〖以結(jié)果為導向〗英特爾直接訴求的溝通方式(參考版)
2025-06-27 06:42本頁面
【正文】 請問教導由人如何對部屬的表現(xiàn)作評估，如何主動輔導他們。 而我也很高興發(fā)現(xiàn)，類似1982年的大規(guī)模人才外流現(xiàn)象，從此在英特爾沒有再發(fā)生。后來，我們也將“多重文化整合”的活動對象，擴充到日本人與以色列人等等。包括葛洛夫、摩爾、維達斯等高級主管，也都親身與會。 1983年秋天，當圣誕氣氛逐漸轉(zhuǎn)濃之際，我們決定盛大慶祝農(nóng)歷新年的來臨。我們將許多很不錯的主意集合起來，成立了“多在文化整合委員會”，在定期的聚會中舉辦形形色色的活動。我簡直不敢相信這次的“文化實驗”會這么成功！ 學員們希望我們舉辦一些訓練課程，來協(xié)助他們提升英語表達與寫作技巧。將切身經(jīng)歷與他人共享，現(xiàn)場也熱烈地討論許久。 三位演講者都是第一次公開自己的工孵驗，有點像。 起先由于是第一次主辦，大家都，已存觀望，不知道會出現(xiàn)什么情況。許多同仁在平日工作百忙之余，特別為此次課程貢獻他們的時間與精力。為了達到互動的效果，參加人數(shù)不能太多，大約二、三十人，而且邀請三位華裔經(jīng)理現(xiàn)身說法，與大家分享在溝通問題與生涯規(guī)劃上的經(jīng)驗?！币灿行┤朔从常骸拔覀儠艿接⒄Z溝通能力的限制，結(jié)果賣力的工作卻未獲得應有的認同。我們決定分頭拜訪一些仍在職的華裔工程師，以及一些離職的人，以了解事情真象。 在一次私下的聚會里，葛洛夫跟我說：“你們是同文同種，也許你可以幫忙解決這問題。 中西文化整合記 在更深人了解后，我們很驚訝地發(fā)現(xiàn)：在離職的工程師中，中國人占很高的比例。新公司如雨后春筍般地興起，提供無數(shù)更新、更具挑戰(zhàn)的工作機會；加上傳播媒體推波助瀾，挖角跳槽成了對個人工作能力的肯定，于是更讓許多年輕工程師選擇離去。 首先是外界的誘因?qū)嵲谔嗔恕? 當時正值8O286設計完成，原本全公司氣氛應該是歡欣鼓舞的，沒想到卻有多位工程人員選擇默默的離開。 基本上英特爾對員工一視同仁，強調(diào)人人平等，不會因種族文化不同而有任何歧視。另外，由于在擯城設廠，經(jīng)常也可看到從擯城派來的中國工程師。因此英特爾圣塔克拉總部有時就像是小型的聯(lián)合國，永遠有來自世界各地、不同文化背景的員工，在同一目標下為它效命。 高科技人才管理 除了設立“英特爾大學”以外，我們在管理上還有一大創(chuàng)舉，就是很早就注意到“多重文化的整合” 打從創(chuàng)業(yè)初期，英特爾就決定要發(fā)展成跨國企業(yè)，因此在1973年時，就在馬來西亞擯城設廠，后來也在以色列海法設立設計中心，并赴愛爾蘭設廠。 在英特爾內(nèi)部有個笑話曾經(jīng)廣為流傳，那就是由于我們重視會議之后的行動，所以經(jīng)常在與別的公司開會時，也具體列出對方應做的事項，有時其他公司成員就會被我們的積極表現(xiàn)嚇一跳。 我個人的習慣作法是，在出席會議之前，不論身在何地，都先花五至二十分鐘準備。同時也要注意參與者，是否都是恰當?shù)娜诉x。 在我們自設的“會議效率”課程中，我們針對任務型會議與程序型會議的不同特性，深入探討如何有效進行。我想，只要澄清會議的性質(zhì)，就可以幫助會議產(chǎn)生更大的效率。為使任務型會議進行得最有效率，參加人數(shù)應該低于七至八人，才能讓彼此意見充分溝通。他解釋說，任務型會議的主要目的是要集思廣益，或借腦力激蕩以解決問題。dillg）與“程序型”
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