【正文】 腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。這樣一個(gè)能源巨人竟然在一夜之間轟然倒塌，在美國(guó)朝野引起極大震動(dòng)，其原因及影響更為令人深思。安然公司成功地抓住了這個(gè)機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。但是，安然公司在建造和經(jīng)營(yíng)電站方面并不出色，在國(guó)際電力市場(chǎng)上的投資（特別是在印度的投資）幾乎全面失敗。由于市場(chǎng)不遂人愿，自2001年開(kāi)始，美國(guó)國(guó)債市場(chǎng)不降反升，而石油價(jià)格不升反降，安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了10億美元，這對(duì)其構(gòu)成了致命一擊。案例思考題：結(jié)合以上材料，試述安然公司內(nèi)部控制存在哪些問(wèn)題？我們應(yīng)采取哪些措施？考核知識(shí)點(diǎn)：內(nèi)部控制的產(chǎn)生與演變 ，參考答案：安然公司內(nèi)部控制存在問(wèn)題：1. 管理層激勵(lì)缺乏約束，過(guò)度利用金融創(chuàng)新工具而沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。上述種種問(wèn)題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無(wú)缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責(zé)任的問(wèn)題。鄭百文的前身是一個(gè)國(guó)有百貨文化用品批發(fā)站。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。：會(huì)計(jì)處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計(jì)報(bào)告稱其家電分公司會(huì)計(jì)核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1991999年被CPA拒絕出具審計(jì)意見(jiàn)）、造假賬（2001年虛增利潤(rùn)1908萬(wàn)元）。為了保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)在制定和設(shè)計(jì)損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)過(guò)程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)分布狀況確定消除風(fēng)險(xiǎn)事故影響的最佳經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方案。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)具有強(qiáng)制性和義務(wù)性的特點(diǎn)。3. 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開(kāi)及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)【答案】答：華源集團(tuán)13年來(lái)高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購(gòu)－重組－上市－整合，實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。對(duì)客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。銷售業(yè)績(jī)考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。3. 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件【答案】、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 巨人集團(tuán)的興衰史【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒(méi)能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。安然公司的獨(dú)立董事卻形同虛設(shè)，根本沒(méi)有履行應(yīng)盡的職責(zé)。明確公司管理層責(zé)任（如對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估等），要求管理層及時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制、進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告，尤其是對(duì)股東所承擔(dān)的受托責(zé)任。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制：。上述種種問(wèn)題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無(wú)缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責(zé)任的問(wèn)題。2. 安然事件始末【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問(wèn)題：1. 管理層激勵(lì)缺乏約束，過(guò)度利用金融創(chuàng)新工具而沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時(shí)應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應(yīng)分離，實(shí)行相互牽制、相互監(jiān)督，使對(duì)客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應(yīng)。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說(shuō)明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購(gòu)無(wú)重組、上市無(wú)整合，說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。企業(yè)作為社會(huì)的一部分，其本身的損失可能還涉及到企業(yè)員工的家屬、企業(yè)的債權(quán)人和企業(yè)所在地區(qū)的直接利益，從而使企業(yè)面臨嚴(yán)重的社會(huì)壓力。企業(yè)的責(zé)任之一就是保證其對(duì)社會(huì)和消費(fèi)者所作出的服務(wù)承諾的正常履行。這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最低目標(biāo)。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制：。：盲目擴(kuò)張（收購(gòu)鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長(zhǎng)虹、建行三角信用關(guān)系）。然而，在被推舉為改革典型的第二年，（約5角2分新元）的最高紀(jì)錄。鄭百文上市后紅極一時(shí)，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。明確公司管理層責(zé)任（如對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估等），要求管理層及時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制、進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告，尤其是對(duì)股東所承擔(dān)的受托責(zé)任。安然公司的獨(dú)立董事卻形同虛設(shè)，根本沒(méi)有履行應(yīng)盡的職責(zé)。為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對(duì)其的贏利預(yù)期，安然公司開(kāi)始通過(guò)關(guān)聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高出市場(chǎng)35億的價(jià)格將其北美公司的三個(gè)發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公司Allegheny能源公司，此項(xiàng)利潤(rùn)被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤(rùn)中。安然公司為其寬頻通訊項(xiàng)目投入了巨資，隨著新經(jīng)濟(jì)的破滅，安然公司在這個(gè)項(xiàng)目上的虧損高達(dá)4億美元以上。在短短的十幾年里，通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為全球最大的能源公司。20世紀(jì)80年代末之前，作為一家區(qū)域性天然氣管道經(jīng)營(yíng)商，其主業(yè)是維護(hù)和操作橫跨北美的天然氣與石油輸送管網(wǎng)絡(luò)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒(méi)能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大?？己酥R(shí)點(diǎn)：COSO報(bào)告的目標(biāo)和要素 ，參考答案：COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。在1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出M－6401漢卡上市。巨人事業(yè)由此起步。2008年7月4日法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)法國(guó)銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開(kāi)出400萬(wàn)歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。這也是有史以來(lái)涉及金額最大的交易員欺詐事件。（3）重視結(jié)算工具的選擇一般地說(shuō)，銀行承兌匯票的信譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行承兌匯票。超過(guò)銷售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對(duì)客戶的信用要求，一味的追求銷售額。 由于巨額款項(xiàng)被客戶拖欠。新的銷售經(jīng)理新官上任三把火，布置了銷售任務(wù)，與各個(gè)銷售部門簽訂了承包合同，承諾超過(guò)銷售任務(wù)的部分有提成，完不成不發(fā)獎(jiǎng)金。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說(shuō)明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購(gòu)無(wú)重組、上市無(wú)整合，說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力