【正文】 盡管ＩＢＭ仍然是一個強大的巨人，在電腦界還有不可忽視的地位。從ＩＢＭ和戴爾這兩家公司的經(jīng)歷可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是在對方想不到的地方進行思考。戴爾公司的這三點，美國ＩＢＭ做不到，戴爾一下子就把它比下去了。那也很簡單，即使顧客半夜三更在家里用電腦，用的是戴爾公司出產(chǎn)的，壞了，電話一打，馬上就過來維修。③直接維修。ＩＢＭ只要送貨就馬上開六聯(lián)單，銷貨一聯(lián)，倉儲一聯(lián)，銷售一聯(lián)，財務(wù)一聯(lián)，運送一聯(lián)，正有客戶一聯(lián)。想想看，如果賣牛肉面也能具備這樣條件，那賣牛肉的彈性有多大？！這就叫做彈性。人們到ＩＢＭ去買電腦，一問價格，5－600元，好像貴了一點兒。麥克想出三個成功的辦法：①直接組裝。ＩＢＭ認為自己是電腦界的巨無霸，忽視行銷。信息產(chǎn)業(yè)在20世紀70年代時開始起飛，到了20世紀80年代開始成熟，到了90年代開始創(chuàng)新，ＩＢＭ都參與此役，而且躬逢其盛，結(jié)果選好了切入時機；②輸在主觀自大。【案例】美國ＩＢＭ公司由盛而衰的經(jīng)驗和教訓(xùn)一共有三個：①贏在兵役原則。所謂通報就是把這種中心的資料散發(fā)給所有的同仁做參考，把戰(zhàn)情拿出來分析。要把市場中的資料詳細地收集，認真地計算，小心地規(guī)劃，再坐到談判桌上跟對方說話。所以日本人在跟別人做生意時，不管日本人的腦子好不好，他們的情報搜集可真是一流的。這等于自己打了一個嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯了。來來來，吃飯。小李一看手表，中午12點了，乘機站起來說，來來來，先吃飯再說，化解了這場尷尬。小李想都沒想到他回頭輕輕地叫了另外一個日本人的名字，那個人馬上就站起來說，你們臺灣不產(chǎn)鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美元，然后你們的鐵砂走的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是多少多少美元，然后你們臺灣人喜歡用北京便宜的韓國船——“韓金”，所以根據(jù)我們的調(diào)查，每一噸的運費是多少多少美元，那么加上保險費，到了臺灣時，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調(diào)費我們查過了，下崗的時候一噸是多少多少美元，貴公司手上有五六百部卡車，我們知道，你們是用自己的卡車送的，按照一般的成本你們是多少多少美元，送到你們公司開始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照臺灣現(xiàn)在的水電和人工水準，一噸加工費用大概是多少多少美金，你們臺灣人做生意喜歡有20%的利潤，所以乘上1．2出廠時應(yīng)該是多少多少美元，然后又用了你們的貨車，送到高雄港再加上多少多少美金，這一次裝的是我們?nèi)毡居痛?，送到橫濱港，下船一噸是123元。于是坐下來談，他問小李，聽說你們的鋼卷最近漲價？小李說是的，每一噸146美元?！景咐啃±钜淮卧谌毡竞腿夤菊勁袖撹F的事情，他們打算買小李的鋼卷回去加工，然后外銷。他們對于每一個情報的搜集、市場的調(diào)查都做得非常周密并且認真。不能輕視收集情報既然要做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，收集情報是非常重要的。因為這種綱領(lǐng)太空泛，沒有量化到每一個細節(jié)、每一個小的時段、每一個很小的空間，那么這個戰(zhàn)略就很可能會流于空泛、流于空洞。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術(shù)也好，絕對不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。它強大的對手就在旁邊——中國移動。于是就會有人說，反正不是國際一流，也不知道從哪個一流開始，就變成不做了。中國聯(lián)通在國際上稱得上一流嗎？現(xiàn)在把范圍縮小一點兒，在東半球，中國聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點兒，在亞洲地區(qū)中國聯(lián)通算是一流嗎？再把目標(biāo)進一步縮小，在中國，中國聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長安大街附近一流嗎？問這個話的真正用意就是，應(yīng)先在北京市做成一流，再決定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再決定在中國華北是不是一流，在中國地區(qū)是不是一流，再決定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國際上是不是一流。無論它是一個口號還是個目標(biāo)，或是個理想和希望，人們應(yīng)認真研究的是，國際一流標(biāo)準這六個字該如何去定義，如果說這是個未來要努力的目標(biāo)，也就是中國聯(lián)通要朝這個方向去發(fā)展，如果把這個當(dāng)作一個指導(dǎo)綱領(lǐng)，那么國際一流標(biāo)準這六個字該怎么去做?！景咐坑捎谥袊?lián)通這幾年的成長得非?？?，而且整個企業(yè)也非常好，所以中國聯(lián)通董事長楊賢足先生最近在中國的企業(yè)家中得到肯定，被當(dāng)選為中國著名的企業(yè)家。很多企業(yè)都容易犯一個毛病，一講到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很容易把它無限上升到一個空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細節(jié)化、具體化，就很容易讓別人認為這個戰(zhàn)略很空洞，不切實際，最后就沒有什么指導(dǎo)綱領(lǐng)可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術(shù)了。抽象就是不夠明確、很空泛，沒有針對性；當(dāng)然，更不能表面化，沒有量化。如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)企業(yè)搞市場，打一個產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。至于戰(zhàn)術(shù)要有一些彈性。戰(zhàn)略先想好，再決定戰(zhàn)術(shù)問題。圈地求生是個戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個案例給人們一個很大的思考。誰便宜就去誰家買東西。它跟家樂福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來，四家超市展開激烈的競爭。他們從中國開始邁向第一，如果有機會再發(fā)展到十萬家。而星巴克這家美國公司在我國上海的經(jīng)營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。從2002年開始進來另外一家美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，上海本身有個強大的華聯(lián)超市，堪稱為中國便利店里的第一名。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網(wǎng)，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢印成一本一本的實錄，免費塞進每一家的信箱里，這筆錢其實是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個社區(qū)?！景咐咳澜缂揖咪N售最好的企業(yè)是宜家家居。這是從再包裝的角度來思考的。所以這幾年來它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經(jīng)營非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。也許品質(zhì)還不是第一，但是它先以量取勝?？蔁o心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網(wǎng)；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。因為美國的化妝品一直站在世界的前面?！景咐吭诨瘖y品里，有一家法國公司歐萊雅。要打進一個市場首先把自己的戰(zhàn)略、框架設(shè)定好，韓國的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這個戰(zhàn)略如果錯了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒有用，因為競爭者太多。韓國ＬＧ電冰箱的特點要具備容量大，品質(zhì)好，外觀新，而且價錢還要合理，才可以打入中高階層的社會，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。它把未來賭注統(tǒng)統(tǒng)都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數(shù)字仍然在不斷地擴大，它的空調(diào)、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名。提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標(biāo)指向中國。這三點如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。從戰(zhàn)略的觀點來看，韓國人如果要把他的汽車推成世界第三強，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點。美國和日本名列世界前兩名，以汽車公司來講，前面四名是美國和日本包辦，韓國如果把目標(biāo)定為前三名，那就只能輸給美國的通用和日本的豐田，如果以國家來講，那就是美國和日本以外它必須是第三大汽車王國了?！景咐宽n國汽車業(yè)目標(biāo)鎖定全球第三。美國標(biāo)準普爾公司2002年評選世界ＩＴ公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進，三星手機何以能在短短的兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名呢？這是因為：①它把自己定位為高科技；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品上。三星最近的口號就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。最后決定每個人發(fā)誓，寫下一個宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績來，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。有這個大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。因為這個大戰(zhàn)略關(guān)系到它的格局，關(guān)系到未來肯德基在中國怎么發(fā)展。應(yīng)發(fā)揚快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場卓有成效地做起來。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓(xùn)其它的餐飲業(yè)。這句話怎么解釋？其實這是它的戰(zhàn)略問題。有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。當(dāng)然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上。做一個市場行銷，要有一個大的框架，它本身是一個大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術(shù)。具體到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來占領(lǐng)阿富汗？這本身也是一個大的戰(zhàn)略。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構(gòu)，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術(shù)，有一些方法和手段。1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個整體架構(gòu)，通常比較宏觀。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 最佳策略選擇注意點之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。市場競爭策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本?！颈局v小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。因此，以后做策略聯(lián)盟和并購時，雙方一定要把這些經(jīng)濟問題周密地思考清楚，然后再下定決心。策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動，雙方利用，但是它真正的效應(yīng)如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過縝密的計劃。那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再決定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。因為購并除了要承受對方全部的資產(chǎn)和負債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領(lǐng)份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備，還是資金方面。這些事情是不是應(yīng)站在經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上進行思考，很多購并者只是希望把自己的量做大，認為只要把自己的量做起來，就稱之為購并。當(dāng)然人們不能認定它們一定是冬天，但是人們應(yīng)明了，它們在戰(zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過多、形成重疊、人浮于事？技術(shù)上會不會有隱憂？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長遠、周密的考慮。一篇文章的標(biāo)題是《上海貝爾現(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾上海貝爾在早期與中國電信合作，它在中國的交換機行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場。盡管策略聯(lián)盟這個詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。3．策略聯(lián)盟的標(biāo)準有人在做策略聯(lián)盟時，會有一些瓶頸或阻礙。所以，策略聯(lián)盟的要點應(yīng)是：①利用別人的資源優(yōu)勢進行互補；②提高經(jīng)濟效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進行簡單的組合效益勢必仍然上不去。我國應(yīng)該研究這個問題，首先整合航空公司，重復(fù)的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補優(yōu)勢，利用對方有而自己沒有的條件，這樣的組合才比較有意義。國外一個飛機師配5個空中服務(wù)人員，國內(nèi)的航空公司一個飛機師只配1．5到2個空中服務(wù)人員，這個比例說明了我國的飛機師太多。這是因為：①飛機的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機師的數(shù)量也沒有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟?，F(xiàn)在國內(nèi)計劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和上海航空，劃分成5個模塊。美國ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機數(shù)量等于整個中國民航機的總和。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟?！景咐咳毡静⒉恢圃炱嚕皇墙M裝汽車。臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來18個月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機生產(chǎn)商。一旦置換成功，摩托羅拉手機就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標(biāo)準的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會不會帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會忽略這個渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。以前麥當(dāng)勞在沃爾