【正文】 萬不可大意失荊州！　　　　無數(shù)次的反敗為勝在大賽中上演，它增加了比賽的觀賞性更體現(xiàn)出比賽的難以預測性。戰(zhàn)術應隨著比賽的進行而不斷修正，但是輕易的改變戰(zhàn)略在比賽中則是大忌，對手的動作要時刻把握，目的不在于隨之改變自己。通過分析其歷史賽紀和比賽風格以及比賽過程中的各種可用數(shù)據(jù)，進行競爭分析，這個過程雖然繁雜但必不可少。不僅要小心提防暗算更要注意黑馬的出現(xiàn)?！　　　∑浯危瑖栏癖O(jiān)控對手，充分了解每個對手對于自己的威脅。將他的優(yōu)勢和弱勢，自己的優(yōu)勢和弱勢進行認真分析。這就要求我們洞察全局，精益求精?！　　　〔煌膽?zhàn)略抉擇，必將表現(xiàn)出不同的發(fā)展軌跡，如何看待比賽中暫時的領先與落后是能否取得最后成功關鍵，這是對參賽隊員心理素質(zhì)的考驗。比賽是選手間一次次博弈的過程，比的是技術賽的是心態(tài)?！　　　￡P于后期庫存戰(zhàn)略，本書認為假如要壓貨的話，有三種選擇方法：一是選擇庫存A、B，因為大量庫存了哪一種產(chǎn)品就意味著下期得相對減少它的產(chǎn)量，庫存A、B可以讓下一期很自然的以產(chǎn)C、D為主，這十分有利于最后人均利潤率的沖刺，因為工人規(guī)模得到有效控制；二是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結構已經(jīng)遵循單位機時邊際貢獻均衡，那么可以均衡壓貨；三是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結構沒有遵循單位機時邊際貢獻均衡，那么所壓的貨最好是盈利能力最差的產(chǎn)品，因為壓貨是通過相對抬高價格實現(xiàn)，這樣可以使各產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻趨于均衡而實現(xiàn)利潤最大?！　　　∩鲜霭咐笃趹?zhàn)略中“scut05mba”是大忌，“mendy”、“天海”、 “BeyondSigma”、“elite”、都是可行的一搏。如果加賽，則該賽區(qū)歷史會改寫：“一休”與“凱旋”的冠亞軍有待實戰(zhàn)驗證，“elite”則將從“天?！笔种兄貖Z第三，甚至可能沖刺前二。因為“一休”根據(jù)自己對加賽概率的研究，認為只要第八期他們繼續(xù)保持第一則比賽終止，只要第八期利潤能達到410萬則必然保住第一，故而采取了相對保守的做法。相比“elite”則在第七期大量采購機器以備加賽?！　　　?7年MBA大賽決賽197賽區(qū)，全國第三名的“天?！惫荆苌俚臋C器數(shù)量，但是最后一期憑借其“統(tǒng)領賽區(qū)”的價格為其創(chuàng)造了超額利潤，直接替換掉“elite”進前三，這一定程度上也與該策略有關，他們當時的情況是正常銷售就是沒戲，只能如此一博。在比賽極有可能結束時屯貨近200萬需要的不僅僅是勇氣還有智慧。而此時的“NSHOP”又創(chuàng)造了355萬的預賽56個賽區(qū)的利潤記錄（此時各賽區(qū)表現(xiàn)突出的公司也就在300萬水平徘徊），把老對手終于甩開。當時預賽時有一個著名的153賽區(qū)的“NSHOP”與“only5”之爭，不僅因為他們的實力相當，同時因為他們在熱身賽時已是老對手老朋友。　　　　06年全國比賽中關于后期庫存戰(zhàn)略運用最為出色的當屬合肥工大的“NSHOP”，該團隊在預賽及復賽中都成功地運用了該戰(zhàn)略并取得極大成功，并以復賽死亡之組第一名的身份晉級決賽。對于那些靠正常發(fā)展難以進入前兩名的公司而言，他們?nèi)羟笞詈笠徊?，其手段措施往往較為冒進，畢竟七項指標大部分都是本期指標，只要本期利潤一上，就會產(chǎn)生連鎖效應。這樣連悔棋的余地都沒有，一招不慎，滿盤皆輸。沒見過啥大場面的我已飄飄然了，仿佛已經(jīng)拿到了半決賽的入場券了。他們和本賽區(qū)第三名“elite”的被淘汰同時還由于最后一期未能把握住現(xiàn)金問題，特別是“elite”以微弱的分數(shù)差距敗給了小組第二“weiwei”。終局階段是整個比賽過程的沖刺階段，每一個細節(jié)都不允許有任何閃失。　　　　如果一個企業(yè)能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫存，那么企業(yè)的市場價值將達到最大，沒有一個產(chǎn)品會廉價出售，將十分有力地促進公司的原始積累與長遠發(fā)展。故而我們認為最優(yōu)的市場狀態(tài)為“全面1庫存”而非“雙0狀態(tài)”?！　　　∫虼藦睦麧櫦伴L遠收益的角度來看少量庫存是優(yōu)于少量訂貨的，但從短期資金運轉來看少量訂貨更有益于公司正常運營?！　　　≡賮砜匆幌律倭坑嗀?，也是假定平均每個市場一個訂貨（這個訂貨量也已經(jīng)很?。?，實際上就相當于平均每個市場有三個需求未被滿足，需求過剩3%，%，收入也就減少了3萬，利潤同樣減少3萬。事實上10萬（或9萬）庫存對企業(yè)的影響更重要的是資金運轉而不是2萬利潤。下面就假設現(xiàn)在每個市場的供貨數(shù)是100，需求的價格彈性為10。一般市場決策的結果會有以下幾種：零庫存零存貨、少量庫存、少量訂貨、大量庫存、大量訂貨等。由于在中局對抗中往往力求穩(wěn)扎穩(wěn)打，很少講出奇制勝，該研發(fā)的還得研發(fā)，該買機器的還得買，故在此重點論述中局戰(zhàn)略中爭議較熱的“訂貨”與“庫存”問題。中局的競爭開始步入白熱化階段，一般表現(xiàn)在產(chǎn)能的比拼、市場的爭奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰(zhàn)?！　　　≡搼?zhàn)略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊備戰(zhàn)07年全國大賽的過程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團隊的潛心研究，該庫存戰(zhàn)略成為北工商07年全國大賽的經(jīng)典開局，并在由“一休”發(fā)起的07年暑期全國友誼賽期間被廣泛認同與接受。同時次期由于市場的完全進入，市場的突增是爆發(fā)性的，大量庫存的產(chǎn)品D在無需降價的情況下即可完全銷售。　　　　2．根據(jù)市場進入壁壘理論，首期產(chǎn)D如全部銷售，則必將以極其低廉的價格，廉價出售之后意味著次期又不得不大量投產(chǎn)暫時不是很賺錢的D?！　　　“霙Q賽中“一休”選擇首期投產(chǎn)ABD，次期進C，首期大量庫存D，而次期不產(chǎn)D，這里的戰(zhàn)略性庫存是指D產(chǎn)品?！　　　∫话愣酝七M型開局的適應性更強，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況。　　　　我們認為對上述三種開局戰(zhàn)略的運用“靈活”是關鍵，具體情境具體分析，就上述所舉例的三個賽區(qū)而言，06年管理大賽及07年MBA大賽基本情景一致，根據(jù)其首期的人機結構及期初企業(yè)資源都是比較適合Rush開局的，而在06年MBA大賽決賽與07年MBA大賽半決賽情景一致，從期初人機結構和期初企業(yè)資源來看都是不適合Rush開局的，實戰(zhàn)中，07年MBA大賽決賽無一公司選擇首期Rush開局，而07年MBA大賽半決賽則分別有194賽區(qū)“elite”、195賽區(qū)“奇云股份”、196賽區(qū)“一線天”三家公司選擇該開局，三家公司均進入決賽，但總的比例1/16也足見低。　　　　Rush開局太急,緩慢型開局太緩,而推進型則不急不緩。這也可以解釋在加賽一期,?！　　　∏皟善跈C器未到，主打產(chǎn)品A、B，利潤當然沒得說，夢幻開局；第三、四期機器就位，攻堅，用價格、營銷手段打破目前市場上產(chǎn)品C的壁壘，由前兩期積攢下來的利潤可以多燒些錢；同理對待產(chǎn)品D。它在前2期只做A、B,第4期做A、B、C,剩下期數(shù)做A、B、C、D。頗為遺憾，要不然07年的MBA決賽就能看到三類擅長各自開局方式風格迥異隊伍之間的巔峰對決了?！　　　?6年MBA大賽決賽113賽區(qū)(決賽14支隊)，公司2“Beyond”運用該戰(zhàn)略，前期遙遙領先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠?！　　　　耙恍荨庇眠@種穩(wěn)健的推進型開局,憑著第一期不菲的利潤以及適度的分紅,在這個大家對市場都很有欲望的賽區(qū)內(nèi)取得了很大的開局優(yōu)勢,并一度保持領先。在各個市場大家都立刻激烈地短兵相接，可惜這樣的話，產(chǎn)品C、D共8個市場份額的標準分被大家拉低，此開局一大優(yōu)勢被削弱。　　　　推進型開局　　　　這種開局講究層次的推進,是一種很常規(guī)且穩(wěn)健的打法,首期進入產(chǎn)品C、D的一種,次期（或根據(jù)實際情況調(diào)整為再期）進入剩余的一種。而實力強勁的公司7“Lord”在前3期內(nèi)就已經(jīng)從倒數(shù)第二躍到第一，并領跑剩下的賽程，可謂不凡。劣勢則是研發(fā)帶來的利潤上的損失,初期的綜合分會慘不忍睹，以及機器擴張慢人一步。這種市場的激進策略是嚴格地貫徹藍海策略，藍海戰(zhàn)略強調(diào)的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。06年管理大賽決賽193賽區(qū)(決賽12支隊)，公司1“PKUGSMER”、公司4 “NSHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速進入產(chǎn)品C、D，共1/3隊伍，而最終的排名12?！爸刑臁敝饕鶕?jù)各團隊開局的不同市場表現(xiàn)將開局戰(zhàn)略劃分為三種類型：　　　　Rush型開局　　　　這是最具挑戰(zhàn)性也是最有難度的。下面就分別介紹三個階段的不同戰(zhàn)略。在我們的比賽中，可明顯的分為前期、中期、后期三階段，三階段戰(zhàn)略戰(zhàn)術各有差異。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區(qū)“一休”根據(jù)各對手在預賽及以往歷史中打法分析，結合當時的具體情景特殊性，確定了首期產(chǎn)品B的適當“投機”行為并取得成功，而同時“悠悠”在195賽區(qū)首期極其冒進的投機徹底告敗。如對手某期已經(jīng)迫于財務壓力而壓縮生產(chǎn)，而我們沒有意識到財務問題而誤以為該對手大量戰(zhàn)略性庫存，這無不影響本企業(yè)戰(zhàn)略制定。　　　　對手市場狀況：通過分析對手市場的戰(zhàn)略庫存及意外庫存情況，預測下期市場走勢?！　　　κ之a(chǎn)品結構：通過人機情況分析對手的產(chǎn)品結構，以此分析對自己產(chǎn)品結構的影響，選擇相應戰(zhàn)略。對手還原分析的主要內(nèi)容一般有：　　　　對手生產(chǎn)規(guī)模：工人和機器數(shù)量預測?！　　　∥覀円雷约号c對手相比的優(yōu)劣勢、要知道自己潛在的外部機會及面臨的外部威脅，就必須有科學的方法進行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導本企業(yè)科學決策。優(yōu)勢劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。在這里“彼”指競爭者，商場如“戰(zhàn)場”，只有充分了解競爭者，才能有的放矢，制定相應有戰(zhàn)略，在競爭中取勝，故而我們極其有必要對我們所處的競爭環(huán)境及我們的競爭對手加以分析。究竟是選擇成本領先還是差異化抑或混合戰(zhàn)略，這無非是一個“量”與“質(zhì)”的權衡過程，這在前面的研發(fā)策略中已經(jīng)詳細論述，故此不再復述。06年全國大賽中其代表分別有：“凱旋”自始至終的差異化，復賽時“Lord”的成本領先，“FINO”則堪稱中庸之道的最典型代表?；旌蠎?zhàn)略即中間路線，奉行“中庸之道”，既不單純的講求成本最低也不一味的追求差異化?！　　　〖袘?zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標市場（或產(chǎn)品），如放棄某些市場（或產(chǎn)品），集中戰(zhàn)略往往由于其狹小的目標市場難以支撐其必要的生產(chǎn)規(guī)模，在我們的比賽中集中戰(zhàn)略通常不能取得成功。當然，實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過這時成本不是首要的戰(zhàn)略目標，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進行權衡，以免得不償失。但是，成本領先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或者僅僅削減成本，它是一個“可持續(xù)成本領先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。一般而言，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可分為三類：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。但在我們的比賽中，由于簡單化和理想化，并不能完全地模擬真實的經(jīng)營環(huán)境，僅適用于基本的經(jīng)濟、工商理論分析。事實上在07年管理大賽中已有諸多團隊引入滾動預算思想，相信在未來的大賽中，滾動的全面預算思想會得到進一步認可與接受。但我們并不認為滾動預算模型就是效率低下的，雖然我們需要調(diào)整以后各期的預算數(shù)據(jù)，但這是為了提高以后各期的決策效率與質(zhì)量。一般而言，從本期往后，預算的精確度是逐期降低的，本期作為決策期，應該是極其精確的，下期的基本經(jīng)營決策應該較為準確，下下期主要經(jīng)營決策應該也比較準確，在往后則偏差較大，甚至會發(fā)生本質(zhì)變更。在討論中，一般大家困惑于其效率及質(zhì)量，而由此往往認為其不是很必要，特別是對于“一休”滾動預算十期的觀點。根據(jù)“一休”的滾動預算模型，其建立基礎只是將自己以前的單期決策模型鏈接在一起，在實戰(zhàn)演練中不斷完善之，盡可能做到分析的綜合性、調(diào)整的效率性、預測的準確性等。凸顯了“長計劃，短安排”的理念?！　　　∪骖A算的編制方法多種多樣，在此推薦并僅介紹滾動預算。是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務有機的結合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗，故在此我們要強調(diào)的是全面預算。不過總的來說，我們的各參賽隊還處于一個基本的生產(chǎn)、財務預算，正朝著全面預算發(fā)展的階段。凡事預則立，不預則廢。往往我們都是在資金短缺時更加需要控制成本，或許需要壓縮生產(chǎn)、或少生產(chǎn)成本高多生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品、削減廣告促銷等，這些都是迫不得已的做法?！　　　∫韵聻椴患毞值?6個市場而是歸結到四種產(chǎn)品的盈利邊際分析指標的計算方法：　　　　單位產(chǎn)品邊際貢獻=加權平均的單價加權平均的單位變動成本　　　　單位機時邊際貢獻=單位產(chǎn)品邊際貢獻/單位產(chǎn)品所耗機時　　　　單位產(chǎn)品邊際貢獻率=單位產(chǎn)品邊際貢獻/加權平均的單價　　　　單位產(chǎn)品利潤=單位產(chǎn)品邊際貢獻單位產(chǎn)品所分攤的固定成本　　　　單位產(chǎn)品成本利潤率=單位產(chǎn)品利潤/（加權平均的單位變動成本+單位產(chǎn)品分攤的固定成本）　　　　某產(chǎn)品盈虧平衡產(chǎn)量=該產(chǎn)品固定成本總額/該單位產(chǎn)品邊際貢獻　　　　比賽中我們需要嚴格控制我們企業(yè)的成本，要控制成本首先得劃分固定成本與變動成本，對于具體的某一期而言，固定成本是不可避免的，如機器折舊、未嘗還債券的利息等，但從長期看來沒有絕對的固定成本。該分析方法是很容易掌握的，或許各參賽團隊在此問題上的理解均略有差異，下面介紹“一休”團隊的較為簡單的核算方式，僅供參考：　　　　首先是單位產(chǎn)品變動生產(chǎn)成本：包括單位產(chǎn)品所需的工人工資（采用是四種產(chǎn)品加權平均的小時工人工資）和所需的原材料　　　　其次是單位產(chǎn)品所承擔的變動運輸費，如果不是細分到16個市場而是歸到四種產(chǎn)品的話，則所采用的是加權平均的變動運輸費　　　　再次還有一個會因產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的庫存成品費，通常處理方法是理想狀態(tài)下庫存為1/4產(chǎn)量（建立在規(guī)則規(guī)定75%當期產(chǎn)量可運往市場，也就是25%繳納庫存費），因此每個產(chǎn)品承擔1/4的該品種產(chǎn)品的單位庫存費　　　　以上三項是最基本的因各產(chǎn)品產(chǎn)量變化而變化的變動成本，尚存在較大爭議的如廣告、促銷、研發(fā)等。　　　　其他成本費用如“利息”如需分攤到產(chǎn)品成本中去一般使用銷售額比例或產(chǎn)能機時比例分攤，建議做固定成本處理即可，