【正文】 。我們應該從以下幾個方面加強企業(yè)內(nèi)部控制：。明確公司管理層責任（如對公司內(nèi)部控制進行評估等），要求管理層及時評估內(nèi)部控制、進行財務報告，尤其是對股東所承擔的受托責任。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責任的問題。安然公司的獨立董事卻形同虛設，根本沒有履行應盡的職責。2. 安然事件始末【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問題：1. 管理層激勵缺乏約束，過度利用金融創(chuàng)新工具而沒有進行風險評估與風險應對。二是科學選擇風險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風險。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設計和戰(zhàn)略實施的風險。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風險進行評估，沒有看清楚風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導致企業(yè)經(jīng)營管理的風險劇增，并且難于駕馭。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風險大。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風險增大。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。3. 法國興業(yè)銀行巨虧事件【答案】、風險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 巨人集團的興衰史【答案】COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時應優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應分離，實行相互牽制、相互監(jiān)督，使對客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應。對客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅(qū)使。3. 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務分離（2分）（2）嚴格收支分開及收款入賬（2分）（3）實行支出款項的嚴格授權批準制度（2分）（4）實施內(nèi)部稽核（2分）（5）實行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團的信用危機【答案】答：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷并購－重組－上市－整合，實則是有并購無重組、有上市無整合。企業(yè)作為社會的一部分，其本身的損失可能還涉及到企業(yè)員工的家屬、企業(yè)的債權人和企業(yè)所在地區(qū)的直接利益，從而使企業(yè)面臨嚴重的社會壓力。所以，對企業(yè)來說，這個目標具有強制性和義務性的特點。企業(yè)的責任之一就是保證其對社會和消費者所作出的服務承諾的正常履行。為了保證這一目標的實現(xiàn)，企業(yè)在制定和設計損失發(fā)生后的風險管理的目標過程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)分布狀況確定消除風險事故影響的最佳經(jīng)濟和技術方案。這是損失發(fā)生后的企業(yè)風險管理工作的最低目標。我們應該從以下幾個方面加強企業(yè)內(nèi)部控制：。：會計處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1991999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908萬元）。：盲目擴張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、建行三角信用關系）。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。然而，在被推舉為改革典型的第二年，（約5角2分新元）的最高紀錄。河南省有關部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學習的榜樣。鄭百文上市后紅極一時，成為當?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。明確公司管理層責任（如對公司內(nèi)部控制進行評估等），要求管理層及時評估內(nèi)部控制、進行財務報告，尤其是對股東所承擔的受托責任。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責任的問題。安然公司的獨立董事卻形同虛設，根本沒有履行應盡的職責。案例思考題：結(jié)合以上材料，試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問題？我們應采取哪些措施？考核知識點：內(nèi)部控制的產(chǎn)生與演變 ，參考答案：安然公司內(nèi)部控制存在問題：1. 管理層激勵缺乏約束，過度利用金融創(chuàng)新工具而沒有進行風險評估與風險應對。為了穩(wěn)定股價和達到華爾街對其的贏利預期，安然公司開始通過關聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高出市場35億的價格將其北美公司的三個發(fā)電廠賣給關聯(lián)公司Allegheny能源公司，此項利潤被加入能源交易業(yè)務利潤中。由于市場不遂人愿，自2001年開始，美國國債市場不降反升，而石油價格不升反降，安然的關聯(lián)公司因此損失了10億美元，這對其構(gòu)成了致命一擊。安然公司為其寬頻通訊項目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟的破滅，安然公司在這個項目上的虧損高達4億美元以上。但是，安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不出色，在國際電力市場上的投資（特別是在印度的投資）幾乎全面失敗。在短短的十幾年里，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為全球最大的能源公司。安然公司成功地抓住了這個機遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。20世紀80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營商，其主業(yè)是維護和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡。這樣一個能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在美國朝野引起極大震動，其原因及影響更為令人深思。二是科學選擇風險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風險。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設計和戰(zhàn)略實施的風險。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風險進行評估，沒有看清楚風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導致企業(yè)經(jīng)營管理的風險劇增，并且難于駕馭。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風險大。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風險增大。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面?？己酥R點：COSO報告的目標和要素 ，參考答案：COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。巨人事業(yè)由此起步。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示？考核知識點：內(nèi)部控制的原則和要求 ，參考答案：、五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構(gòu)