【正文】 企業(yè)最低工資標準的確定主要根據企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響： 國家法定的最低工資率，或最低工資標準。工資標準表示某一等級的工作在單位時間上工資收入的水平，是工資收入的基礎。比較典型的是我國部隊退役人員和軍隊轉業(yè)人員，到地方企業(yè)工作時，按照國家的政策，對應企業(yè)工資等級確定工資等級。按職定級是對職務已經明確的雇員，確定相應的工資標準。（一） 新雇員的工資定級企業(yè)對新雇員的工資定級方式有以下幾種： 新雇員考核（考試）定級。工資等級系數(shù)是在工資等級表種，用來表示工資等級，并進一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額的變化。（3） 累退級差。等比級差的優(yōu)點：一是工資數(shù)額以相同的百分比遞增，級差隨絕對額逐級擴大，但差距并不懸殊，激勵作用明顯；二是便于進行人工成本預算和企業(yè)薪酬計劃制定。“倍數(shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級勞動復雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級工資現(xiàn)實達到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結構。 工資級差 工資級差是指工資等級中相鄰兩級工資標準之間，高等級工資標準與低等級工資標準的相差數(shù)額，表明不同等級的勞動，由于其勞動復雜程度和熟練程度不同，有不同的勞動報酬。 責任程度。 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務、崗位或工種的起點等級和最高等級線之間的跨度線。一般情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。 勞動熟練程度。 工資等級數(shù)目 工資等級數(shù)目是指劃分多少個等級的工資標準。（3）地區(qū)和行業(yè)間通行的工資水平。 所謂影響工資的外在因素，是指與工作的狀況、特性無關，但對工資的確定構成重大影響的一些經濟因素。第二，保持平滑的年齡收入曲線。（6）福利及優(yōu)惠權利。 對絕大多數(shù)勞動者來說，他們所從事的工作通常都是長期的，而另外一些勞動者則從事季節(jié)性或臨時性的工作，這部分勞動者的工資無論是以小時、周還是以月計算的，一般都比正常受雇勞動者的工資為高，其基本原因可歸納為三個：一是，這些人在工作季節(jié)或期間過去之后，可能會不容易找到工作，而在失業(yè)期間他們將沒有收入來源；二是，這些勞動者在受雇期間很可能得不到社會保障的保護，因為雇主或企業(yè)通常不需要為他們支付勞動保險等費用；三是，這些勞動者很可能不享受企業(yè)福利，所以，工資支出應適當高一些，以為這部分勞動者的生活提供一定的緩解余地。（3）技術和訓練水平。潛在勞動形態(tài)發(fā)揮的結果首先表現(xiàn)為流動形態(tài)的勞動，它可用勞動時間來計量，成為計時工資的依據。 第二章 薪酬第一節(jié) 工資第一講 工資表格 工資 影響工資的因素分為外部因素和內部因素兩種。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。 激勵機制運行中的信息交流 信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。第四， 年終評價與獎酬分配。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質與組織目標之間的一個通路。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內容相互對應，形成一定的邏輯關系。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質等個性因素與組織目標體系連接起來。第二， 激勵機制的直接目的是為了調動員工的積極性。激勵機制的設計的實質是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。 激勵機制作用性質 激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質，人的素質是能力發(fā)展的基礎。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學能力、音樂能力、專業(yè)技術能力等。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。當員工受到組織所倡導的價值觀的影響的時候。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產方式及其所處的經濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認同組織的目標等。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經濟性獎酬。通過培訓和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。 組織目標體系 組織目標體系是激勵機制設計模型的三個支點之一。Ⅳ人才： 低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：（1） 有限作用。Ⅲ型人才： 高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。必要時在報酬上適當刺激?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權，賦予更多的責任。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經營成果的積極性。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。對造成巨大損失的予以重罰。需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。平臺方案10： 文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案6： 關心激勵對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案2： 示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。（1） 當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；（2） 當以上公式左側大于（〉）右側時，當事人感到占了便宜，行為有：當事人產生歉疚感，從而更努力工作。挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）● 自我實現(xiàn)的需求。 員工激勵機制 一、 激勵理論模型1. 需求層次理論（美國心理學家A?H?Maslow）各需求包括：● 生理的需求。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。（10）獎勵合作，反對內訌。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。（3）ERG理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。 對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。（3） 成長需要。（2） 關系需要。（1） 存在需要。社會人假設所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關系運動”，這是為了訓練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。因此，決策者對于應當尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結束搜索，選定該方案。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和有關外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設了。 經濟人假設 。（4） 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失?。凰麄儤芬?，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。（2）友誼需要。麥克利蘭還將組織中管理者的權利去分為兩種：一是個人權力。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。復雜人假設則強調一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。（3）如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。大內認為，美國企業(yè)應以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 Z理論 大內（）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。（5） 在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。（3） 對目標負有責任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。Y理論對人性的假設是：（1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。傳統(tǒng)的組織結構、管理政策、措施和計劃都反映上述假設。X理論對人性的假設是：（1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調動人的積極性有啟發(fā)作用。（4） 馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。（3） 五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。（5） 自我實現(xiàn)的需要。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經理、教育、宗教信仰都有關系。（3） 感情上的需要。（2） 安全上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。 開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學的詹姆士（）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。當風險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當?shù)刈畹凸べY線● 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損（國有）企業(yè)，經營者領導班子只能領取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標的經營者主動辭職。（3） 對經營者實行個人資產風險抵押制。4. 具體操作要點（1