【正文】 企業(yè)和國家最低工資標(biāo)準(zhǔn)不是一個概念，但在一般情況下，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)高于國家法定的最低工資率。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)，其水平的高低在很大程度上反映宏觀工資的總體水平。有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。（二） 職業(yè)調(diào)動雇員的定級 企業(yè)雇員因工調(diào)動，或企業(yè)認(rèn)可的工作調(diào)動以后，其工資、津貼、獎金等待遇，按照調(diào)入地區(qū)和企業(yè)現(xiàn)行的制度和標(biāo)準(zhǔn)評定工資等級。比照定級是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務(wù)或其他定級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。這種方式一般是指有專業(yè)特長，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。 按職定級?？己硕壥侵笇⒓佣壒蛦T按規(guī)定進行考核（考試），合格者按照其所達(dá)到的等級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。 工資定級和升級 工資定級是對原無工資等級，或原有工資等級失效的雇員進行工資等級的確定，國外企業(yè)重視對新雇員，即無工資等級雇員而言的，我國還包括職業(yè)調(diào)動和恢復(fù)就職雇員的工資的定級。下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數(shù)變化：工資等級系數(shù)計算 在等比級差形式下，確定各等級系數(shù)的計算公式為： an=R CR= A式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；R為級差公比；n為某一等級工資所在的等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)；N為最高等級數(shù)目。 計算等級系數(shù)。各段分別采用等比、累進或累退的形式。（4） 不規(guī)則級差。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。累計級差工資變動 按照累進方式確定的工資級差，等級之間的絕對額懸殊明顯，收入差距大，較之等比即插隊雇員的激勵作用強，對一些需要突出個人能力的工作比較適用。（2） 累進級差。即各等級工資之間以相同的級差百分比逐級遞增，確定公式為：D=N1 A1式中：D為等比級差；N為工資等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)。 確定方法。確定工資級差首先要確定工資等級表的“倍數(shù)”，也可稱為“幅度”，即最高工資等級與最低工資等級的比值關(guān)系。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之，就越長。責(zé)任程度高者，起點線高；反之，起點線就低。復(fù)雜程度高者，起點線高；反之，起點線就低。工資等級線是反映某項工作內(nèi)部勞動差別程度的標(biāo)志。這種變革主要是為了打破等級觀念，獎勵業(yè)績突出的雇員。企業(yè)某一工資系列等級數(shù)目的設(shè)置一般相差不太大，以7~10級左右為宜，例如，我國建國以來一直實行八級工資制。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗積累多的工作，工資等級數(shù)目設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。勞動復(fù)雜程度高的，差別大，工資等級數(shù)目設(shè)置的多；反之，設(shè)置的少。等級數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)： 勞動復(fù)雜程度。（6）產(chǎn)品的需求彈性。（4）勞動力市場的供求狀況。（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。2．外在因素。第三，減少勞動力流動。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實際上，工齡往往是影響工資的一個很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的：第一，補償勞動者過去的投資。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當(dāng)?shù)膹浹a，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。（5）工作的危險性。（4）工作的時間性。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。流動形態(tài)勞動最終會凝結(jié)為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計件工資的依據(jù)。 關(guān)于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊藏在勞動者身上的勞動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下，潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。１．內(nèi)在因素。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。第五， 比較與再交流。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第三， 階段性評價。第二， 各自選擇行為。 這一激勵模式應(yīng)用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一， 雙向交流。 激勵機制的運行模式 激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。 信息交流 機制設(shè)計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準(zhǔn)確的把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應(yīng)的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。 行為規(guī)范 個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。 分配制度 分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設(shè)計模型的三條道路。第五， 激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益組織利益達(dá)到一致。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運用，可以大大降低激勵機制運行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行信息溝通。效率準(zhǔn)則要求在費用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費用較低的一個方案。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。這正是管理者孜孜以求的。 激勵機制的設(shè)計所謂激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用?？傊M織的激勵機制設(shè)計要充分考慮到員工素質(zhì)、能力水平以及個人要求發(fā)展的愿望，將目標(biāo)設(shè)置、工作安排與這些因素相匹配。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。無論是接受特定的教育、訓(xùn)練，還是參加一定的實踐活動，都可以提高人的能力水平。在組織中，從人盡其才的角度講，員工應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。各人的能力是由差異的，這種差異有質(zhì)和量兩個方面。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)?！耙虼?，價值觀對個人行為起導(dǎo)向作用，能在一定程度上影響個人的需要結(jié)構(gòu)。他們就會有良好的表現(xiàn)。其次，要認(rèn)識到價值觀可以改變的，組織可以通過組織同化和其他的教育，來引導(dǎo)個人價值觀的變化和發(fā)展。同時，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用?！倍芯咳说男袨椋荒軓娜说男枰霭l(fā)。 個人因素集合 個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的一些因素。就組織方面來說，組織為了獲得其成員的協(xié)作意愿，一般采取兩個方面的措施。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。組織的成員是按照能最大限度的滿足他個人目標(biāo)的原則來行動的，所以，他會將自己從組織所得誘因與對組織所做的貢獻相比較，所得的凈效果就是他的協(xié)作愿意。除了經(jīng)濟性誘因之外，組織的認(rèn)為、組織提供的個人鍛煉和發(fā)展機會、組織提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。為了滿足不同員工對獎酬內(nèi)容的不同需要，組織可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己選擇。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。 誘導(dǎo)因素集合 個人參加到組織中來是因為組織能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，組織便可將這些刺激因素作為引發(fā)員工符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。為了使組織目標(biāo)更好的和員工的工作績效相銜接，組織可以將目標(biāo)進一步分解和細(xì)化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)內(nèi)在化為個人目標(biāo)，這時員工對組織目標(biāo)的追求就成為自覺的、主動的行為。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。佩羅（Perrow）則詳細(xì)的分析了組織的多層次目標(biāo)，包括：（1）社會目標(biāo)；（2）產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；（3）系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；（4）產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨特性、新穎性等；（5）其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。組織目標(biāo)可以有多種區(qū)分方法。（2） 解雇辭退。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。四、 人才類別與激勵1. 人才模型2. 激勵對策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差。6. 推行職工持股計劃。5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合?？朔杏H有疏的人情風(fēng)。通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。對有突出貢獻的予以重獎。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。2. 激勵要把握最佳時機。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。三、 激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。平臺方案11： 自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案9： 信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。平臺方案7： 競爭激勵提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺方案5： 榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。平臺方案3： 尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。4. 綜合激勵模式（Potter和Lawlor）　二、 激勵措施平臺方案1： 目標(biāo)激勵通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。（4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人心安理得。3. 公平理論（,1963）Oa Ob Ia IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。2. 激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素） 保健因素（