多元化戰(zhàn)略的一元化思考(參考版)
2025-06-27 07:55本頁面
【正文】 。這三堵墻越向非相關(guān)多元化延伸，就變得越厚?！ ∑髽I(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的三個有機層次可以被看成了三層“壁壘”。沒有一個強大的、統(tǒng)合經(jīng)營管理的系統(tǒng)，公司業(yè)務(wù)在擴張之后必將陷入混亂。比如你喜歡買索尼的產(chǎn)品，不管它正在發(fā)布什么樣的新品，你一定知道它是一款時尚的、高科技含量的、帶來娛樂的產(chǎn)品，這就是它的品牌特質(zhì)，這不光是一個品牌形象的問題，它甚至成為公司文化的一個重要組成部分?！ ∪魏我粋€有強大競爭力的公司都必須有一個可以持續(xù)經(jīng)營的營銷模式，進入非相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，營銷模式就可能發(fā)生變化，除非你原來的營銷模式可以包容這個業(yè)務(wù)，否則你必須在這方面有突破性的創(chuàng)新，才能在新領(lǐng)域里占有一席之地。運營機制是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石，這是管理系統(tǒng)層面的問題，只有把產(chǎn)品、通路、傳播有機整合在一起的營銷模式才能實現(xiàn)直接的業(yè)務(wù)收入。這也是中國很多公司所看不到的跨國公司的深層優(yōu)勢，更是難以在短期模仿成功的。可以說，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。最初的宗旨共有6個——利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領(lǐng)公司20多名經(jīng)理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議?！ ∈紫?，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策模型，企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)被劃分成為運營機制、營銷模式和品牌特質(zhì)三個層次，從機制到表現(xiàn)，三個層次緊密順承地結(jié)合在一起?！ 〖热灰匦禄氐綄I(yè)化的道路上來，為什么又不惜代價靠皇馬做一時的事件行銷？既然已經(jīng)在足球上做了巨大的投入，為什么又倉促退出？幾千萬對于紅塔這樣的大公司而言或許不足掛齒，還能獲得一時的解脫，但很值得探討的是，退出了中超，紅塔似乎進一步擺脫了盲目多元化的泥潭，逃離了中國足球聯(lián)賽的黑洞，卻是不是又陷入了簡單歸核化或?qū)I(yè)化的誤區(qū)?值得探討的是，不玩球了，紅塔依然難以找到明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是WTO以后，跨國公司進一步大肆侵蝕他的核心業(yè)務(wù)的時候。還據(jù)說，字國瑞喜歡足球而現(xiàn)任紅塔高層卻不喜歡，總之，無論怎樣，缺乏一個正確、持續(xù)的品牌運營模式，更缺乏一個良性的企業(yè)決策機制，是紅塔集團在品牌運營方面屢屢走出敗招的最根本的原因。這就出現(xiàn)兩難局面：如果放權(quán)強人，那么俱樂部就變成了家天下，這是集團不能容忍的；但一旦行使資本的權(quán)利，強人便撂擔(dān)子，而俱樂部和球隊也斷然陷于癱瘓。紅塔盡管在足球上投入巨大，但在管理和文化建設(shè)方面嚴(yán)重滯后，甚至可以說始終沒有建立過與其形象相匹配的現(xiàn)代企業(yè)制度。那么不妨再重新審視一下７年６個億之說——戚務(wù)生以善于調(diào)教二線球員、帶弱隊著稱，在他執(zhí)政的４年多時間里，從來沒有花巨資買過一名大牌球星，包括外援?！ ?jù)說，紅塔退出的最大理由是，7年6個億的巨大投入沒有得到相應(yīng)回報，也看不到回報期。成就杰出的煙草品牌，同樣需要一筆不菲的廣告及公關(guān)投資，放棄足球聯(lián)賽，紅塔能不能找到更有效的品牌運營模式呢？至少我們現(xiàn)在還看不到明確的答案。其實，紅塔涉足足球產(chǎn)業(yè)并不能僅僅看做是一個簡單的多元化的行為，而應(yīng)該是打造了一個“煙草+足球”的超越足球產(chǎn)業(yè)之上經(jīng)營的品牌運營模式?！ o論是曾經(jīng)的多元化，還是柳萬東、姚慶艷的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸，其目的都是要把企業(yè)做大做強，把紅塔做成能夠與國際一流企業(yè)同臺競技的強勢品牌。1999年，這之后的三年里，冠軍都屬于他們。但通過支持一兩次大規(guī)模的體育運動是無法實現(xiàn)有效的品牌價值積累的，必須依賴于長期持續(xù)的運作。中國的足球環(huán)境可能讓紅塔集團失去了通過玩球獲得利益的信心，但至少它為紅塔帶來了巨大的無形的品牌資產(chǎn)。在成績穩(wěn)步上升的同時，當(dāng)年戚務(wù)生招入的那班二流球員漸漸成器，前幾年花大錢送到巴西培養(yǎng)的小球員也成長起來，紅塔在中國足壇的影響力也迅速提高。 借殼深圳金鵬進入足球圈，是紅塔1997年開始的多元化戰(zhàn)略的重要的一步棋，紅塔足球俱樂部1999年請來戚務(wù)生沖甲Ａ成功。在2002年“中國最有價值品牌”評估中，紅塔也被海爾超越，屈居第二，并且直到2003年年底的又一次評估，紅塔的品牌價值在一年當(dāng)中有減無增。 1997年紅塔掌門人褚時健因貪污受賄而獲罪，新一屆領(lǐng)導(dǎo)字國瑞上任，便推翻了褚時健原來創(chuàng)建“煙草帝國”的發(fā)展思路，紅塔開始四面出擊，進軍醫(yī)藥、旅游、金融、酒店、能源、交通等行業(yè)，大力推行多元化戰(zhàn)略，并提出了“再造一個無煙帝國”的宏偉目標(biāo)?！ ∪欢?，跳出了盲目多元化的誤區(qū)，就能廓清正確的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？這個問題仍然需要重新審視?！ ?003年秋天，紅塔集團出人意料而又毅然決然地，以3800萬的價格將中超（中國足球協(xié)會為推動中國足球的發(fā)展而苦心規(guī)劃的頂級聯(lián)賽）的坐席轉(zhuǎn)讓給了力帆，這筆財產(chǎn)尚不及貝克漢姆一年送給維多利亞禮物的價值總和?！ ?多元化，尤其是進入較為不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要有強大的運營系統(tǒng)作支撐。那么到底該不該多元化，什么情況下可以多元化，尤其是怎樣多元化的問題一直困擾著企業(yè)的管理者們——多元化是天堂之路，還是地獄之門？ 這時候，我們不得不回過頭來，重新考量一些最基本的前提： ◇ 多元化有相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化之分，程度上有很大不同?！薄 ∩虡I(yè)社會發(fā)生了太多這樣令人心痛的故事，可是我們也會發(fā)現(xiàn)，像GE、3M這樣的跨國公司在多元化方面卻取得了巨大的成功，他們不但沒有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀。到今天我們得到一個教訓(xùn)，實達不可能同時做這么多的事情。一是1991年、1992年那會兒，實達的終端產(chǎn)品初步成功，當(dāng)時實達領(lǐng)導(dǎo)認為什么都可以做，就有了房地產(chǎn)。 實達集團一位高級副總裁曾回憶實達發(fā)展過程中的幾次失?。骸拔覀冇泻脦状晤^腦發(fā)熱的過程。在經(jīng)過草創(chuàng)期積累，尤其是成功上市以后，實達發(fā)現(xiàn)自己一下子站在了一個前所未有的平臺上。一個典型的例子就是實達。有的企業(yè)到了200億元的規(guī)模，比如聯(lián)想、
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