3第三章組織能力(參考版)
2025-06-28 05:35本頁面
【正文】 有的過份關(guān)心、過度支援部屬,極易偏于一端,所以身為干部必須認清自已的傾向,善自控制.11. 當(dāng)干部選派部屬辦理一件工作時,須先要能確切地預(yù)測如果讓他做,會有什么結(jié)果,而后仔細計劃自已對人要怎樣.12. 大凡部屬能勝任的工作,應(yīng)該盡量委派他們?nèi)プ?無法勝任的,就由干部自已動手而越是困難的,人人畏收懼的工作,干部越要躬親自行.10 / 10。2),所以對選派人員負責(zé)某一工作是,必須從正反兩面周密的考慮,作為審慎的決定.8. 全權(quán)委任部屬負擔(dān)某一工作,原則上是應(yīng)該的,但部屬需要支援時,如不給以必需的支援使他孤軍奮戰(zhàn)到底陷于進退不能,就大大不該了,這樣會使他失去對干部的信賴.9. 但相反的,如果過份關(guān)心,支援過多,使部屬的才干無法脫穎而出,同樣會對干部失去信賴.10. 干部的個性個個不同。另一是干部自已毫無自信,不知該如何支援部屬的工作,對部屬工作的困難,只好裝作不知,完全是出于自欺欺人的想.組織機械論者中,部屬能不能勝任,完全是他自已的事,干部部屬之間工作責(zé)任的界限劃分得清清楚楚,而給與隨時的支援.但我們必須認清,一個組織中的一群人,絕不可能人人都是能力高強,完美無缺的,大家合攏在一起精誠團結(jié),同心協(xié)力,才能提高工作的成效的.而所謂組織的分工就是把整體的工作做橫的各縱的分配責(zé)任完成工作,雖然各部屬的關(guān)系也就是組織中縱的分工.以積極的精神,協(xié)助、支援部屬,行動上須有活潑的機能,才能應(yīng)付事機,提高效率. 我不能積極支援部屬,常使部屬陷于困境. 雖不至如此,但有時不免疏忽. 關(guān)于這一方面,我考慮得十分周密,對部屬的工作隨時予以援手.我偏向那一邊?前面所舉的M主任之例,他原是很擅于激勵部屬的干部,但也就因此,觸發(fā)動機觸發(fā)動機和激勵看做一回事,那就大大謬不然了,一個只善于事先激勵部屬,而不能在工作過程中隨時支援部屬的干部,并不能算是一個好干部.也有與上述完全相反的情形,當(dāng)一件工作來臨時,干部不把目標(biāo)、理想明言交代,只給部屬這樣做,那樣做,繁瑣雜碎的指示,就會猜疑課長為什么不讓我做更重要的工作?這話,他當(dāng)然不便明言去問,最后只有自已下定論,認為課長根本不信賴我,而這種委屈,馬上就會找機會向干部身上發(fā)洩.這兩種類型,只是兩個極端的例子,當(dāng)然事實上如此極端的干部不會多,?你不妨?xí)呵曳畔鹿ぷ?冷靜、客觀地分析一下,這不算是浪費時間.支援部屬,要適時、,而是在必要的時候,過分地干涉部屬。(4)有能力支援但本性疏懶,時常忘記及規(guī)避支援部屬的干部。(2)完全不認識其重要性的干部。第三章 組織能力 尋求部屬的困難 自已或讓人做目標(biāo)決定了,如何達成這個目標(biāo),也大致有了眉目,身為干部者,其次就要考慮下面兩個問題:1).讓誰去做選擇人的能力.2).怎樣使所選出的的賣力去做制造工作環(huán)境的能力干部應(yīng)具備的第三要素,就是把上述的兩點合而成的組織能力.現(xiàn)在企業(yè)界中處處都可見到有問題的干部,其代表性的類型是事事都要自已親手做,缺乏選用適才去辦事的能力.其實善用他人的能力才是干部的天職,干部應(yīng)該透過別人來完成任務(wù).站在組織整體的效率的立場,只把一些雞零狗碎工作留給部屬做的干部們,例如把制圖臺搬進經(jīng)理室,自已繪制設(shè)計圖的經(jīng)理,擁有分公司主任頭銜,對經(jīng)營不感興趣,卻大力去作實際推銷的干部等都是,這些包辦型的干部人員,往往以受過專門訓(xùn)練的人為多.,且非干部親自動手,將可能導(dǎo)致整個工作失敗的時候 ,是應(yīng)該這樣去做的,然而把自已該做的事擱在一邊,大言就慚地說: 我就是愛做這樣的,倒不如把經(jīng)理的地位辭掉,重新專長的工作才是適才適用.,看著部屬做事,越看越不耐煩,越看心越急,忍不住就親自出手了.當(dāng)然,若是部屬的培養(yǎng)的培養(yǎng)尚未成熟,非自已示範(fàn),部屬無從下手,或情況緊急,沒有選擇的余地……等時候,干部是可以親自去干,總愛插上一手的干部,卻是問題人物.干部的工作態(tài)度,應(yīng)該隨著工作性質(zhì)與當(dāng)時狀況,做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,不可以一成不改. 當(dāng)承辦一件工作時,先考慮自已做的部份,其次考慮派那些人來幫忙. 雖不至如此,但往往做得過多. 先考慮那些事讓別人做,然后考
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