【正文】 萬(wàn)不可大意失荊州！　　　　無(wú)數(shù)次的反敗為勝在大賽中上演，它增加了比賽的觀賞性更體現(xiàn)出比賽的難以預(yù)測(cè)性。戰(zhàn)術(shù)應(yīng)隨著比賽的進(jìn)行而不斷修正，但是輕易的改變戰(zhàn)略在比賽中則是大忌，對(duì)手的動(dòng)作要時(shí)刻把握，目的不在于隨之改變自己。通過(guò)分析其歷史賽紀(jì)和比賽風(fēng)格以及比賽過(guò)程中的各種可用數(shù)據(jù)，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，這個(gè)過(guò)程雖然繁雜但必不可少。不僅要小心提防暗算更要注意黑馬的出現(xiàn)?！　　　∑浯危瑖?yán)格監(jiān)控對(duì)手，充分了解每個(gè)對(duì)手對(duì)于自己的威脅。將他的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，自己的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行認(rèn)真分析。這就要求我們洞察全局，精益求精?！　　　〔煌膽?zhàn)略抉擇，必將表現(xiàn)出不同的發(fā)展軌跡，如何看待比賽中暫時(shí)的領(lǐng)先與落后是能否取得最后成功關(guān)鍵，這是對(duì)參賽隊(duì)員心理素質(zhì)的考驗(yàn)。比賽是選手間一次次博弈的過(guò)程，比的是技術(shù)賽的是心態(tài)。　　　　關(guān)于后期庫(kù)存戰(zhàn)略，本書認(rèn)為假如要壓貨的話，有三種選擇方法：一是選擇庫(kù)存A、B，因?yàn)榇罅繋?kù)存了哪一種產(chǎn)品就意味著下期得相對(duì)減少它的產(chǎn)量，庫(kù)存A、B可以讓下一期很自然的以產(chǎn)C、D為主，這十分有利于最后人均利潤(rùn)率的沖刺，因?yàn)楣と艘?guī)模得到有效控制；二是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)已經(jīng)遵循單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均衡，那么可以均衡壓貨；三是如果產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)沒(méi)有遵循單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均衡，那么所壓的貨最好是盈利能力最差的產(chǎn)品，因?yàn)閴贺浭峭ㄟ^(guò)相對(duì)抬高價(jià)格實(shí)現(xiàn)，這樣可以使各產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)趨于均衡而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大?！　　　∩鲜霭咐笃趹?zhàn)略中“scut05mba”是大忌，“mendy”、“天?！?、 “BeyondSigma”、“elite”、都是可行的一搏。如果加賽，則該賽區(qū)歷史會(huì)改寫：“一休”與“凱旋”的冠亞軍有待實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證，“elite”則將從“天海”手中重奪第三，甚至可能沖刺前二。因?yàn)椤耙恍荨备鶕?jù)自己對(duì)加賽概率的研究，認(rèn)為只要第八期他們繼續(xù)保持第一則比賽終止，只要第八期利潤(rùn)能達(dá)到410萬(wàn)則必然保住第一，故而采取了相對(duì)保守的做法。相比“elite”則在第七期大量采購(gòu)機(jī)器以備加賽?！　　　?7年MBA大賽決賽197賽區(qū)，全國(guó)第三名的“天?！惫荆苌俚臋C(jī)器數(shù)量，但是最后一期憑借其“統(tǒng)領(lǐng)賽區(qū)”的價(jià)格為其創(chuàng)造了超額利潤(rùn)，直接替換掉“elite”進(jìn)前三，這一定程度上也與該策略有關(guān)，他們當(dāng)時(shí)的情況是正常銷售就是沒(méi)戲，只能如此一博。在比賽極有可能結(jié)束時(shí)屯貨近200萬(wàn)需要的不僅僅是勇氣還有智慧。而此時(shí)的“NSHOP”又創(chuàng)造了355萬(wàn)的預(yù)賽56個(gè)賽區(qū)的利潤(rùn)記錄（此時(shí)各賽區(qū)表現(xiàn)突出的公司也就在300萬(wàn)水平徘徊），把老對(duì)手終于甩開。當(dāng)時(shí)預(yù)賽時(shí)有一個(gè)著名的153賽區(qū)的“NSHOP”與“only5”之爭(zhēng)，不僅因?yàn)樗麄兊膶?shí)力相當(dāng)，同時(shí)因?yàn)樗麄冊(cè)跓嵘碣悤r(shí)已是老對(duì)手老朋友?！　　　?6年全國(guó)比賽中關(guān)于后期庫(kù)存戰(zhàn)略運(yùn)用最為出色的當(dāng)屬合肥工大的“NSHOP”，該團(tuán)隊(duì)在預(yù)賽及復(fù)賽中都成功地運(yùn)用了該戰(zhàn)略并取得極大成功，并以復(fù)賽死亡之組第一名的身份晉級(jí)決賽。對(duì)于那些靠正常發(fā)展難以進(jìn)入前兩名的公司而言，他們?nèi)羟笞詈笠徊?，其手段措施往往較為冒進(jìn)，畢竟七項(xiàng)指標(biāo)大部分都是本期指標(biāo)，只要本期利潤(rùn)一上，就會(huì)產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。這樣連悔棋的余地都沒(méi)有，一招不慎，滿盤皆輸。沒(méi)見過(guò)啥大場(chǎng)面的我已飄飄然了，仿佛已經(jīng)拿到了半決賽的入場(chǎng)券了。他們和本賽區(qū)第三名“elite”的被淘汰同時(shí)還由于最后一期未能把握住現(xiàn)金問(wèn)題，特別是“elite”以微弱的分?jǐn)?shù)差距敗給了小組第二“weiwei”。終局階段是整個(gè)比賽過(guò)程的沖刺階段，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不允許有任何閃失。　　　　如果一個(gè)企業(yè)能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫(kù)存，那么企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值將達(dá)到最大，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品會(huì)廉價(jià)出售，將十分有力地促進(jìn)公司的原始積累與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。故而我們認(rèn)為最優(yōu)的市場(chǎng)狀態(tài)為“全面1庫(kù)存”而非“雙0狀態(tài)”?！　　　∫虼藦睦麧?rùn)及長(zhǎng)遠(yuǎn)收益的角度來(lái)看少量庫(kù)存是優(yōu)于少量訂貨的，但從短期資金運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)看少量訂貨更有益于公司正常運(yùn)營(yíng)?！　　　≡賮?lái)看一下少量訂貨，也是假定平均每個(gè)市場(chǎng)一個(gè)訂貨（這個(gè)訂貨量也已經(jīng)很?。?，實(shí)際上就相當(dāng)于平均每個(gè)市場(chǎng)有三個(gè)需求未被滿足，需求過(guò)剩3%，%，收入也就減少了3萬(wàn)，利潤(rùn)同樣減少3萬(wàn)。事實(shí)上10萬(wàn)（或9萬(wàn)）庫(kù)存對(duì)企業(yè)的影響更重要的是資金運(yùn)轉(zhuǎn)而不是2萬(wàn)利潤(rùn)。下面就假設(shè)現(xiàn)在每個(gè)市場(chǎng)的供貨數(shù)是100，需求的價(jià)格彈性為10。一般市場(chǎng)決策的結(jié)果會(huì)有以下幾種：零庫(kù)存零存貨、少量庫(kù)存、少量訂貨、大量庫(kù)存、大量訂貨等。由于在中局對(duì)抗中往往力求穩(wěn)扎穩(wěn)打，很少講出奇制勝，該研發(fā)的還得研發(fā)，該買機(jī)器的還得買，故在此重點(diǎn)論述中局戰(zhàn)略中爭(zhēng)議較熱的“訂貨”與“庫(kù)存”問(wèn)題。中局的競(jìng)爭(zhēng)開始步入白熱化階段，一般表現(xiàn)在產(chǎn)能的比拼、市場(chǎng)的爭(zhēng)奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰(zhàn)?！　　　≡搼?zhàn)略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊(duì)備戰(zhàn)07年全國(guó)大賽的過(guò)程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團(tuán)隊(duì)的潛心研究，該庫(kù)存戰(zhàn)略成為北工商07年全國(guó)大賽的經(jīng)典開局，并在由“一休”發(fā)起的07年暑期全國(guó)友誼賽期間被廣泛認(rèn)同與接受。同時(shí)次期由于市場(chǎng)的完全進(jìn)入，市場(chǎng)的突增是爆發(fā)性的，大量庫(kù)存的產(chǎn)品D在無(wú)需降價(jià)的情況下即可完全銷售?！　　　?．根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘理論，首期產(chǎn)D如全部銷售，則必將以極其低廉的價(jià)格，廉價(jià)出售之后意味著次期又不得不大量投產(chǎn)暫時(shí)不是很賺錢的D?！　　　“霙Q賽中“一休”選擇首期投產(chǎn)ABD，次期進(jìn)C，首期大量庫(kù)存D，而次期不產(chǎn)D，這里的戰(zhàn)略性庫(kù)存是指D產(chǎn)品?！　　　∫话愣酝七M(jìn)型開局的適應(yīng)性更強(qiáng)，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況。　　　　我們認(rèn)為對(duì)上述三種開局戰(zhàn)略的運(yùn)用“靈活”是關(guān)鍵，具體情境具體分析，就上述所舉例的三個(gè)賽區(qū)而言，06年管理大賽及07年MBA大賽基本情景一致，根據(jù)其首期的人機(jī)結(jié)構(gòu)及期初企業(yè)資源都是比較適合Rush開局的，而在06年MBA大賽決賽與07年MBA大賽半決賽情景一致，從期初人機(jī)結(jié)構(gòu)和期初企業(yè)資源來(lái)看都是不適合Rush開局的，實(shí)戰(zhàn)中，07年MBA大賽決賽無(wú)一公司選擇首期Rush開局，而07年MBA大賽半決賽則分別有194賽區(qū)“elite”、195賽區(qū)“奇云股份”、196賽區(qū)“一線天”三家公司選擇該開局，三家公司均進(jìn)入決賽，但總的比例1/16也足見低。　　　　Rush開局太急,緩慢型開局太緩,而推進(jìn)型則不急不緩。這也可以解釋在加賽一期,?！　　　∏皟善跈C(jī)器未到，主打產(chǎn)品A、B，利潤(rùn)當(dāng)然沒(méi)得說(shuō)，夢(mèng)幻開局；第三、四期機(jī)器就位，攻堅(jiān)，用價(jià)格、營(yíng)銷手段打破目前市場(chǎng)上產(chǎn)品C的壁壘，由前兩期積攢下來(lái)的利潤(rùn)可以多燒些錢；同理對(duì)待產(chǎn)品D。它在前2期只做A、B,第4期做A、B、C,剩下期數(shù)做A、B、C、D。頗為遺憾，要不然07年的MBA決賽就能看到三類擅長(zhǎng)各自開局方式風(fēng)格迥異隊(duì)伍之間的巔峰對(duì)決了?！　　　?6年MBA大賽決賽113賽區(qū)(決賽14支隊(duì))，公司2“Beyond”運(yùn)用該戰(zhàn)略，前期遙遙領(lǐng)先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠。　　　　“一休”用這種穩(wěn)健的推進(jìn)型開局,憑著第一期不菲的利潤(rùn)以及適度的分紅,在這個(gè)大家對(duì)市場(chǎng)都很有欲望的賽區(qū)內(nèi)取得了很大的開局優(yōu)勢(shì),并一度保持領(lǐng)先。在各個(gè)市場(chǎng)大家都立刻激烈地短兵相接，可惜這樣的話，產(chǎn)品C、D共8個(gè)市場(chǎng)份額的標(biāo)準(zhǔn)分被大家拉低，此開局一大優(yōu)勢(shì)被削弱?！　　　⊥七M(jìn)型開局　　　　這種開局講究層次的推進(jìn),是一種很常規(guī)且穩(wěn)健的打法,首期進(jìn)入產(chǎn)品C、D的一種,次期（或根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整為再期）進(jìn)入剩余的一種。而實(shí)力強(qiáng)勁的公司7“Lord”在前3期內(nèi)就已經(jīng)從倒數(shù)第二躍到第一，并領(lǐng)跑剩下的賽程，可謂不凡。劣勢(shì)則是研發(fā)帶來(lái)的利潤(rùn)上的損失,初期的綜合分會(huì)慘不忍睹，以及機(jī)器擴(kuò)張慢人一步。這種市場(chǎng)的激進(jìn)策略是嚴(yán)格地貫徹藍(lán)海策略，藍(lán)海戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。06年管理大賽決賽193賽區(qū)(決賽12支隊(duì))，公司1“PKUGSMER”、公司4 “NSHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速進(jìn)入產(chǎn)品C、D，共1/3隊(duì)伍，而最終的排名12。“中天”主要根據(jù)各團(tuán)隊(duì)開局的不同市場(chǎng)表現(xiàn)將開局戰(zhàn)略劃分為三種類型：　　　　Rush型開局　　　　這是最具挑戰(zhàn)性也是最有難度的。下面就分別介紹三個(gè)階段的不同戰(zhàn)略。在我們的比賽中，可明顯的分為前期、中期、后期三階段，三階段戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)各有差異。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區(qū)“一休”根據(jù)各對(duì)手在預(yù)賽及以往歷史中打法分析，結(jié)合當(dāng)時(shí)的具體情景特殊性，確定了首期產(chǎn)品B的適當(dāng)“投機(jī)”行為并取得成功，而同時(shí)“悠悠”在195賽區(qū)首期極其冒進(jìn)的投機(jī)徹底告敗。如對(duì)手某期已經(jīng)迫于財(cái)務(wù)壓力而壓縮生產(chǎn)，而我們沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)問(wèn)題而誤以為該對(duì)手大量戰(zhàn)略性庫(kù)存，這無(wú)不影響本企業(yè)戰(zhàn)略制定?！　　　?duì)手市場(chǎng)狀況：通過(guò)分析對(duì)手市場(chǎng)的戰(zhàn)略庫(kù)存及意外庫(kù)存情況，預(yù)測(cè)下期市場(chǎng)走勢(shì)?！　　　?duì)手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：通過(guò)人機(jī)情況分析對(duì)手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以此分析對(duì)自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響，選擇相應(yīng)戰(zhàn)略。對(duì)手還原分析的主要內(nèi)容一般有：　　　　對(duì)手生產(chǎn)規(guī)模：工人和機(jī)器數(shù)量預(yù)測(cè)。　　　　我們要知道自己與對(duì)手相比的優(yōu)劣勢(shì)、要知道自己潛在的外部機(jī)會(huì)及面臨的外部威脅，就必須有科學(xué)的方法進(jìn)行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導(dǎo)本企業(yè)科學(xué)決策。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。在這里“彼”指競(jìng)爭(zhēng)者，商場(chǎng)如“戰(zhàn)場(chǎng)”，只有充分了解競(jìng)爭(zhēng)者，才能有的放矢，制定相應(yīng)有戰(zhàn)略，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，故而我們極其有必要對(duì)我們所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以分析。究竟是選擇成本領(lǐng)先還是差異化抑或混合戰(zhàn)略，這無(wú)非是一個(gè)“量”與“質(zhì)”的權(quán)衡過(guò)程，這在前面的研發(fā)策略中已經(jīng)詳細(xì)論述，故此不再?gòu)?fù)述。06年全國(guó)大賽中其代表分別有：“凱旋”自始至終的差異化，復(fù)賽時(shí)“Lord”的成本領(lǐng)先，“FINO”則堪稱中庸之道的最典型代表。混合戰(zhàn)略即中間路線，奉行“中庸之道”，既不單純的講求成本最低也不一味的追求差異化?！　　　〖袘?zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)（或產(chǎn)品），如放棄某些市場(chǎng)（或產(chǎn)品），集中戰(zhàn)略往往由于其狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐其必要的生產(chǎn)規(guī)模，在我們的比賽中集中戰(zhàn)略通常不能取得成功。當(dāng)然，實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過(guò)這時(shí)成本不是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以免得不償失。但是，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢(shì)或者僅僅削減成本，它是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，即企業(yè)通過(guò)其低成本地位來(lái)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可分為三類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。但在我們的比賽中，由于簡(jiǎn)單化和理想化，并不能完全地模擬真實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，僅適用于基本的經(jīng)濟(jì)、工商理論分析。事實(shí)上在07年管理大賽中已有諸多團(tuán)隊(duì)引入滾動(dòng)預(yù)算思想，相信在未來(lái)的大賽中，滾動(dòng)的全面預(yù)算思想會(huì)得到進(jìn)一步認(rèn)可與接受。但我們并不認(rèn)為滾動(dòng)預(yù)算模型就是效率低下的，雖然我們需要調(diào)整以后各期的預(yù)算數(shù)據(jù)，但這是為了提高以后各期的決策效率與質(zhì)量。一般而言，從本期往后，預(yù)算的精確度是逐期降低的，本期作為決策期，應(yīng)該是極其精確的，下期的基本經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)該較為準(zhǔn)確，下下期主要經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)該也比較準(zhǔn)確，在往后則偏差較大，甚至?xí)l(fā)生本質(zhì)變更。在討論中，一般大家困惑于其效率及質(zhì)量，而由此往往認(rèn)為其不是很必要，特別是對(duì)于“一休”滾動(dòng)預(yù)算十期的觀點(diǎn)。根據(jù)“一休”的滾動(dòng)預(yù)算模型，其建立基礎(chǔ)只是將自己以前的單期決策模型鏈接在一起，在實(shí)戰(zhàn)演練中不斷完善之，盡可能做到分析的綜合性、調(diào)整的效率性、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性等。凸顯了“長(zhǎng)計(jì)劃，短安排”的理念?！　　　∪骖A(yù)算的編制方法多種多樣，在此推薦并僅介紹滾動(dòng)預(yù)算。是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的成敗，故在此我們要強(qiáng)調(diào)的是全面預(yù)算。不過(guò)總的來(lái)說(shuō)，我們的各參賽隊(duì)還處于一個(gè)基本的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)預(yù)算，正朝著全面預(yù)算發(fā)展的階段。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。往往我們都是在資金短缺時(shí)更加需要控制成本，或許需要壓縮生產(chǎn)、或少生產(chǎn)成本高多生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品、削減廣告促銷等，這些都是迫不得已的做法?！　　　∫韵聻椴患?xì)分到16個(gè)市場(chǎng)而是歸結(jié)到四種產(chǎn)品的盈利邊際分析指標(biāo)的計(jì)算方法：　　　　單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=加權(quán)平均的單價(jià)加權(quán)平均的單位變動(dòng)成本　　　　單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/單位產(chǎn)品所耗機(jī)時(shí)　　　　單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)/加權(quán)平均的單價(jià)　　　　單位產(chǎn)品利潤(rùn)=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽　　　挝划a(chǎn)品成本利潤(rùn)率=單位產(chǎn)品利潤(rùn)/（加權(quán)平均的單位變動(dòng)成本+單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀荆　　　∧钞a(chǎn)品盈虧平衡產(chǎn)量=該產(chǎn)品固定成本總額/該單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)　　　　比賽中我們需要嚴(yán)格控制我們企業(yè)的成本，要控制成本首先得劃分固定成本與變動(dòng)成本，對(duì)于具體的某一期而言，固定成本是不可避免的，如機(jī)器折舊、未嘗還債券的利息等，但從長(zhǎng)期看來(lái)沒(méi)有絕對(duì)的固定成本。該分析方法是很容易掌握的，或許各參賽團(tuán)隊(duì)在此問(wèn)題上的理解均略有差異，下面介紹“一休”團(tuán)隊(duì)的較為簡(jiǎn)單的核算方式，僅供參考：　　　　首先是單位產(chǎn)品變動(dòng)生產(chǎn)成本：包括單位產(chǎn)品所需的工人工資（采用是四種產(chǎn)品加權(quán)平均的小時(shí)工人工資）和所需的原材料　　　　其次是單位產(chǎn)品所承擔(dān)的變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)，如果不是細(xì)分到16個(gè)市場(chǎng)而是歸到四種產(chǎn)品的話，則所采用的是加權(quán)平均的變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)　　　　再次還有一個(gè)會(huì)因產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的庫(kù)存成品費(fèi)，通常處理方法是理想狀態(tài)下庫(kù)存為1/4產(chǎn)量（建立在規(guī)則規(guī)定75%當(dāng)期產(chǎn)量可運(yùn)往市場(chǎng)，也就是25%繳納庫(kù)存費(fèi)），因此每個(gè)產(chǎn)品承擔(dān)1/4的該品種產(chǎn)品的單位庫(kù)存費(fèi)　　　　以上三項(xiàng)是最基本的因各產(chǎn)品產(chǎn)量變化而變化的變動(dòng)成本，尚存在較大爭(zhēng)議的如廣告、促銷、研發(fā)等?！　　　∑渌杀举M(fèi)用如“利息”如需分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中去一般使用銷售額比例或產(chǎn)能機(jī)時(shí)比例分?jǐn)?，建議做固定成本處理即可，