【正文】 本文所述的對材料的管理其實就是對物的管理的一部分，它強調(diào)盡量減少人的可變因素的影響，以客觀的事實標準去衡量管理的良莠，是比較行之有效的管理方法。而且這種工作應(yīng)該貫穿項目實施管理的始終，才能使經(jīng)理部的管理實事求是、實時有效。簡單舉例，材料采購雖然與計劃量吻合，卻和實際使用量相差甚遠，那么肯定是某個管理環(huán)節(jié)出了問題?！　∵@樣，項目經(jīng)理部管好現(xiàn)場組織者或管理者，后者管好現(xiàn)場施工人員，一級一級分層嚴密監(jiān)控，不但材料的使用情況牢牢把握，整個項目的施工進度和成本核算也都盡入經(jīng)理部囊內(nèi)。這更需要施工的組織者或管理者“心細如發(fā)”， 嚴加控制。把保安系統(tǒng)同倉庫管理制度結(jié)合起來，一方面分散、轉(zhuǎn)移風險損失，另一方面保證材料使用制度得以貫徹實行，防止倉管人員和領(lǐng)料人員乃至采購人員作弊。只有這樣，才能真正有效地控制材料使用，從而節(jié)省材料，降低成本。一個時期內(nèi)需要的施工材料可以分批出庫，但是總的品種和數(shù)量應(yīng)該大致與采購前的需求表對應(yīng)?！　〔牧系牡怯浫霂炜梢郧宄乇O(jiān)控采購人員的工作成效；庫中的妥善保存能夠盡量降低材料使用前的人為和非人為損耗；而領(lǐng)料出庫更是材料使用關(guān)鍵環(huán)節(jié)，值得特別一提。三、執(zhí)行嚴格的材料使用制度　　材料采購回來后，如何使用才能最大限度地做到“省”？　　材料到場后，不可能馬上進入施工現(xiàn)場，因此需要入庫保存。如果能夠使獲得的材料報價比實際購買價高，高出部分自然就是承包商的利潤了。從購買人權(quán)益上講，一個廠家的大宗采購人也相對更能得到權(quán)益保障。比如，同一品牌的機械，好多零配件尤其是易損件是可以通用的。尤其在比較依賴工業(yè)進口的項目所在國，關(guān)稅往往比較高。爭取做到利用法律文書來最大限度地保障承包商自己的權(quán)益?！　〉谌?，采購人員必須對技術(shù)規(guī)范的要求有深刻的理解，做到只購買剛能達到要求的“物美價廉”材料，甚至是能夠獲得監(jiān)理首肯的廉價替代品（當然以保證施工質(zhì)量為前提）。　　其次，項目經(jīng)理部應(yīng)該清楚絕大多數(shù)材料的預(yù)算成本價（這就是我們強調(diào)投標人員要細化單價的原因），并提供給采購人員做參考，結(jié)合技術(shù)規(guī)范要求，指導材料采購作決策。像語言上，他們必須具有足夠的交流能力，通常是要掌握當?shù)卣Z或是通行的外語；對工程知識有一定理解；還要求有足夠的貿(mào)易知識和經(jīng)驗（涉及到從第三國進口材料時，還需要具備相當?shù)膰H貿(mào)易方面知識）等等。采購人員的職責就是根據(jù)這個材料需求計劃（包括材料品種、數(shù)量和進場時間等內(nèi)容），從市場上（當?shù)厥袌龊蛧H市場）將其一一采購到位。項目經(jīng)理部安排專人計算某一時期或某些工作項所需的材料，列出材料清單和預(yù)計的到場時間表?！　≡谝粋€項目經(jīng)理部里，應(yīng)該配置一定的采購人員甚至采購小組（相對材料多而復(fù)雜的項目），由其專門實施和完成采購任務(wù)。二、建立合理高效的采購系統(tǒng)　　在任何一個工程項目里，離不開采購人員或采購部門?！　「匾撸稑苏邞?yīng)該盡量在標價時細化單價。具體而言，就是提高用量較少的材料價格，相對降低量大的材料價格。材料采購中的大量額外支出使得項目舉步唯艱。合同中規(guī)定外籍員工工資、水泥、鋼材的價格指數(shù)均采用日本國家統(tǒng)計局頒布的當期物價指數(shù)作為參照，來對單價浮動進行調(diào)節(jié)。如果是在比較貧窮的第三世界國家實施項目，卻參照發(fā)達國家的價格指數(shù)，報價時應(yīng)略微將含這些材料的工作項單價提高（提高的幅度當然要與競標的具體情況相結(jié)合），因為發(fā)達國家的物價波動相對比較小，而項目所在國卻因經(jīng)濟不發(fā)達或欠發(fā)達存在諸多不穩(wěn)定因素，承包商在實施過程中有可能面臨當?shù)匚飪r飛漲而物價標準參照國卻保持物價相對平穩(wěn)的窘境；如果是參照項目所在國的物價指數(shù)，那么以投標時的市場價為基準即可，因為這種情況下，承包商由于物價上漲的損失可以通過調(diào)價得到彌補。但是投標人特別要注意的是合同條款中所采取的“價格指數(shù)”的參照標準：通常來講，世行或者亞行出資的項目，都會采用項目所在國或者承包商所在國的價格指數(shù)。一、投標伊始就做好“省料”打算　　在進行投標報價之時，單價的計算里自然包括機械、人工和材料在內(nèi)的直接費用。　　需要澄清的是，本文提到的“省料”并非僅僅指施工過程中的節(jié)約材料，而是泛指貫穿工程項目實施期間的材料管理和流程。多者，是指獲得盡量多的利潤；快者，是指在工期之內(nèi)甚至之前竣工并交付業(yè)主；好者，即是保證工程的質(zhì)量符合合同條款與技術(shù)規(guī)范要求；而所謂省者，就包括通過節(jié)省的手段降低工程成本，從而使承包商的利益最大化。因此，材料管理水平的高低將是影響項目是否能夠順利實施的主要因素之一。國際工程承包中的材料管理中國國際招標網(wǎng) 時間： 　　國際工程承包管理主要是指合同管理、人員管理、設(shè)備管理、材料管理和財務(wù)管理等五個方面的內(nèi)容。隨著國際工程承包市場競爭的日趨激烈，利用當?shù)厥┕り犖橐咽强刂祈椖砍杀镜囊豁椫匾e措，這樣不僅可以降低人工成本，減少施工機具運輸?shù)荣M用支出，而且還可以縮短人員派遣的時間差，為項目施工提供充足的人力和時間保證。對這類人才的聘用，可幫助我們解決項目實施中的具體專業(yè)技術(shù)問題。　　二是技術(shù)服多人員當?shù)鼗?。為加強對項目的?zhí)行和管理，我們可以在當?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?jīng)營項目管理經(jīng)驗的普通管理人員充實到項目管理層，一般安排到部門副經(jīng)理及以下崗位上。在抓好工程項目進度和質(zhì)量的同時，我們應(yīng)借鑒國際上成熟跨國公司先進的管理模式和方法，劃清總部與項目部的職責，優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)和崗位定員，并逐步實現(xiàn)人力資源當?shù)鼗渲茫档腿斯こ杀荆瑸轫椖康膶嵤﹦?chuàng)造有利條件。　　第四，施工隊伍的選擇渠道狹窄，僅限于國內(nèi)?！　〉谌?，項目部的人力資源配置還僅限于國內(nèi)，未實現(xiàn)當?shù)鼗渲??！　〉诙?，項目部的組織機構(gòu)臃腫，職責繁多，項目部執(zhí)行項目的職能沒有得到充分體現(xiàn)。　　通過以上比較分析，如按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部，在不影響項目正常管理和運行的情況下，（ 714=）。月90人15月= 81萬美元　　施工作業(yè)層： 400美元/人。人工成本為：　　決策與管理層：2500美元/人。月850人12月= 2040萬美元　　按照這樣測算。人工成本為：　　決策與管理層： 2500美元/人。管理人員按平均每人15個月計算工作時間，施工操作人員按平均每人12個月計算工作時間?！　≈袊彻驹诜侵弈硣鴱氖潞贤~2億美元、工期2年的油田建設(shè)項目，按照不同的項目管理模式，對人力資源配置成本進行分析：　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：經(jīng)測算，中方員工費用（包括工資、獎金、福利、差旅費、伙食費、住宿費、勞保費等）為：決策層和項目管理、技術(shù)人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術(shù)工人每人每月約2000美元。　　影響工程項目成本的因素是多方面的，但人工成本是項目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大?！　”热纾喉n國某公司在中東地區(qū)某國從事合同額2億美元的油田地面建設(shè)EPC總承包項目，項目部只有總部員工50多人，主要是項目決策層和管理、技術(shù)骨干，在當?shù)毓蛡虿糠制胀ü芾砗图夹g(shù)人員，負責項目的組織與協(xié)調(diào)運行，充分利用當?shù)氐氖┕り犖椋ㄟ^有效的管理，項目按期保質(zhì)竣工并取得了較好的經(jīng)濟效益。這種管理模式，對帶動中國施工隊伍走向國際市場和勞務(wù)輸出起到了一定的積極作用?！　“凑者^去傳統(tǒng)的項目管理模式，中國公司為加強對國際工程承包項目的管理與控制，一般會單獨成立項目經(jīng)理部，下設(shè)設(shè)計、采購、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、財務(wù)、行管等部門，在機構(gòu)設(shè)置和人員配備上近似一個企業(yè)，盡管公司總部的業(yè)務(wù)管理部門對項目相應(yīng)業(yè)務(wù)實施歸口管理，但前后方相互脫節(jié)?！　〖尤隬TO后，我們將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)，在國際工程承包中，只有加強經(jīng)營管理，嚴格控制項目成本，才能確保項目按期保質(zhì)竣工并取得良好的經(jīng)濟效益。 　　但是，隨著我國經(jīng)濟體制改革開放的不斷深化，以及國際經(jīng)濟市場條件的變化，傳統(tǒng)的對外工程承包管理模式越來越不適應(yīng)國際經(jīng)濟新形勢。 　隨著改革開放的不斷深入，我國對外工程承包業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和規(guī)模不斷擴大，對外工程承包簽訂合同額累計逾千億美元，年增長率高達30%左右；國際工程承包業(yè)務(wù)已成為我國對外經(jīng)濟合作的重要組成部分。因此，承包商在履約期間應(yīng)非常重視按計劃的工期施工，避免工期的拖延。 延誤工期是造成項目虧損的主要原因之一。所以，承包商在日常工作中要注意搜集有關(guān)證據(jù)，做好索賠的準備工作。在獲得了工程的延期后，可用下式計算應(yīng)補償?shù)难悠诠芾碣M：ME=CpRmDEOT247。 按FIDIC條款的定義，“費用”是包括現(xiàn)場之內(nèi)或之外正當發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的全部費用，包括管理費和應(yīng)合理分攤的費用，但不包括利潤。承包商在遞交工期索賠的資料中，通常包含了時間的延長和經(jīng)濟損失的補償。 在合同中，誤期（Delay）一詞意為超過了合同規(guī)定的完成時間，屬于違反合同的情況。處理好工程延期的問題具有重要的意義，它不僅能使承包商免于對業(yè)主的誤期損害賠償（LiquidatedDamagesforDelay)，而且能使承包商得到經(jīng)濟補償。 在承包工程中最常見的索賠是工期索賠。最好能找出招標書中的技術(shù)漏洞，或能判斷出將來可能出現(xiàn)的問題，在投標書中采取相應(yīng)的防范措施，為中標后合同的順利實施打下基礎(chǔ)。 所謂重視索賠，是要把索賠工作當成日常工作來抓。 在1988年第四版的FIDIC合同條款中，第一次明確地規(guī)定了索賠程序，即第53款規(guī)定的索賠程序。 從原則上講，承包商可以根據(jù)FIDIC的有關(guān)條款提出索賠。采用不平衡報價，在總報價不變的前提下，通過早收錢可以達到創(chuàng)收的目的。 土木工程使用的FIDIC合同條款是紅色封面的，通常稱為紅皮本，其特點是土建部分為單價合同，實施中工程量可變而單價不變。這樣做的結(jié)果是加大了施工前期的收入，減少了前期投入和向銀行借貸的金額，降低了流動資金的使用利息。 二是想辦法早收錢。這樣做的結(jié)果是不言而喻的，完工結(jié)算時贏利增加了。 一是想辦法多收錢。 在工程實施階段，物價指數(shù)調(diào)整是按月進行計算的，承包商在上報月進度結(jié)算單時，要進行上月完成工程物價指數(shù)調(diào)整的計算，并附上計算書和提交月結(jié)算單時或前28天適用的與ai相對應(yīng)的價格指數(shù)。預(yù)測和選取多組mbi值和ai值進行試算，從而確定較佳的一組ai值和相對應(yīng)的各調(diào)價因子所占的比例數(shù)。 在投標階段可用試算法確定ai值。只有對近幾年來工程所在國的政治經(jīng)濟情況和市場有了比較充分的了解，對人工和可調(diào)整價格的材料價格的行情有了充分了解，才能對mbi值作出正確的評估和預(yù)測，也才能對ai值作出較為合適的選擇。從公式（2）中可看出，∑aimci247。有些施工期短的工程項目可能不允許進行物價調(diào)整，這時，投標人就要將物價上漲的因素計入在分項工程的單價中。C為波動因子，按下式計算：C=f+∑aimci247。物價調(diào)整可按以下公式計算：調(diào)價部分=有效價值波動因子可表達為：P=P0C…………（1） 在通貨膨脹率較高的國家和地區(qū)實施工程項目，特別是施工期較長的工程項目，物價上漲對承包工程價格的影響較大，承包商將面對物價上漲的風險。這樣做的結(jié)果是，在將來進行工程結(jié)算時盈利增加了。研究可能發(fā)生的工程變更問題，主要是核準工程量，最好能找出招標書中的技術(shù)漏洞、或能判斷出將來可能變更的分項工程。 在實際工作中也發(fā)現(xiàn)有的變更工程的單價是使用了合同中已有的不夠本的分項工程單價，在這種情況下，變更工程的工程量越多，則結(jié)果是賠的錢越多。變更工程是整個工程的一部分，因此變更工程應(yīng)在月結(jié)算單中及時進行結(jié)算。有些建筑工程，完工時變更的數(shù)量已達到幾百項。 有施工經(jīng)驗的人都知道，在工程施工中經(jīng)常遇到這樣那樣的問題，經(jīng)常要修改設(shè)計，這就需要變更。有時，對那些不宜經(jīng)業(yè)主批準事，工程師可用批出工程變更的方式變通。當最終結(jié)算發(fā)現(xiàn)此種情況時，承包商應(yīng)提出調(diào)高單價，并在單價中加入承包商的現(xiàn)場費用和管理費用。15%時，超出的部分可調(diào)高單價。25%。則