【正文】 平衡記分卡把三者綜合起來(lái)，主要依靠的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有：產(chǎn)品生產(chǎn)周期、交貨效率、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本和產(chǎn)品返工率等。經(jīng)營(yíng)是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)并支付給顧客的過(guò)程。只有不斷創(chuàng)新，才能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)不斷的活力和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，因此企業(yè)必須重視創(chuàng)新指標(biāo)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以按普通價(jià)值鏈原理分為三個(gè)過(guò)程:創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。內(nèi)部流程角度內(nèi)部流程方面是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。將客戶方面作為平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，可以促使企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略和策略時(shí)將自己主要客戶的需求考慮進(jìn)來(lái)，以便保證市場(chǎng)戰(zhàn)略和策略制定的正確性，進(jìn)而產(chǎn)生良好的財(cái)務(wù)結(jié)果?？蛻艚嵌瓤蛻舴矫媸瞧髽I(yè)從客戶的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。在平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要圍繞著五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行設(shè)置：（1）獲利能力，典型的指標(biāo)有利潤(rùn)率、投資收益率(或經(jīng)濟(jì)增加值)和凈現(xiàn)金流量等；（2）收入的增加，典型的指標(biāo)有銷售收入增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額等；（3）降低成本和提高生產(chǎn)率，典型的指標(biāo)有單位成本和費(fèi)用功效等；（4）資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，典型的指標(biāo)主要有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營(yíng)周期(或現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期)和設(shè)備開工利用率等；（5）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，典型的指標(biāo)有經(jīng)營(yíng)杠桿、流動(dòng)比率、負(fù)債比率和利息保障倍數(shù)等。財(cái)務(wù)角度盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)有諸多的局限性，但作為對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的繼承，平衡記分卡仍保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾韮糍Y產(chǎn)收益率客戶滿意度準(zhǔn)時(shí)交貨率作業(yè)周期作業(yè)質(zhì)量員工技能財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)25 / 87和評(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 （趙燕、張巍，2022）其次，建立平衡計(jì)分卡，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充平衡，通過(guò)制定的量化指標(biāo)與考核的非量化指標(biāo)之間的平衡；員工個(gè)人多樣化的目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡；企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；同時(shí)它也是一種動(dòng)態(tài)的平衡，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整相應(yīng)的層級(jí)指標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改善與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，來(lái)確保企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。通過(guò)四個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接反映在各種銷售收入、利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)之上，這些指標(biāo)也是投資者最關(guān)注的指標(biāo)，直接影響到投資與否，這是評(píng)價(jià)的一個(gè)維度。平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面將原來(lái)屬于管理者才能懂得的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可以際接觸至的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這使得員工清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將往哪里去，而自己在達(dá)成戰(zhàn)略的過(guò)程中又應(yīng)扮演什么樣的角色，使得企業(yè)上下階層之間對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行達(dá)成了共識(shí)。平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略而不是控制置于管理的中心地位，戰(zhàn)略思想成為了貫穿平衡計(jì)分卡始終的一條主線，不僅如此，平衡計(jì)分卡還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績(jī)效管理聯(lián)系起來(lái)，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為可計(jì)量的目標(biāo)，從而構(gòu)建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)架構(gòu)。 （曾寶忠，2022）在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)平衡計(jì)分實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)管理過(guò)程，從而將績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。如下圖所示：圖 29 以平衡計(jì)分卡為中心的戰(zhàn)略管理遠(yuǎn)景的傳達(dá)溝通與聯(lián)系 平衡計(jì)分卡 反饋與學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃23 / 87從上圖中可以看出，平衡計(jì)分卡成為了管理過(guò)程的核心，也成為新戰(zhàn)略管理過(guò)程的運(yùn)作體系。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于平衡，戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于根據(jù)因果關(guān)系形成的互補(bǔ)和并存的主題。卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)，無(wú)形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進(jìn)行配合，而無(wú)形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。通過(guò)高效地協(xié)調(diào)內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。客戶特定的價(jià)值需求，界定了企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖則根據(jù)差異化的客戶價(jià)值觀，為鎖定的目標(biāo)客戶標(biāo)示出所有員工能理解并付諸實(shí)施的有形指標(biāo)。企業(yè)必須同時(shí)考慮權(quán)衡短期財(cái)務(wù)指標(biāo)和長(zhǎng)期的公司利益，以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)期利益目標(biāo)的互相支撐為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)二者的統(tǒng)一平衡。招聘環(huán)境設(shè)計(jì)/開發(fā)機(jī)會(huì)識(shí)別保持選擇分銷供應(yīng)企業(yè)的使命和愿景為定位總目標(biāo)和總方向，而實(shí)現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。圖 28 戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板戰(zhàn)略地圖的建立緊緊圍繞四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，它將簡(jiǎn)單的四個(gè)維度一層一層包裝起來(lái)，每一個(gè)層面更加細(xì)致，不但增加了顆粒層面，可以看到每一個(gè)層面下都分解為很多的要素，同時(shí)也增加動(dòng)態(tài)的層面，即戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。它提供了一個(gè)框架（圖 28） ，說(shuō)明了戰(zhàn)略如何將無(wú)形資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來(lái)。這是卡普蘭和諾頓所進(jìn)行的精辟的總結(jié)。在實(shí)踐應(yīng)用中，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過(guò)找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的微量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動(dòng)方案，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營(yíng)行業(yè)，以保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 （衡量公司的運(yùn)作績(jī)效）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：從公司未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)衡量公司的創(chuàng)新價(jià)值。 （衡量公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效）顧客視角：從顧客視角來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。圖 26 平衡計(jì)分卡的基本框架（資料來(lái)源：付亞和、許玉林，績(jī)效管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2022）平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。它能幫助企業(yè)有效解決績(jī)效考核和戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。 （Kaplan, ., amp。2022 年出《The Strategy Focused Organization》標(biāo)志著 BSC 走向成熟。由于財(cái)務(wù)考核體系只提供了有關(guān)企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，同時(shí)又是側(cè)重于有形資產(chǎn)的考核和管理，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，對(duì)利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的方法應(yīng)運(yùn)而生。標(biāo)桿超越法是一種最直接的，片斷式的，漸進(jìn)的管理方法，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分析和細(xì)化，并且注重比較和衡量，因此還適用于企業(yè)的多個(gè)方面，如制定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程重組、解決內(nèi)部問(wèn)題等等。所謂標(biāo)桿超越法，是指不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取必進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。圖 24 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序目標(biāo)管理重視人的因素，將個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，在目標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解為部門目標(biāo)、人人目標(biāo)，并以目標(biāo)完成情況作為評(píng)估的終點(diǎn)，工作結(jié)果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，也成為評(píng)估工作績(jī)效的唯一依據(jù)，從而上次監(jiān)督的成分很少，指控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力卻很強(qiáng)。（2） 、目標(biāo)管理法“目標(biāo)管理”的概念是管理專家德魯克 1954 年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見的方法之一。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是與組織目標(biāo)相聯(lián)系，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，少而精，易于管理。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般包括企業(yè)、部門、個(gè)人三個(gè)層級(jí)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通常采用成功關(guān)鍵因素分析法來(lái)建立。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指針對(duì)那些對(duì)組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，具有可量化或可行為化的特征。衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。（1） 、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators ,KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系，是指用于考核和管理被考核者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，并且是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。表 21 非系統(tǒng)績(jī)效考核方法的比較應(yīng)用基礎(chǔ) 考核方法 說(shuō)明 特點(diǎn)自我報(bào)告法利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法①適用于管理人員的自我考核；②人數(shù)不宜太多；③多在年終進(jìn)行以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)判斷進(jìn)行記錄① 廣泛應(yīng)用；②考核的因素選擇為與工作有關(guān)因素（如工作數(shù)量） 、與個(gè)人特征相關(guān)的因素（如積極性）15 / 87應(yīng)用基礎(chǔ) 考核方法 說(shuō)明 特點(diǎn)簡(jiǎn)單排序法 考核者只要簡(jiǎn)單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績(jī)的順序排列起來(lái)即可 ①簡(jiǎn)單實(shí)用，結(jié)果也一目了解；②容易對(duì)員工造成心理壓力配對(duì)比較法將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出績(jī)效名次①只能評(píng)比各下級(jí)人員的名次，不能反映出員工的工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)以及他們之間的差距以員工比較為基礎(chǔ)強(qiáng)制分布法 將被考核者按照績(jī)效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去 ①需提前確定按照什么樣的比例分布被考核者②利于對(duì)員工管理控制因素考核法將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后針對(duì)各考核因素進(jìn)行評(píng)分，匯總分即為考核結(jié)果①簡(jiǎn)便易行；②比排序更為科學(xué)圖解式考核法（即圖尺度考核法）針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度①實(shí)用，開發(fā)成本??；②量表不能有效地指導(dǎo)行為；③量表上的分?jǐn)?shù)未確定，評(píng)定的結(jié)果不準(zhǔn)確關(guān)注員工行為及個(gè)性特征行為錨定等級(jí)評(píng)定表法是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合，對(duì)關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行客觀的描述。員工是企業(yè)的財(cái)富，如何留住優(yōu)秀的員工，并對(duì)其進(jìn)行有效的績(jī)效考核與管理，挖掘并發(fā)揮其個(gè)人最大的潛力為企業(yè)服務(wù)，支撐并提高企業(yè)的高績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，是每個(gè)企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題?？?jī)效考核的不同方法不僅決定了績(jī)效評(píng)估所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，也決定了績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)。而且，許多管理者往往把績(jī)效管理當(dāng)作是人力資源部門的工作，績(jī)效管理是他們正常工作之外的壹份額外的工作，績(jī)效管理的作用也主要用在發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)整工資上面，沒(méi)能認(rèn)為這是一個(gè)績(jī)效管理的系統(tǒng)。③由于績(jī)效考核的主要目的是決定分配的而不是強(qiáng)調(diào)改善的，因此在推行績(jī)效考核的時(shí)候容易遇到管理者和員工的抵抗，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核不是個(gè)封閉的循環(huán)，它具有開放性，但在控制上的缺乏可靠性，沒(méi)有組織和制度上的保障，從而在管理上存在以下三個(gè)方面問(wèn)題，①?gòu)哪繕?biāo)到績(jī)效結(jié)果的形成過(guò)程缺乏控制。績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略相聯(lián)的，它的有效實(shí)施將有利于將員工的行為統(tǒng)一和導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)估，只是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段，而且僅在特定的時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)?？?jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)管理者前前瞻性的思考問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，注重員工能力和培養(yǎng)，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段成果，注重業(yè)績(jī)的大小。有效的績(jī)效考核依賴于整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的成功開展，而成功的績(jī)效管理離不開有效的績(jī)效考核。如今，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與管理思想的不斷進(jìn)步，人們對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展變化的，也會(huì)超越上面三種含義。 （付亞和、許玉林，2022） 。本文主要以 R 單位作為案例，運(yùn)用績(jī)效管理的思想，對(duì)科研部門進(jìn)行績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，來(lái)保證組織績(jī)效的持續(xù)提升，從而實(shí)現(xiàn)單位的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也更傾向于第一種觀點(diǎn)，即將績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)?？?jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)為斷發(fā)展的過(guò)程，通過(guò)為每一個(gè)人提供幫助、培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高員工的工作能力與勝任力；同時(shí)，每一個(gè)員工都要積極地學(xué)習(xí)，績(jī)效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。有效的績(jī)效管理具備以下特征:(方振邦，2022，)績(jī)效管理是由一系列連續(xù)不斷的管理活動(dòng)組成的，一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的完成預(yù)示著另一個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的開始，通過(guò)這種連續(xù)不斷的循環(huán)，個(gè)人、組織的績(jī)效均得以持續(xù)發(fā)展。三是認(rèn)為績(jī)效管理是管理組織和員工績(jī)效的綜合系統(tǒng)?？?jī)效管理是一個(gè)綜合運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、交流和反饋與激勵(lì)等管理手段提高個(gè)人績(jī)效，從而提升整個(gè)組織績(jī)效的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。二是認(rèn)為績(jī)效管理是管理員工個(gè)體績(jī)效的系統(tǒng)。績(jī)效考察則包括績(jī)效的衡量和評(píng)共同影響技能 激勵(lì) 環(huán)境 機(jī)會(huì)內(nèi) 因 外 因績(jī)效10 / 87估。績(jī)效計(jì)劃主要是制定企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略以及對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義和活動(dòng)。一是認(rèn)為績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)?？?jī)效管理作為人力資源管理的重要內(nèi)容，對(duì)于內(nèi)部形成牽引、激勵(lì)、約束、淘汰機(jī)制 ，提高組織和員工績(jī)效水平，具有重要意義。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到績(jī)效管理的范疇。圖 21 工作績(jī)效模型 績(jī)效管理“績(jī)效管理”的概念最初形成在二十世紀(jì)七十年代后期，八十年代后期和九十年代早期，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高生產(chǎn)力，改善組織績(jī)效，越來(lái)越重視人力資源管理的理論和實(shí)踐研究結(jié)果，尤其重視員工績(jī)效的提升，從而績(jī)效管理逐漸發(fā)展成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可和重視的人力資源管理過(guò)程?？?jī)效的動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效不是一成不變的，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步，其關(guān)鍵在于績(jī)效的管理。如圖 21 所示：績(jī)效的多維性，是指需沿多種維度或方面去分析與考核員工的績(jī)效。績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性的特