【正文】 l 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日。l 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。[第三類] 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。l 不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。l 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測(cè)試。l 新技術(shù)往往不可靠膈難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。l 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。l 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。l 避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開。原則7：運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。l 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。l 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對(duì)策。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。l 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。原則4：使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。l 使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。l 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。l 使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。[第二類] 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。l 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。不過，建議你先閱讀以下對(duì)這14項(xiàng)原則的概述。本書的第二部分是以這4個(gè)分類，亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個(gè)P，為章節(jié)安排的。這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理層的承諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改進(jìn)變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。在這一系列的改進(jìn)方法中，第5個(gè)S——維持——應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)工作才能使前面4個(gè)S得以不斷持續(xù)下去。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質(zhì)管理方面的專業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者，及操作人員（是最重要的），全都參與解決問題與持續(xù)改進(jìn)的工作，歷經(jīng)時(shí)日，人人都變得更擅長(zhǎng)去解決問題。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進(jìn)行改進(jìn)的工具及方法，你必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。我愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個(gè)提供員工工具、使他們能持續(xù)改進(jìn)工作的制度。只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方式而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動(dòng)積極地提出改進(jìn)建議。到底是哪里出了問題？豐田模式并非只是工具與方法其實(shí)，真正實(shí)行精益的工作現(xiàn)在才剛開始！你的員工并不了解豐田生產(chǎn)方式背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對(duì)此生產(chǎn)方式的持續(xù)改進(jìn)作出過貢獻(xiàn)，或是他們并未對(duì)自身進(jìn)行過改進(jìn)。可是，經(jīng)過一段時(shí)間后，你公司的工作場(chǎng)所又恢復(fù)到以前的模樣。——豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄自“豐田模式”文件，2001年你在公司中設(shè)立了“看板制度”（日語(yǔ)是kanban，系指卡片、卷標(biāo)，或是信號(hào)等，是豐田模式的拉式生產(chǎn)制度之中，用以管理材料流程與生產(chǎn)的一種工具）；同時(shí)你也安裝了“安燈”（andon），這是一種裝設(shè)于生產(chǎn)區(qū)的視覺管理裝置，以閃光燈或聽覺警鈴等信號(hào)，來警告員工發(fā)生了瑕疵、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，或是其他的問題。第四章豐田模式的14項(xiàng)原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)自豐田公司創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持通過制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。在下一章，我們將概述豐田模式的14項(xiàng)原則，它們是豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)，也是本書的重心。更廣義、全面地來看，豐田生產(chǎn)方式其實(shí)是應(yīng)用豐田模式的原則。這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)他們的工作流程。絕對(duì)不能置之不理，要質(zhì)疑并重新定義你的目的，以獲得改進(jìn)。其實(shí)，他們也不需要作出這種犧牲，因?yàn)槎沤^浪費(fèi)并不隱含造成緊張、不安全的工作實(shí)務(wù)，誠(chéng)如大野耐一所言：我們當(dāng)然積極地訴諸所有能減少工時(shí)以降低成本的方法，但是，我們絕對(duì)不能忘記，安全是所有活動(dòng)的基礎(chǔ)。實(shí)際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實(shí)務(wù)——注重QCDSM[品質(zhì)(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。在某些版本的豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋模型中，把豐田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作為基礎(chǔ)。因此，必須訓(xùn)練員工能看出浪費(fèi)情形，并且一再詢問與思考為何會(huì)發(fā)生這些問題，以找出問題的根本原因。若相同的問題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴(yán)重情況的結(jié)論，也許是該投資于“豐田生產(chǎn)維修”（Toyota Productive Maintename）的時(shí)候了——人人學(xué)習(xí)如何清理、監(jiān)測(cè)與維修設(shè)備。在大規(guī)模生產(chǎn)方式中，當(dāng)一部機(jī)器發(fā)生故障時(shí)，并不會(huì)造成急迫感，因?yàn)榫S修部門會(huì)安排時(shí)間來修理，還有大量存貨可供生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)作。架構(gòu)屋的基礎(chǔ)是穩(wěn)定的?！耙粋€(gè)流”是以顧客需求的速度或間隔時(shí)間（takt，此字德語(yǔ)中為節(jié)拍或韻律之意），一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網(wǎng)），意思就是諸如品質(zhì)瑕疵等問題必須立即顯現(xiàn)。此架構(gòu)屋中的每一個(gè)要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強(qiáng)化。生產(chǎn)均衡化是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)、最低成本與最短前置等目標(biāo)——屋頂；接著是兩個(gè)外緣支柱——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項(xiàng)特色）與自動(dòng)化（自動(dòng)化的要義在于永遠(yuǎn)不要讓任何一個(gè)瑕疵品進(jìn)入下一站，并使員工不需要被機(jī)器綁住——即人性化的自動(dòng)化）。為何要以架構(gòu)屋來表示？因?yàn)榧軜?gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的表達(dá)方法——架構(gòu)屋。在一個(gè)規(guī)模相結(jié)較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來的“最佳實(shí)務(wù)”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供貨商的工廠中。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來。存貨也依然大量堆積著。不幸的是，該工廠也引進(jìn)非常昂貴且復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機(jī)，造成作業(yè)的延誤。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組。我所認(rèn)識(shí)的那些體驗(yàn)過精益思維效能的人，沒有一個(gè)不變成精益思維的狂熱者。也因此，我們才會(huì)說，“一個(gè)流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識(shí)出的8類浪費(fèi)情形。而且這并非只有特定流程才能做到。以前述螺帽制造工廠為例。在精益制造中，一個(gè)小組是由一個(gè)流程中的人員、機(jī)器設(shè)備或工作站組合而成的緊密安排。同時(shí)，在整個(gè)流程中，創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間也顯著縮短。在缺乏精益思維的情況下，多數(shù)人無法看出刪減不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟以減少浪費(fèi)的可貴機(jī)會(huì)。其結(jié)果可能是使某個(gè)步驟的效率顯著提高，但對(duì)整個(gè)價(jià)值流程并沒有什么助益，主要是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)流程中，只有少數(shù)幾個(gè)步驟是真正能創(chuàng)造價(jià)值者。其結(jié)果是，此公司的工廠欠缺回應(yīng)顧客需求變化的靈活彈性。因此，當(dāng)機(jī)器出問題時(shí)，多半沒有人能立即修理，更別提進(jìn)行預(yù)防性的維修工作了。我們計(jì)算各生產(chǎn)線創(chuàng)造價(jià)值的比例，%，到2%或3%不等，這可真是令人大開眼界！更糟糕的是，在此公司，機(jī)器設(shè)備停工是常見的問題，機(jī)器閑置，大批材料堆放在旁邊。最終的結(jié)果是，螺帽的制造流程中，絕大多數(shù)作業(yè)都只需要花極短時(shí)間，只有熱處理階段例外，必須花幾個(gè)小時(shí)?？墒?，當(dāng)我們以價(jià)值流程與非價(jià)值流程來區(qū)分時(shí)，他們的說法立刻變成無稽之談。顯示，我們所非常簡(jiǎn)單的改進(jìn)流程延展到難以辨識(shí)出創(chuàng)造價(jià)值的地步！在為一家制造螺帽的公司提供顧問服務(wù)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的例子。你可以劃出這條流程路徑，計(jì)算花費(fèi)地時(shí)間與行經(jīng)的距離，然后給予它一個(gè)高度技術(shù)性的名詞——“得式線路圖”（spaghetti diagram）。在大多數(shù)傳統(tǒng)方式的操作流程中，大部分花在材料上的時(shí)間其實(shí)都是浪費(fèi)，任何曾經(jīng)觀察過精益制造流程或參加過豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)的人都熟悉這張圖，因此，我就不在此贅述。采取大規(guī)模生產(chǎn)方法或批量生產(chǎn)方法的制造商大概會(huì)問：“只要人員與設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)，這有何問題？”問題在于，大緩沖（亦即流程與流程之間的存貨）會(huì)導(dǎo)致其他非最適行為，例如降低持續(xù)改進(jìn)操作情況的動(dòng)機(jī)：既然停工不會(huì)立即影響到最后的組裝線作業(yè)，何必對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維修呢？既然可以丟棄瑕疵品，何必過度憂慮少數(shù)品質(zhì)錯(cuò)誤呢？在一件瑕疵品尚未進(jìn)入接下來的流程，由另一個(gè)操作員進(jìn)行組裝之前，大概會(huì)有其他瑕疵品制造出來，變成停放在流程與流程之間的存貨。大野耐一認(rèn)為，生產(chǎn)過剩是最根本的浪費(fèi)，因?yàn)樗鼘?dǎo)致大部分其他的浪費(fèi)。修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，意味著處理、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（setup time）。4. 過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)造成浪費(fèi)。2. 在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間：?jiǎn)T工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因?yàn)樵斐蓡T工暫時(shí)沒有工作可做。不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品發(fā)展流程、接受訂單及辦公室流程等，都可以找出這7類浪費(fèi)情形，此外，我還添加了第8類浪費(fèi)情形。重點(diǎn)在于把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)時(shí)間降低至最少。操作人員操作許多個(gè)別步驟，但是，一般來講，在顧客眼中，只有其中少數(shù)幾個(gè)步驟能為產(chǎn)品增加價(jià)值。你可以把這個(gè)方法應(yīng)用于任何流程，不論是制造、信息或服務(wù)流程。在豐田生產(chǎn)方式中，要思考的第一個(gè)問題是：“顧客希望從這個(gè)流程中獲得什么？”這個(gè)問題的思考將會(huì)定義價(jià)值。不過，盡管豐田生產(chǎn)方式和豐田模式不同，但豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展及其驚人的成功和豐田模式的發(fā)展與演講卻是極其密切相關(guān)。不過，我必須先理清，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。——豐田汽車公司總裁張富士夫在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實(shí)地研究杜絕浪費(fèi)的理念，他花了非常多時(shí)間在這方面，學(xué)習(xí)如何規(guī)劃創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，并去除未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)許多優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。他和他的團(tuán)隊(duì)依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植。站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)——迎頭趕上福特汽車公司的生產(chǎn)力。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。豐田公司自己內(nèi)部的“豐田模式”文件提到了挑戰(zhàn)精神和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任。當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)豐田生產(chǎn)方式作一快速了解時(shí)，我們可以描述其特點(diǎn)與成就。豐田生產(chǎn)方式的演講是為了回應(yīng)豐田公司在發(fā)展過程中面臨的種種挑戰(zhàn)。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終保持貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命，為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈。終于，到了20世紀(jì)90年代，通過麻省理工學(xué)院的汽車產(chǎn)業(yè)研究計(jì)劃，以及根據(jù)此研究結(jié)果撰寫而成暢銷書《改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精益生產(chǎn)的故事》，全世界制造業(yè)界才發(fā)現(xiàn)了“精益生產(chǎn)”（此書作者以這個(gè)名詞代表豐田汽車公司在過去數(shù)十年專注于供應(yīng)鏈速度所學(xué)到的東西）：通過去除流程中每個(gè)步驟的浪費(fèi)以縮短前置時(shí)間，可以促成最佳品質(zhì)，降低成本，以及提高安全性與員工士氣。這類思維主導(dǎo)制造業(yè)直至80年代。顯然，企業(yè)界要充分了解豐田模式及其新的制造制度，還有一段路要走。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)，盡管它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。此舉使豐田從單獨(dú)實(shí)施精益的制造工廠邁向全面實(shí)施精益的企業(yè)——價(jià)值鏈上的每個(gè)廠商都采用相同的豐田生產(chǎn)方式，這實(shí)在是一個(gè)強(qiáng)力的企業(yè)模式！不過，在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式的效能幾乎不為人知。不過，經(jīng)過一段時(shí)日后，企業(yè)界才普遍應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式。他們所發(fā)展出來的是一個(gè)適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，它以全新方式看待、了解與詮釋生產(chǎn)流程，它優(yōu)于大規(guī)模生產(chǎn)方式。持續(xù)改進(jìn)是追求盡善盡美，并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)方式的大原則。持續(xù)改進(jìn)使我們掌握了如何在小團(tuán)隊(duì)中有成效地工作、解決問題、記錄與改進(jìn)流程、收集與分析數(shù)據(jù)的技巧，以及如何在同輩團(tuán)隊(duì)中自我管理。戴明也鼓勵(lì)日本人采取有系統(tǒng)的方法解決問題，此即后來所謂的“戴明循環(huán)”（Deming Cycle），或“規(guī)劃——執(zhí)行——檢查——行動(dòng)”（PlanDoCheckAct, PDCA），是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的基石。戴明原則建立在“下個(gè)流程是顧客”的基礎(chǔ)上。他把“顧客”的定義擴(kuò)大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客。戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一套原則、工具與方法，它使公司能縮短前置期，針對(duì)顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。相較之下，多數(shù)企業(yè)使用的操作流程中充滿浪費(fèi)的情形，因?yàn)榈谝徊襟E生產(chǎn)了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來，直到第二個(gè)步驟需要時(shí)，這么一來，就浪費(fèi)了許多資源。豐田在每個(gè)制造流程的每個(gè)步驟中設(shè)有“油量?jī)x表板”（稱之為看板），在需要補(bǔ)貨時(shí)，向前一個(gè)制造流程發(fā)出通知。當(dāng)你的油缸里還有非常足夠的汽油時(shí)，你根本不會(huì)去加油。這和你為汽車加油的情形很類似。把這個(gè)原則應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意人才濟(jì)濟(jì)流程的