【正文】 我想這是一次意志的磨練，是對(duì)我實(shí)際能力的一次提升，也會(huì)對(duì)我未來的學(xué)習(xí)和工作有很大的幫助。而企業(yè)從市場(chǎng)采購(gòu)原材料再加工成成品到投入市場(chǎng)銷售才是企業(yè)物流整個(gè)全過程，但由于本人專業(yè)理論知識(shí)、實(shí)踐能力有限，無法將企業(yè)物流全過程進(jìn)行分析優(yōu)化，只是試圖對(duì)車間生產(chǎn)階段進(jìn)行改善，希望今后能夠進(jìn)一步學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)再來做到更全面的改善。因?yàn)?，隨著企業(yè)通過提高物流服務(wù)水平來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷追求，必然會(huì)對(duì)物流系統(tǒng)注入更大的資金投入，從而提高了整個(gè)物流成本。企業(yè)的物流管理者通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，探索降低物流成本的途徑，通過有效的物流管理，采用先進(jìn)的物流方面的技術(shù)，大幅度降低物流成本，可使物流系統(tǒng)的總成本降低大大降低。同時(shí)，由于新方案的實(shí)施使生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作效率也得到了較大幅度的提高[16]。通過嚴(yán)格的貫徹執(zhí)行優(yōu)化的物流方案，生產(chǎn)系統(tǒng)存在的物流問題得到了較大的改善。其次，方案的執(zhí)行離不開原有的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，需要通過公司的高層，將方案的實(shí)施和具體內(nèi)容通過原有的生產(chǎn)指令系統(tǒng)貫徹執(zhí)行。只有使得設(shè)計(jì)的優(yōu)化方案得到具體真正的落實(shí)，才能切實(shí)達(dá)到優(yōu)化的效果。 這樣可以培養(yǎng)具有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工又提高了員工文明禮貌水準(zhǔn)，營(yíng)造團(tuán)體精神，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)間的凝聚力。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。主要目的是為了維持上面3S的成果。這部分主要要做到責(zé)任到每個(gè)人，如調(diào)查出污染源，應(yīng)堅(jiān)決予以隔離。(3)清掃：將工作場(chǎng)所清掃干凈，保持工作場(chǎng)所干凈、亮麗的環(huán)境。(2)整頓：主要是對(duì)整理之后留在現(xiàn)場(chǎng)的必要的物品分門別類放置，排列整齊明確數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí)。其目的是騰出空間，空間活用 ，防止誤用、誤送 ，生產(chǎn)過程中經(jīng)常有一些殘余物料、待修品、待返品、報(bào)廢品等滯留在現(xiàn)場(chǎng)，既占據(jù)了地方又阻礙生產(chǎn)，包括一些已無法使用的工夾具、量具、機(jī)器設(shè)備，如果不及時(shí)清除，會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)變得凌亂。下面介紹下“5S管理模式”(1)整理：主要是將工作場(chǎng)所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的。所謂5S管理模式的“5S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這5個(gè)詞的縮寫。在工作地要求制定本工作地的本班作業(yè)計(jì)劃，在車間制定本周生產(chǎn)計(jì)劃和本日生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，這樣，形成了有力的作業(yè)計(jì)劃體系，極大的提高了作業(yè)的規(guī)律性和生產(chǎn)的均衡性。針對(duì)生產(chǎn)車間的在制品物流混亂的原因，重新對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作地進(jìn)行了調(diào)整組合，組織了流水生產(chǎn)，使得生產(chǎn)的在制品物流沿著其各自的工藝要求有序的流動(dòng)，有效的降低了制品的等待時(shí)間和生產(chǎn)過程中的縱向和橫向物流量。要求物料部門在接到生產(chǎn)部門的計(jì)劃設(shè)計(jì)安排之后，按照生產(chǎn)計(jì)劃提供的投產(chǎn)日期和車間的周生產(chǎn)計(jì)劃，依據(jù)生產(chǎn)合同的要求提前為生產(chǎn)車間準(zhǔn)備備料，并將所需物料按照生產(chǎn)合同放置于備料區(qū)域，待生產(chǎn)車間領(lǐng)用。分析結(jié)果匯總?cè)绫?3： 表43分析結(jié)果匯總表存在的問題問題在根源重要性評(píng)價(jià)延期交貨物料供應(yīng)延誤第一原因生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理第二原因原材料供應(yīng)不及時(shí)倉(cāng)庫(kù)管理不善第一原因采購(gòu)不及時(shí)第二原因在制品制造混亂工作安排不合理第一原因車間現(xiàn)場(chǎng)管理水平低第二原因成本無法入倉(cāng)包裝輔料供應(yīng)及時(shí)第一原因倉(cāng)庫(kù)管理不善第二原因(資料來源：根據(jù)相關(guān)資料整理)在系統(tǒng)分析了生產(chǎn)物流中存在的問題之后，充分地了解企業(yè)的產(chǎn)品訂單的特點(diǎn)，結(jié)合生產(chǎn)過程的特點(diǎn)，制定了一系列優(yōu)化的方案措施。例如對(duì)延期交貨問題，分析第一層次的問題是生產(chǎn)計(jì)劃安排是否合理，物料的供應(yīng)及時(shí)性和人員設(shè)備的運(yùn)作是否正常，分析各層次問題如圖41： 圖41 導(dǎo)致延期交貨各問題層次圖延期交貨 生產(chǎn)計(jì)劃合理安排性物料供應(yīng)及時(shí)性人員設(shè)備運(yùn)作正常生產(chǎn)能力生產(chǎn)順序主 料輔料人 員設(shè) 備(資料來源：根據(jù)相關(guān)資料整理)統(tǒng)計(jì)2007年6月份到同年9月份的延期交貨的訂單共492例，并將訂單歷史記錄的延期交貨原因歸類如表42：表42 延期交貨原因匯總表延期交貨原因訂單數(shù)量占樣本比例原因歸類占樣本總體比例生產(chǎn)能力56%生產(chǎn)計(jì)劃安排 不合理39%生產(chǎn)順序136%主料18%物料供應(yīng)延誤%輔料235%人員不足15%人員或者設(shè)備不能正常動(dòng)作%設(shè)備中斷32%合計(jì)492100%合計(jì)100%(資料來源：根據(jù)相關(guān)資料整理)由此比較出，延期交貨的主要原因是生產(chǎn)物料的中的輔料供應(yīng)不及時(shí)造成的；其次的原因是生產(chǎn)任務(wù)超過了生產(chǎn)能力和生產(chǎn)順序的安排合理性不夠造成的。針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)中存在的幾個(gè)問題，展開對(duì)各個(gè)問題的具體調(diào)查了解?？偟恼f來，生產(chǎn)物流中存在著大量的問題，最后表現(xiàn)為延期交貨嚴(yán)重，給企業(yè)的信譽(yù)造成了直接的影響；同時(shí)因這種混亂的生產(chǎn)物流而產(chǎn)生的隱性成本也較大的增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，嚴(yán)重影響了該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。生產(chǎn)完工的產(chǎn)成品，無法按時(shí)入庫(kù)。主要是在生產(chǎn)車間的內(nèi)部，雖然經(jīng)過了質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)的質(zhì)量認(rèn)證，建立了基本的管理框架，但是生產(chǎn)車間的在制品在車間大量無序存放，反向和橫向的運(yùn)輸量大，等待時(shí)間長(zhǎng)的問題表現(xiàn)非常突出，經(jīng)常有突擊趕貨，應(yīng)付客戶驗(yàn)貨的“救火式”生產(chǎn)。部分生產(chǎn)車間經(jīng)常由于原材料供應(yīng)不足而導(dǎo)致停工待料，或者領(lǐng)料過程中找不到所需求的原材料，還經(jīng)常發(fā)生領(lǐng)用的物料不是生產(chǎn)合同要求的物料等情況。生產(chǎn)合同金額的50%以上屬于延期完成的。在案例企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的生產(chǎn)物流系統(tǒng)反應(yīng)出以下幾個(gè)方面的問題：1. 生產(chǎn)合同延期交貨情況嚴(yán)重。由上述總結(jié)降低物流成本的多個(gè)途徑，我們可以知道降低物流成本的有效途徑并不是唯一的，上述所有途徑的目的都是為了降低物流的成本。5 優(yōu)化生產(chǎn)過程降低物流成本案例分析本案例企業(yè)A公司，是一中外合資的制造業(yè)企業(yè)，主要生產(chǎn)文具類制品，產(chǎn)品包括文具類的紙制品和袋類制品等，生產(chǎn)的品種有上千種，年產(chǎn)值有近一億人民幣，主要是按訂單的訂貨方式生產(chǎn)。庫(kù)存的降低可以直接減少企業(yè)用于生產(chǎn)的資本預(yù)付總量，而資本周轉(zhuǎn)速度的提高是通過提高企業(yè)的物流配送速度以及在流通過程的增值服務(wù)完成的。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最終是由資金流的運(yùn)行狀況所決定的，所以物流服務(wù)中的成本管理根本上是需要以企業(yè)資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率為基礎(chǔ)的，企業(yè)的資金效率越高，降低成本的幅度越大，經(jīng)濟(jì)效益就更加明顯。實(shí)際上一個(gè)成功的物流服務(wù)項(xiàng)目是貨物流、信息流和資金流的有機(jī)結(jié)合和高度統(tǒng)一。所以很多企業(yè)選擇優(yōu)化資金流，以達(dá)到提高企業(yè)的資金效率的目的。所以，如何確定企業(yè)的最佳庫(kù)存量，也是外運(yùn)集團(tuán)為客戶提供的物流服務(wù)之一。當(dāng)然，“零庫(kù)存”的目標(biāo)是相對(duì)的不是絕對(duì)的，實(shí)際上存在著庫(kù)存成本與運(yùn)輸成本的均衡問題。如我國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，各種型號(hào)的手機(jī)的市場(chǎng)價(jià)格下滑十分迅速，大量的庫(kù)存積壓必然導(dǎo)致時(shí)間上的風(fēng)險(xiǎn)損失，所以許多廠家都采取小批量、多批次的生產(chǎn)方式以適應(yīng)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以對(duì)零庫(kù)存的需求也更加迫切。特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，市場(chǎng)的需求瞬息萬變，企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代的速度也在不斷加快，由此造成了商品價(jià)格與需求量的時(shí)效性不斷增強(qiáng)。其次是風(fēng)險(xiǎn)成本的降低。當(dāng)大量的資金處于被庫(kù)存所占用的狀態(tài)時(shí)，這部分資金既不能升值也不能使用，處于停滯與無效狀態(tài)，無形中就會(huì)產(chǎn)生巨大的利息損失或投資于其它領(lǐng)域而獲得收益的機(jī)會(huì)成本損失。由于企業(yè)長(zhǎng)期庫(kù)存的存在，導(dǎo)致了大量的資金的積壓占用。另一方面，隨著庫(kù)存的降低又帶來了企業(yè)其它一系列各項(xiàng)潛在成本的降低。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“零庫(kù)存”是降低客戶成本的核心因素，也是物流服務(wù)業(yè)的努力方向?！〕鲜鲆酝?，降低物流成本的路徑還包括：加強(qiáng)物流硬件設(shè)施建設(shè)，提高裝備的標(biāo)準(zhǔn)化程度；提高物流企業(yè)的信息處理能力，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化；控制退貨成本，降低物流總成本；通過降低庫(kù)存率，達(dá)到降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和保管成本的目的。為此，應(yīng)建立科學(xué)合理的物流成本核算體系，實(shí)行物流費(fèi)用單獨(dú)核算，明確物流成本的核算內(nèi)容和核算方法，使物流成本管理與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在系統(tǒng)上聯(lián)結(jié)起來。　第五，建立核算體系，明晰物流成本。第三方物流，是指通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供物流服務(wù)，把企業(yè)的物流管理或產(chǎn)品分銷職能的全部或部分外包給專門的物流管理不滿來承擔(dān)?！〉谒?，實(shí)施協(xié)同運(yùn)作，降低物流成本。但是，超過必要量的物流服務(wù)不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實(shí)現(xiàn)。提高對(duì)客戶的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保長(zhǎng)期收益的最重要手段。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時(shí)又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個(gè)流通過程來看，卻大大提高了物流效益。例如，原來有些廠商是直接面對(duì)批發(fā)商經(jīng)營(yíng)的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送?！〉诙?，優(yōu)化流通過程，降低物流成本。根據(jù)物流成本效益背反理論，物流成本得以降低的關(guān)鍵在于從物流的整體來考慮，而不是片面地強(qiáng)調(diào)某一特定環(huán)節(jié)。物流系統(tǒng)包括商品補(bǔ)充、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、庫(kù)存管理、物流作業(yè)、出貨、配送、信息管理等物流有關(guān)的一切活動(dòng)。降低物流成本是企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，也是企業(yè)可以挖掘利潤(rùn)的一片新綠地，物流成本的降低成為企業(yè)獲得更高利潤(rùn)的重要方面。這種部門分割，使得相關(guān)物流活動(dòng)無法進(jìn)行合理協(xié)調(diào)和優(yōu)化，出現(xiàn)此長(zhǎng)彼消、此損彼益的現(xiàn)象。物流成本冰山理論認(rèn)為，在企業(yè)中，絕大多數(shù)物流發(fā)生的費(fèi)用，是被混雜在其他費(fèi)用之中，而能夠單獨(dú)列出會(huì)計(jì)項(xiàng)目的，只是其中很小一部分,這一部分是可見的，常常被誤解為它就是物流費(fèi)用的全貌，其實(shí)只不過是浮出水面上的、能被人所見的冰山一角而已?！　∥锪鞒杀竞推渌杀颈容^，有許多不同之處，但最突出的只有兩點(diǎn)，即“物流成本冰山現(xiàn)象”和“效益背反現(xiàn)象”。 貨主費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作和裝卸費(fèi)用。把庫(kù)存占?jí)嘿Y金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別?！∥锪鞒杀緞澐譃楸９艹杀尽⑦\(yùn)輸成本和物流管理成本。我們知道，企業(yè)內(nèi)的物流費(fèi)用在生產(chǎn)成本中往往占有很大的比重，所以，降低物流費(fèi)用，對(duì)獲取第二利潤(rùn)也是非常關(guān)鍵的，通過物流的合理可降低物流費(fèi)用，但物流過程的合理