【正文】 有天晚上，老。在他所搭的船上，有位目不識丁的老水手，每晚都會到年輕教授的房里聽他高談闊論。 有一位年輕的教授出海旅游。他們對下屬的期望過高，不能夠容忍他們犯哪怕是一星半點的錯誤，否則就會對下屬感覺很失望?！碧铺诼犃酥笥X得有理，就沒有處分他。凌敬這個人，有學識，敢于諫誨，這是他的長處；追求享受，喜歡經(jīng)營財利，是他的短處。唐太宗聽了之后非常生氣，責備魏征等大臣濫薦官員，欲作懲處。所以，領導者的任務就是讓團隊中的成員皆能將其長處充分發(fā)揮。因為每個人的長、短處參差不齊，或多或少皆有其不足的地方。發(fā)展和提高技能的方法是多種多樣的，主要有自我學習、系統(tǒng)課程、短期培訓、崗位輪換、終身教育等。 在為下屬制訂了相應的工作安排后，應該把它們詳細地寫下來，制訂一份切實可行的行動計劃。這樣一來，不僅會浪費時間、降低工作效率，同時也會在很大程度上打擊下屬的工作積極性。 其實，經(jīng)理對下屬應該是有所期待的，但在為下屬分配相應的工作任務時，應堅持以下兩個原則： 其一，任務應當是切實可行的，并且是通過員工的努力可以實現(xiàn)的?？梢哉f每個人都各有所長、各有所短，沒有誰是一無是處的，同時也沒人是盡善盡美的。經(jīng)理如果對這些下屬也抱有太高期望的話，那么收獲的也只有失望。因此，只要平日對他們施以高標準、嚴要求式的管理，那么，假以時日，他們也能夠像自己一樣出色。林鳴飛的例子可能是個極端的典型，但是在現(xiàn)實中，類似這樣的經(jīng)理并不少見。 最后，林鳴飛發(fā)現(xiàn)下屬的工作效果完全沒有達到他所期望的那樣，反而出現(xiàn)了團隊士氣低落、工作效率低下的局面。甚至有時員工在正常的午休時間用來休息，也會引起林鳴飛的不滿。 假如員工不這么做，要么加薪晉職的機會就比較少，可能再無出頭之日，要么就是莫名接到調職或解雇的通知。 他還要求自己的下屬要養(yǎng)成“早到晚退”的工作習慣，讓員工每天陪自己加班一個小時。他認為只有讓員工多付出才能獲得工作成效。他總是想方設法占有員工的個人時間。因此，他便期望他的員工也能像他一樣，一心撲在公司的事務上，為公司鞠躬盡瘁。他對下屬要求很高，期望也很高，管理非常嚴格。對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做（1） 對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去做 經(jīng)理對下屬有所期望，這是應該的，下屬也會因此感受到領導的信任；但是，經(jīng)理還應該把握好期望的度，切勿對下屬期望太高，不要認為期望愈高下屬的工作就會做得愈好，那樣只會給下屬帶來巨大的壓力。 試想，如果查得威克當時能夠看清目標，能夠看到距離終點還有多遠，相信她無論如何也會堅持到底的。對此，她后悔不已。原來，在第一次挑戰(zhàn)時，她甚至都已經(jīng)游了15個小時，但由于那天海上有濃霧，使她無法看清目標，也不知道距離海岸還有多遠，逐漸地在越來越無法忍受海水的冰涼刺骨后，選擇了放棄。查得威克在她34歲那年成功游過了英吉利海峽，堪稱第一人。因為在很多情況下，目標未能達成，通常并不是由于全盤皆錯，而只是在某個或某些環(huán)節(jié)出了差錯。 （2）對于一項需要在一定時間內(nèi)完成的任務，則可將其分解為幾個階段，落實到有關小組或個人，再讓他們分階段加以完成。 化整為零方法的實質是對整體目標加以分解，一般有兩種具體的操作辦法： （1）對于一項重大的任務，可將其分解成若干個較小的局部性任務。 3將目標化整為零 經(jīng)理在日常工作中，會遇到很多麻煩的任務，它們往往既復雜又麻煩，看起來幾乎是不可能完成的。目標分解的過程是部門成員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。經(jīng)理在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證部門長期目標的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。 其三，必須對目標進行深度分解。參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人去設立更具挑戰(zhàn)性的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則這種方法是能夠奏效的。目標的分解過程應遵循部門成員參與決策的方式，由下而上地來進行，并在部門內(nèi)部就如何實現(xiàn)工作目標達成一致意見。只有通過充分的交流，部門內(nèi)上下層才能對環(huán)境有更充分的了解，在最大限度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調的前提條件。對于經(jīng)理來說，僅僅有目標是遠遠不夠的，還應該能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。 2如何去分解目標 毋庸置疑，目標對于每一個組織來說是必不可少的。所以，領導者們應當為下屬們確定目標，并把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協(xié)調工作的基礎。對那些領導者來說，要讓下屬們干什么，這個底他們心里還是應該有的，只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。所謂“領導”，就是要為成員們“指導方向”，“領而導之”。 有“心”的經(jīng)理就像第三組的領導者，他們知道用目標激勵員工前進。他們認為只要自己知道目標的方向，讓員工跟在后面走就行了。由此其行動的動機就會得到維持和加強，進而就會自覺地去跨越一切障礙，直指目標。于是，他們就在行程中用歌聲和笑聲來消除疲勞，而且情緒一直很高漲，所以很快到達了目的地?！庇谑谴蠹揖陀执負碇蚯白呷?，當走到全程的3/4時，很多人的情緒開始變得低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“看，快到了！”大家則又振作起來加快了步伐。最終，堅持走到終點的只有一半人左右。 最終的實現(xiàn)結果又是怎樣的呢？ 第一組人員，剛走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半時有人幾乎想退出了，他們都抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。 第二組人員，知道他們將要前往的村莊的名字和路程長遠，但是路邊沒有里程碑，他們只能憑借自己的經(jīng)驗與直覺去估算行程需要的時間和距離。曾有人力資源管理專家做過一個實驗：將參與實驗的人員分成三組，讓他們分別向20公里外的一個村莊徒步前進，看哪個組能夠以最快的速度準確到達目的地?！币虼?，為下屬界定其任務與目標可以說是經(jīng)理的一項重要工作，也只有具備了明確的目標，部門成員才能找到努力的方向。沒有明確目標，讓下屬盲目前進（1） 沒有明確目標，讓下屬盲目前進 鮑勃只有那些不需要別人催促，就會主動去做應該做的事，而且不會半途而廢的人必將成功！” 卡耐基的話證明了這樣一個真理：只有自動自發(fā)工作的員工，才能發(fā)現(xiàn)自我的真正潛力，才能為發(fā)揮潛力找到不可錯失的機遇，才能成為一名偉大的員工，才能最終創(chuàng)造人生的輝煌！ 而卡耐基的這段話可供經(jīng)理人員借鑒之處則在于：經(jīng)理要在日常管理中發(fā)現(xiàn)本部門內(nèi)善于自動自發(fā)工作的員工，并將他們作為榜樣予以肯定?？突膫€人資產(chǎn)就已達4億美元，這在當時甚至超過了美國的國防預算。哈伯德所描述的那種自動自發(fā)的境界。在這種情況下，他們更容易作出成績并獲得部門的肯定。而且，一個人只有從事他所感興趣的工作，才能做到自動自發(fā)，主動地去達成工作目標。 通過工作描述，最后形成《職位說明書》，以確定每個崗位的具體要求，將工作和員工進行有效地結合，從而才能充分持續(xù)地調動員工的積極性與主動性。這是工作分析的中心環(huán)節(jié)，也是工作分析的結束工作。也就是劃分工作所包含的范圍，主要是部門情況、工作名稱、在職人數(shù)、缺口人數(shù)。對這項工作，經(jīng)理可以根據(jù)本部門的情況進行靈活安排。可以是部門的新員工，也可以是老員工。 （3）進行信息收集。而對于定量的信息，則可采用問卷調查法。通常，對于那些定性的信息，可以采用訪談法進行收集。需要收集的信息主要有與工作相關的信息，如工作內(nèi)容、工作角色、工作要求、考核標準等；與員工相關的信息，主要包括員工的性格特征、專業(yè)背景、工作經(jīng)驗、技術能力、溝通能力等。 （1）確定需要準備的資料。 2如何讓下屬做到自動自發(fā) 要讓員工達到自動自發(fā)，經(jīng)理需要對本部門各工作崗位進行細致地分析、描述，研究每個崗位究竟需要什么類型的員工，并以此為標準來配置部門的人員，以使部門內(nèi)的工作崗位與員工達到一種和諧、平衡。對于在工作中能夠做到自動自發(fā)的員工，應該給予充分的工作自主權與信任，以讓他們更好地去施展個人才華，同時還要給予一定的獎勵及晉升空間。 所以說，新上任的經(jīng)理不要一味地認為每個人都會很自覺，而應該因人而異，去采取不同的管理對策，不要盲目地搞一刀切。但同時，經(jīng)理人員也應該清醒地意識到，更多的員工是存在惰性與偷懶心理的，如果經(jīng)理對其放任自流，他們就會像迷失了方向的羊群一樣漫無目的地亂撞。然而，如果經(jīng)理因為個別下屬的自覺主動，就以為所有下屬都是這樣的自動自發(fā)的話，那就大錯特錯了?！辈痪茫统闪艘幻嬲膱髣諉T。然而讓他意想不到的是，老板卻對他說：“你很積極，也很主動，做得很好。 到了月底領薪水的時候，老板把他單獨叫了過去。他每天都是如此，不但絲毫不以為苦，反而為能有這種秘密學習的機會而興奮不已。 后來，他又到一家電報公司做郵差。 然而，當他了解到還有更好的復式簿記方式時，就開始利用晚上的時間，自費學習復式會計。”卡耐基在十三四歲的時候，曾在一家紡織廠里當一個普通的記賬員。希爾曾經(jīng)說過：“主動執(zhí)行是一種極為難得的美德，它能驅使一個人在不被吩咐應該去做什么事之前，就能主動地去做應該做的事。 一味地認為每個下屬都會很自覺 每一位經(jīng)理都會喜歡那種工作上自覺主動、做起事來自動自發(fā)的員工，因為這樣的下屬管起來省心，即使經(jīng)理不在時也會用心工作?！? 所以說，作為經(jīng)理，可以不必處處都比下屬強，甚至可以讓下屬比自己強，這些都不重要，最關鍵的是經(jīng)理要具備管理、駕馭下屬的能力，讓他們力往一處用，勁往一處使，為部門的共同目標而奮斗。這三個人，都是杰出的人才，但是我能讓他們?yōu)槲宜?，這就是我能夠奪取天下的原因?！? 高祖說：“你們只知其一，不知其二。席間高祖發(fā)問：“各位不要隱瞞我，都說說你們的內(nèi)心話，我為什么能奪得天下？項羽為什么會失去天下？”高起、王陵說：“您派人攻打城池奪取土地，對于攻下來的城池土地，便用來賞賜給將領，跟大家共同得利。有寬廣心胸的人，能摒棄私心，能遵循真理和正義，具有安全感，所以可以不受任何事物的影響，隨時保持超然的氣度。這需要經(jīng)理不斷地進行自我反思和自我改進。但是，作為經(jīng)理一定要注意時刻控制好自己的情緒，要做到“喜怒不形于色”，始終以一種平和、冷靜的態(tài)度與情緒來面對周圍的人和事。作為經(jīng)理，要培養(yǎng)自己的人格魅力，必須有自己獨特的個性。 當然，經(jīng)理要培養(yǎng)自身的道德品質與人格魅力不是一朝一夕所能完成的，可以從以下幾個方面努力： （1）形成獨特的個性 人往往都會有一些從眾心理，不管是有意的還是無意的。因為，下屬往往對上級的能力表示欽佩，進而服從，但是他們更多的時候是為領導者的道德品質所感動，進而產(chǎn)生信賴與尊重。” 2經(jīng)理要以德服人 對于經(jīng)理來說，以能服眾不如以德服眾，因為，能力固然是經(jīng)理必須具備的一個重要方面，但是如果單單從服膺眾人的角度來說，經(jīng)理個人的品德和魅力顯然比個人的能力更為重要。美國著名的IBM公司企業(yè)文化中最重要的一條就是：“對于IBM公司最重要的是尊重員工。如此一來，自然也就會贏得下屬的真心及以誠相報。那么，作為經(jīng)理如何才能打動人心呢？ 首先，對下屬的情感應該是發(fā)自內(nèi)心的。這就是盡人皆知的“三顧茅廬”的故事，可以說劉備作為一個經(jīng)理是極其稱職的，因為他懂得如何去籠絡下屬的心。 又過了一段時間，求賢若渴的劉備第三次前往隆中，“三顧茅廬”。這次他更是頂風冒雪去請諸葛亮，不料他又不在。在等了很久后，無功而返。各地諸侯紛紛招兵買馬，一心想恢復漢室的劉備，得知在南陽臥龍有一天下奇士——諸葛亮。要做到這些，需要經(jīng)理首先去征服下屬的“心”。如果你能正確領導，當斷即斷，就能贏得下屬由衷的服從，并輕而易舉地管好他們。就像上述案例中的老鸚鵡一樣，它不必羽毛比其他鸚鵡光鮮，它也不必比其他鸚鵡掌握更豐富的語言技能，它只需把握好一點就萬事大吉了，那就是“別的鸚鵡都叫它老板。 聽他這樣一說，老人更好奇了，又問：“那……為什么這樣一只又老又丑，又沒有什么技能的鸚鵡，卻值這么多錢呢？” 賣主回答道：“因為另外兩只鸚鵡都叫這只鸚鵡為老板。老人心里暗忖道：“這樣的鸚鵡，幾乎一無是處，又有誰會去買呢？”但是當他湊近一看標價，卻嚇了一大跳，原來這只不被他看好的鸚鵡居然標價2000元。 老人這下犯愁了，因為他感覺兩只鸚鵡都不錯，吐字都很清晰，也都很靈巧可愛，買哪一只更好呢？老人拿不定主意，于是他又開始在鳥市上溜達，準備看看還有沒有更合適的。 他首先來到一只鸚鵡面前，只見它前面有個標牌上面標著：此鸚鵡會兩門語言，售價500元。有一天，他看到鄰居家養(yǎng)了幾只鸚鵡，能夠很好地排解心中的孤寂之情，于是也想去買一只。因此，作為經(jīng)理人員，在這一點上一定要放平心態(tài)，如果過于苛求自己所有方面都要好于下屬的話，那就是在鉆牛角尖了。 要求自己各方面都要比下屬強要求自己各方面都要比下屬強（1） 要求自己各方面都要比下屬強 不少剛當上經(jīng)理的人，往往會錯誤地認為既然自己是領導了，那就應該在每一個方面都要比下屬強?！? 作為跨國巨頭的寶潔公司，如此重視對基層員工潛力的開發(fā)，顯然是有其深刻用意的。 在發(fā)展下屬的潛能上，寶潔要求經(jīng)理人員應該將每個員工都當做領導者，經(jīng)理還應該為員工積極扮演領導者角色提供一個良好的部門氛圍，并讓員工積極參與到部門規(guī)劃與決策中來，這也是寶潔公司發(fā)展基層員工潛能的一個重要舉措。 在寶潔公司，經(jīng)理及經(jīng)理的績效與發(fā)展下屬的能力是息息相關的。 4將員工提出的合理化建議納入考核之中 經(jīng)理要想充分調動員工諫言的積極性，就應該給予相應的鼓勵措施。 3對于員工的合理化建議，要堅決予以