【正文】 作為企業(yè)在信息化領(lǐng)域的顧問(wèn)，客觀公正為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，通過(guò)第三方身份彌補(bǔ)企業(yè)在信息化理解和信息化利用中的不對(duì)稱(chēng)地位，幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使得三方博弈成為一種比較均衡的利益態(tài)勢(shì)，這既是企業(yè)信息化咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)健康發(fā)展的需要，也是實(shí)現(xiàn)IT企業(yè)、咨詢(xún)公司與用戶(hù)企業(yè)三方共贏的必然選擇。8 結(jié)論企業(yè)信息化的健康發(fā)展迫切需要并呼喚中立的、企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化的第三方咨詢(xún)服務(wù)商，全程全面參與企業(yè)信息化項(xiàng)目，溝通、協(xié)調(diào)甲方、乙方關(guān)系，為企業(yè)提供戰(zhàn)略診斷、流程分析、流程優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)分析、可行性研究、整體規(guī)劃、選型招標(biāo)、實(shí)施監(jiān)理、評(píng)審驗(yàn)收、績(jī)效評(píng)價(jià)和信息化培訓(xùn)等服務(wù)，保護(hù)企業(yè)信息化投資，提高項(xiàng)目成功率。這樣就減少了信息化過(guò)程中，碰到問(wèn)題再解決問(wèn)題的尷尬局面，減少了企業(yè)內(nèi)部無(wú)休無(wú)止的爭(zhēng)吵。因此，企業(yè)自身來(lái)進(jìn)行信息化的規(guī)劃與分析往往會(huì)缺乏必要的公證性和客觀性，從而影響其執(zhí)行效果。所以，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)之間、各個(gè)管理層面之間必然存在紕漏(人為或非人為的因素同時(shí)存在)。 企業(yè)自身局限性企業(yè)自身往往無(wú)法從多個(gè)層面、多個(gè)角度、多種利益維度來(lái)進(jìn)行分析和規(guī)劃；中低層的執(zhí)行人員，尤其是IT人才，基本處于執(zhí)行層，是信息化的具體實(shí)施者，信息化咨詢(xún)很難站在企業(yè)全局的角度進(jìn)行信息化整體規(guī)劃他們只是站在本崗位的一點(diǎn)來(lái)理解整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程。但是，由于咨詢(xún)服務(wù)商實(shí)際上是IT廠商的代理商，是后者的SALES，利益驅(qū)使決定了他們共同作為乙方與甲方的合作關(guān)系，第一個(gè)市場(chǎng)的弊病仍然是不可避免的。另一方面，作為乙方的IT廠商一般對(duì)甲方的業(yè)務(wù)、管理不熟悉，加上甲方人員可能不予積極配合，乙方對(duì)甲方的需求分析和項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施的廣度、深度、力度都不到位，不僅導(dǎo)致項(xiàng)目失敗率高，造成甲方投資損失，而且，在沒(méi)有第三方幫助溝通、調(diào)解的情況下，因雙方常常對(duì)項(xiàng)目是否完工、成功與否等問(wèn)題認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生糾紛，也可能使乙方套牢在一個(gè)項(xiàng)目中難以自拔，陷入“信息化泥潭”。7 第三方信息化咨詢(xún)的必要性因?yàn)樵诘谝粋€(gè)市場(chǎng)上，用戶(hù)企業(yè)與IT廠商是直接的甲方乙方關(guān)系，由于缺乏第三方，雙方利益沖突常常出現(xiàn)且無(wú)法調(diào)停。IT商在產(chǎn)品選型上經(jīng)過(guò)咨詢(xún)商的鑒定，最大限度地滿(mǎn)足企業(yè)需要，在工程實(shí)施過(guò)程中，冷靜地發(fā)現(xiàn)癥結(jié)，理智地處理矛盾，加快工程進(jìn)度，提高工程質(zhì)量?，F(xiàn)在，“正三角式”的新業(yè)務(wù)模式，將給信息產(chǎn)業(yè)制定科學(xué)的游戲規(guī)則，在企業(yè)信息化工程中，有一個(gè)公正的“裁判”，明確各方的職責(zé)與權(quán)利，約束各方的違規(guī)行為，嚴(yán)格遵守商業(yè)規(guī)則。正因?yàn)楂@取信息化工程監(jiān)理資質(zhì)不容易，所以，獲得資質(zhì)的企業(yè)都相當(dāng)重視自己的信譽(yù)，視信譽(yù)如生命，遵守職業(yè)道德，堅(jiān)持中立原則，認(rèn)認(rèn)真真做好信息化工程監(jiān)理，為企業(yè)信息化提供可靠的“安全網(wǎng)”，規(guī)范IT企業(yè)的行為，遵循游戲規(guī)則，搞好信息化工程，保護(hù)投資者的利益。所以，要獲得信息化工程監(jiān)理資質(zhì)相當(dāng)困難。首先，必須有監(jiān)理資質(zhì)。這種尷尬局面要想打破，唯有釜底抽薪，變革業(yè)務(wù)模式，將使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生質(zhì)的變化：在企業(yè)信息化的全過(guò)程中，信息化咨詢(xún)商、信息化工程監(jiān)理商，站在公正的第三方，幫助企業(yè)克服知識(shí)上的欠缺，經(jīng)驗(yàn)上的不足，客觀公正地評(píng)判管理軟件的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助企業(yè)選擇適合企業(yè)實(shí)際需要的產(chǎn)品，獲得必要的服務(wù)，避免商業(yè)交易過(guò)程的非公平性。(二) “正三角式”的新業(yè)務(wù)模式現(xiàn)在，IT產(chǎn)業(yè)處境艱難，號(hào)稱(chēng)“IT的冬天”。比如工程實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)與IT方對(duì)工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以達(dá)成共識(shí)，衡量信息化工程成為難題，IT方認(rèn)為我已完成任務(wù)，而企業(yè)則認(rèn)為還有任務(wù)沒(méi)完成，這種糾紛難以調(diào)解。比如工程合同規(guī)定的工程款，容易出現(xiàn)延期支付的情況，勢(shì)必影響工程進(jìn)度。然而，在“直線式”的業(yè)務(wù)模式中，企業(yè)指責(zé)IT方?jīng)]有盡到責(zé)任，而IT方有口難辯，倍感無(wú)奈。但是，許多企業(yè)在實(shí)施信息化工程時(shí)，沒(méi)有完成自身的革命，只是簡(jiǎn)單地將計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生硬地套入現(xiàn)有企業(yè)體制之中，企業(yè)舊體制照舊。因此，企業(yè)信息化，不僅僅是IT企業(yè)的單方責(zé)任，而是企業(yè)與IT方的互動(dòng)過(guò)程，在信息化過(guò)程中，將新管理思想“嫁接”到管理軟件之中，員工中導(dǎo)入新管理理念，企業(yè)優(yōu)化流程，再造組織，使企業(yè)“扁平化”、“輕型化”、“協(xié)作化”。這種不公平性的交易給企業(yè)信息化工程的失敗留下了隱患。并且，為了追逐最大利潤(rùn)，往往忽視企業(yè)實(shí)際需要。企業(yè)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)貧乏。(一) “直線式”業(yè)務(wù)模式的弊端企業(yè)信息化，目前采用的業(yè)務(wù)模式是“直線式”。這將是中國(guó)企業(yè)界的一大悲劇。業(yè)界流傳著一句話(huà)：“上ERP是找死，不上ERP是等死!”一個(gè)個(gè)項(xiàng)目失敗，使許多企業(yè)徘徊不前，猶豫不決，對(duì)IT企業(yè)敬而遠(yuǎn)之，缺乏信任，造成無(wú)形障礙。20世紀(jì)80年代以來(lái)，中國(guó)有2800家企業(yè)實(shí)施了信息化工程，總投資100多億元。以客戶(hù)的行業(yè)化為核心，以平臺(tái)化為基礎(chǔ)，以服務(wù)化為策略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效的融合，是信息化解決方案的關(guān)鍵成功要素。以制造業(yè)和電力行業(yè)為例，分析不同行業(yè)的價(jià)值鏈、同類(lèi)業(yè)務(wù)在不同行業(yè)的內(nèi)容差異，指出全面的信息化解決方案只能通過(guò)行業(yè)化的應(yīng)用軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)。眾多廠商為了追求更高的利潤(rùn)和更高的地位，會(huì)不斷的雇傭人才，人才的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，而策略性定價(jià)行為并不能有效的塑造企業(yè)的市場(chǎng)勢(shì)力，也不能有效的影響和打壓對(duì)手和阻止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入。研究表明，該行業(yè)的企業(yè)并不會(huì)為了提高自己的利潤(rùn)，采取一些策略性定價(jià)行為。在我國(guó)，管理咨詢(xún)行業(yè)處于快速發(fā)展期，由于產(chǎn)品差異化大，可替代產(chǎn)品多，所以競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。這一點(diǎn)不是所有的咨詢(xún)公司都可以提供的，只能是中國(guó)本土的咨詢(xún)公司才可以做到。(四) 外資企業(yè)外資企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)有很大的不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前最需要的是基礎(chǔ)性的管理改良，而外資企業(yè)已經(jīng)不需要這個(gè)了，在我國(guó)外資企業(yè)的需求可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析。首先幫助民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行公司戰(zhàn)略的思考，民營(yíng)企業(yè)家很少對(duì)自己的公司有一個(gè)系統(tǒng)的思考過(guò)程，戰(zhàn)略思維的缺乏逐漸降低了民營(yíng)企業(yè)最近幾年的發(fā)展速度，不過(guò)很多的民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，對(duì)公司戰(zhàn)略的咨詢(xún)需求已經(jīng)被很多民營(yíng)企業(yè)提出；其次進(jìn)行民企的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，民營(yíng)企業(yè)大多都有很濃厚的家族味道，家族經(jīng)營(yíng)的模式在企業(yè)發(fā)展初期降低了營(yíng)運(yùn)成本，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，原來(lái)企業(yè)管理者和原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能滿(mǎn)足發(fā)展的需要，而企業(yè)本身有沒(méi)有能力解決這個(gè)問(wèn)題，咨詢(xún)公司提供的針對(duì)性服務(wù)就隨之而來(lái)；完善企業(yè)的管理制度也是民營(yíng)企業(yè)目前最需要的，管理制度的混亂是許多中小民營(yíng)企業(yè)的通病，有很多現(xiàn)象可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，例如制度不完善，工作中有太多的例外情況出現(xiàn)；制度重疊，一種情況在兩個(gè)制度中出現(xiàn)，但處理的方法不同；制度缺少層次等等。(三) 民營(yíng)企業(yè)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展成績(jī)是大家有目共睹的，但是由于民營(yíng)企業(yè)本身的一些機(jī)制上的弊端，目前已經(jīng)阻礙了它們的發(fā)展速度和質(zhì)量。國(guó)有企業(yè)目前最急需的是制度的創(chuàng)新和機(jī)制的變革，所以，改變國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)作機(jī)制，進(jìn)行制度創(chuàng)新，提高運(yùn)作效率，真正做到管理高效是其首要需求；其次是可以提供給國(guó)有企業(yè)面臨的人力資源問(wèn)題的解決方案，當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源方面主要存在兩個(gè)問(wèn)題：一是企業(yè)員工缺少工作上的主觀能動(dòng)性；二是優(yōu)秀人才的流失。如何改變?cè)械墓ぷ髁鞒蹋诒ＷC各政府機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，提高效率，真正做到為百姓服務(wù)，也是咨詢(xún)公司可以提供給政府的一種咨詢(xún)服務(wù)；三是要求咨詢(xún)公司提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，政府根據(jù)地方發(fā)展的需要，會(huì)有一些非常專(zhuān)業(yè)的需求，例如區(qū)域規(guī)劃、電子政務(wù)等等。 管理咨詢(xún)需求增長(zhǎng)程度(一) 地方政府我國(guó)咨詢(xún)業(yè)發(fā)展的初期，咨詢(xún)公司并沒(méi)有意識(shí)到地方政府也可以成為自己的客戶(hù)，但隨著我國(guó)政府機(jī)制的改革，許多地方政府對(duì)咨詢(xún)公司體現(xiàn)出了他們的服務(wù)需求。(3) 運(yùn)作模式差異化大在我國(guó)，該行業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作模式，每個(gè)企業(yè)都是摸著石頭過(guò)河。這形成了一種良性的循環(huán)，即大公司的知識(shí)庫(kù)會(huì)越來(lái)越寶貴，而小公司的知識(shí)庫(kù)始終會(huì)匱乏。而國(guó)內(nèi)的中型企業(yè)擁有的人才要遜色不少，不僅專(zhuān)業(yè)技能有所欠缺，個(gè)人素質(zhì)也成問(wèn)題。但是，由于人員的供給不對(duì)稱(chēng)，造成很多管理咨詢(xún)企業(yè)無(wú)法擁有高知識(shí)技能的專(zhuān)家，加上市場(chǎng)的信息量與企業(yè)的不對(duì)稱(chēng)，很多出道不久的碩士生甚至是本科生就謊稱(chēng)專(zhuān)家，公司將大量的時(shí)間用于包裝人才，而非訓(xùn)練技能，導(dǎo)致了該行業(yè)的人才良莠不齊，魚(yú)龍混雜。當(dāng)然，這是服務(wù)業(yè)的普遍特征，下文將探討引起如此差異化的主要因素。具體的產(chǎn)品包括：戰(zhàn)略管理咨詢(xún)、戰(zhàn)略執(zhí)行、顧客滿(mǎn)意度戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式及總體流程、業(yè)務(wù)操作流程、供應(yīng)鏈管理、精益及六西格瑪、研發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式、變革管理、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理模式、績(jī)效管理、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)體系、營(yíng)銷(xiāo)策劃、品牌戰(zhàn)略及定位、品牌創(chuàng)意及設(shè)計(jì)、品牌策劃及運(yùn)作、消費(fèi)者調(diào)查及顧客滿(mǎn)意度、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、IT戰(zhàn)略與規(guī)劃、電子商務(wù)與實(shí)施、知識(shí)管理26項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。所以，沒(méi)有什么退出壁壘。（4） 產(chǎn)品差異化大產(chǎn)品差異大筑起了一堵高墻，新的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)根本不被察覺(jué)，幾家大公司成了這個(gè)行業(yè)的代名詞，由于規(guī)模效應(yīng)，小企業(yè)很難生存。但是，每年有近10000家管理咨詢(xún)公司建立，這種嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)的人才匱乏，造成了這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘。由于國(guó)內(nèi)的高校綜合實(shí)力在全球排名偏低，即使清華和北大的管理學(xué)院的MBA也很難和哈佛、斯坦福、芝加哥大學(xué)等高校進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這使很多公司即使建立，也難能堅(jiān)持，有資料顯示，90%的國(guó)內(nèi)公司周期僅在7個(gè)月。 進(jìn)入與退出壁壘(一) 進(jìn)入壁壘（1） 資金與規(guī)模這是一個(gè)利益驅(qū)使的行業(yè)，全球著名的咨詢(xún)企業(yè)普華永道2001 年來(lái)自IT 咨詢(xún)與服務(wù)的收入超過(guò)90 億美元；IBM 2001 年來(lái)自服務(wù)的收入超過(guò)400 億美元，約占總收入的38%，超過(guò)了硬件及軟件收入，是IBM公司的主要增長(zhǎng)點(diǎn)及利潤(rùn)來(lái)源，而IBM也只占到全球市場(chǎng)份額的5%左右，市場(chǎng)份額排在其后的有電子資訊(EDS)、凱捷安永(CGEY)、埃森哲(Accenture)、普華永道(PWC)和惠普咨詢(xún)(HPC)等。 市場(chǎng)占有率，%。國(guó)際咨詢(xún)公司的知識(shí)庫(kù)中包括了大量的企業(yè)案例和行業(yè)資料，企業(yè)案例從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、資本運(yùn)作等各個(gè)方面，但幾乎無(wú)一例外是國(guó)外企業(yè)案例；行業(yè)資料也非常齊全，但更加偏重于國(guó)際市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司實(shí)施能力不足、品牌形象不高、客戶(hù)滿(mǎn)意度不夠與國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司相比，國(guó)際咨詢(xún)公司最大的優(yōu)勢(shì)是完備的知識(shí)庫(kù)。這些咨詢(xún)隊(duì)伍并不構(gòu)成與專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的大面積競(jìng)爭(zhēng)，多數(shù)咨詢(xún)項(xiàng)目一般會(huì)由專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司承擔(dān)。同國(guó)外跨國(guó)咨詢(xún)公司相比，我國(guó)咨詢(xún)公司有著成本低、收費(fèi)相對(duì)便宜、了解我國(guó)國(guó)情等有利條件，是我國(guó)最有前途的管理技術(shù)咨詢(xún)企業(yè)。我國(guó)管理技術(shù)咨詢(xún)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)，主要來(lái)自三個(gè)方面：一是來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)，有開(kāi)發(fā)企業(yè)管理軟件的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；二是來(lái)自企業(yè)管理軟件用戶(hù)單位，有應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)；三是來(lái)自國(guó)外咨詢(xún)公司，經(jīng)過(guò)了專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。國(guó)外咨詢(xún)公司成本高、收費(fèi)昂貴，國(guó)人不習(xí)慣洋八股等，也都是人們比較了解的。國(guó)外著名跨國(guó)咨詢(xún)公司多在90年代進(jìn)入我國(guó)，大約有10家左右，這些公司在管理技術(shù)咨詢(xún)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)外知名的ERP軟件廠商有著密切的聯(lián)系，他們的進(jìn)入給國(guó)外企業(yè)管理軟件進(jìn)入我國(guó)提供了有利條件，對(duì)于我國(guó)咨詢(xún)市場(chǎng)的培育起到了良好的作用。該公司已于2002年在上海設(shè)立了軟件咨詢(xún)公司。聯(lián)想收購(gòu)漢普業(yè)績(jī)加強(qiáng)咨詢(xún)投入，雖然這兩年業(yè)績(jī)不理想，但業(yè)績(jī)下滑的原因絕不是咨詢(xún)加軟件的模式，而是來(lái)源于公司重組后權(quán)力斗爭(zhēng)的內(nèi)耗。2002年與韓國(guó)LGCNS合資成立軟件咨詢(xún)和外包。一直以來(lái)，遠(yuǎn)卓咨詢(xún)?yōu)槔顺碧峁┝撕芏嘈袠I(yè)的解決方案，在一些大的項(xiàng)目上對(duì)用友、金蝶等造成了直接的威脅。浪潮軟件從海外引進(jìn)“咨詢(xún)”經(jīng)驗(yàn)，五年計(jì)劃收入20億。自1995年以來(lái)，大型軟件制造商的服務(wù)業(yè)務(wù)收入一直穩(wěn)步上升，但SAP的上升幅度最大，此項(xiàng)服務(wù)起初只占該公司收入的2%。盡管他們進(jìn)軍咨詢(xún)服務(wù)領(lǐng)域旨在支持軟件銷(xiāo)售，但該業(yè)務(wù)本身的潛在回報(bào)也足夠吸引軟件公司。一些大型軟件供應(yīng)商靠咨詢(xún)服務(wù)獲得了近2/3的收入，超過(guò)了軟件銷(xiāo)售