斷發(fā)展與管理思想的不斷進步，人們對績效考核的認識是不斷發(fā)展變化的，也會超越上面三種含義。 （付亞和、許玉林，2022） 。本文主要以 R 單位作為案例，運用績效管理的思想，對科研部門進行績效管理體系的設計進行研究，來保證組織績效的持續(xù)提升，從而實現(xiàn)單位的整體戰(zhàn)略目標，因此也更傾向于第一種觀點，即將績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€強調為斷發(fā)展的過程，通過為每一個人提供幫助、培訓和指導，提高員工的工作能力與勝任力；同時，每一個員工都要積極地學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。有效的績效管理具備以下特征:(方振邦，2022，)績效管理是由一系列連續(xù)不斷的管理活動組成的，一個績效管理過程的完成預示著另一個績效管理活動的開始，通過這種連續(xù)不斷的循環(huán)，個人、組織的績效均得以持續(xù)發(fā)展。三是認為績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)。績效管理是一個綜合運用目標設定、輔導、交流和反饋與激勵等管理手段提高個人績效，從而提升整個組織績效的循環(huán)往復的過程。二是認為績效管理是管理員工個體績效的系統(tǒng)。績效考察則包括績效的衡量和評共同影響技能 激勵 環(huán)境 機會內 因 外 因績效10 / 87估?？冃в媱澲饕侵贫ㄆ髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略以及對績效進行定義和活動。一是認為績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。績效管理作為人力資源管理的重要內容，對于內部形成牽引、激勵、約束、淘汰機制 ，提高組織和員工績效水平，具有重要意義。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇。圖 21 工作績效模型 績效管理“績效管理”的概念最初形成在二十世紀七十年代后期，八十年代后期和九十年代早期，隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)為了提高自己的競爭能力，提高生產力，改善組織績效，越來越重視人力資源管理的理論和實踐研究結果，尤其重視員工績效的提升，從而績效管理逐漸發(fā)展成為一個被廣泛認可和重視的人力資源管理過程?？冃У膭討B(tài)性是指員工的績效不是一成不變的，隨著時間的推移，績效差的可能轉好，績效好的也可能退步，其關鍵在于績效的管理。如圖 21 所示：績效的多維性，是指需沿多種維度或方面去分析與考核員工的績效。績效具有多因性、多維性和動態(tài)性的特