【正文】 事會(huì)控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制考核知識(shí)點(diǎn)：董事會(huì)控制 ，參考答案：董事會(huì)控制 4. 內(nèi)部控制的基礎(chǔ)性要求是（ ）。 A .以內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理B .以風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理C .內(nèi)部牽制階段D .以安全與保險(xiǎn)為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理考核知識(shí)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)管理的起源和發(fā)展 ，參見P168 12. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。本題共30個(gè)小題，每小題3分）1. 內(nèi)部牽制分為（ ）A .實(shí)物牽制B .體制牽制C .機(jī)械牽制D .簿記牽制E .崗位牽制考核知識(shí)點(diǎn)：內(nèi)部牽制 ，參考答案：實(shí)物牽制、體制牽制、機(jī)械牽制、簿記牽制2. COSO報(bào)告將內(nèi)部控制目標(biāo)分為（ ） A .效率、效果性目標(biāo)B .會(huì)計(jì)信息可信性目標(biāo)C .會(huì)計(jì)信息有用性目標(biāo)D .法律法規(guī)遵循性目標(biāo)E .不相容職務(wù)目標(biāo)考核知識(shí)點(diǎn)：內(nèi)部控制的目標(biāo) ，參見P910 3. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ ）A .控制環(huán)境B .風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C .會(huì)計(jì)系統(tǒng)D .控制程序E .監(jiān)控考核知識(shí)點(diǎn)：內(nèi)部控制的要素 ，參考答案：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序 4. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ ）A .端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B .分解目標(biāo)到個(gè)人C .管理層強(qiáng)制執(zhí)行D .定量分配E .指定目標(biāo)不能草率考核知識(shí)點(diǎn)：目標(biāo)管理 ，參考答案：端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)、指定目標(biāo)不能草率 5. 控制從控制主體角度分為（ ）。 A .有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B .授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行C .授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D .授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E .對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處考核知識(shí)點(diǎn)：授權(quán)批準(zhǔn)控制 ，參考答案：有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)、授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行、授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任、授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄、對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處 14. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。 A .比例分析法B .趨勢(shì)分析法C .比較分析法D .因素分析法E .平衡分析法考核知識(shí)點(diǎn)：考核預(yù)算的方法 ，參考答案：比例分析法、比較分析法、因素分析法、平衡分析法 22. COSO報(bào)告中控制活動(dòng)包括（ ） A .職務(wù)分離B .實(shí)物控制C .信息處理控制D .業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E .定期盤點(diǎn)考核知識(shí)點(diǎn)：COSO報(bào)告的內(nèi)容 ，參考答案：職務(wù)分離、實(shí)物控制、信息處理控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)23. 預(yù)算編制的程序包括( )A .下達(dá)目標(biāo)B .編制上報(bào)C .審查平衡D .審議通過E .批準(zhǔn)執(zhí)行考核知識(shí)點(diǎn)：預(yù)算編制的程序 ，參考答案：下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議通過、批準(zhǔn)執(zhí)行 24. 全面預(yù)算包括（　?。〢 .財(cái)務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算C .資本預(yù)算D .經(jīng)營預(yù)算E .非財(cái)務(wù)預(yù)算考核知識(shí)點(diǎn)：預(yù)算控制 ，參考答案：財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算 25. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（） A .人為錯(cuò)誤B .越權(quán)管理C .資本市場發(fā)育不完善D .投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄E .公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制考核知識(shí)點(diǎn)：內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性 ，參考答案：資本市場發(fā)育不完善、投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制 26. 內(nèi)部控制按控制對(duì)象可以分為 ( ）。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）？考核知識(shí)點(diǎn)：貨幣資金內(nèi)部控制的要求與原則 ，參考答案：華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購－重組－上市－整合，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。然而，財(cái)務(wù)經(jīng)理卻高興不起來，一方面，銷售收入中的一大部分并沒有形成現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流入而是形成了應(yīng)收賬款；另一方面，銷售的增長導(dǎo)致了生產(chǎn)的增長，從而導(dǎo)致了原材料的增加，進(jìn)而導(dǎo)致了現(xiàn)金支付的現(xiàn)實(shí)壓力。（2）合理設(shè)計(jì)銷售業(yè)績考核制度Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入財(cái)務(wù)困境，其重要原因在于銷售業(yè)績考核中沒有將銷售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合，沒有將只有收到貨款的銷售才是現(xiàn)實(shí)的銷售的觀念具體貫徹落實(shí)到銷售工作中去。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。安然公司成功地抓住了這個(gè)機(jī)遇，隨之轉(zhuǎn)型為類似于美林、高盛那樣的專門從事交易的公司，差別僅限于產(chǎn)品的不同。由于市場不遂人愿，自2001年開始，美國國債市場不降反升，而石油價(jià)格不升反降，安然的關(guān)聯(lián)公司因此損失了10億美元，這對(duì)其構(gòu)成了致命一擊。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責(zé)任的問題。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。：會(huì)計(jì)處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計(jì)報(bào)告稱其家電分公司會(huì)計(jì)核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1991999年被CPA拒絕出具審計(jì)意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908萬元）。為了保證這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)在制定和設(shè)計(jì)損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)過程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)分布狀況確定消除風(fēng)險(xiǎn)事故影響的最佳經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方案。3. 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)【答案】答：華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購－重組－上市－整合，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。安然公司的獨(dú)立董事卻形同虛設(shè)，根本沒有履行應(yīng)盡的職責(zé)。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責(zé)任的問題。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時(shí)應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。企業(yè)的責(zé)任之一就是保證其對(duì)社會(huì)和消費(fèi)者所作出的服務(wù)承諾的正常履行。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制：。然而，在被推舉為改革典型的第二年，（約5角2分新元）的最高紀(jì)錄。明確公司管理層責(zé)任（如對(duì)公司內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)估等），要求管理層及時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制、進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告，尤其是對(duì)股東所承擔(dān)的受托責(zé)任。為了穩(wěn)定股價(jià)和達(dá)到華爾街對(duì)其的贏利預(yù)期，安然公司開始通過關(guān)聯(lián)交易做手腳，2001年的第二季度安然公司以高出市場35億的價(jià)格將其北美公司的三個(gè)發(fā)電廠賣給關(guān)聯(lián)公司Allegheny能源公司，此項(xiàng)利潤被加入能源交易業(yè)務(wù)利潤中。在短短的十幾年里，通過企業(yè)轉(zhuǎn)型以及成功地引入金融衍生工具，安然從一家名不見經(jīng)傳的天然氣、石油傳輸公司發(fā)展成為全球最大的能源公司。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。