【正文】 25 / 25。最后，加強(qiáng)海外子公司財(cái)務(wù)的審計(jì)和監(jiān)督，即使披露財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況。目前應(yīng)加快經(jīng)理人才市場(chǎng)的建立，按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則選聘職業(yè)經(jīng)理。解決的辦法職能是建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)。我國(guó)企業(yè)目前基本上還未建立起比較完善的公司治理機(jī)制。[17] 結(jié)論 跨國(guó)公司在世界各地蓬勃發(fā)展離不開其內(nèi)部先進(jìn)的治理結(jié)構(gòu)，隨著我國(guó)加入WTO,中國(guó)企業(yè)不僅要在本土上與其競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是通過(guò)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)提高自身的治理水平，實(shí)現(xiàn)走上世界經(jīng)濟(jì)的大舞臺(tái)。今后首鋼的海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)以調(diào)整為主,在比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù),力求站穩(wěn)海外市場(chǎng)。與此同時(shí),首鋼其他方面的國(guó)際化并沒(méi)有相應(yīng)地發(fā)展,特別是在財(cái)務(wù)管理、人事管理、市場(chǎng)營(yíng)銷方面顯然不能適應(yīng)大規(guī)模海外投資的需求。開始嘗試海外經(jīng)營(yíng)時(shí),由于對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺乏深入的了解,也由于企業(yè)本身缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn),往往采取間接投資的方式,或以較少的資源投入進(jìn)行試探性的投資。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)方面,首鋼已經(jīng)有了一些培訓(xùn)計(jì)劃和設(shè)想。海外公司的管理人員采取由總公司派遣和聘用當(dāng)?shù)厝藛T相結(jié)合的方法。顯然,這些培訓(xùn)遠(yuǎn)不能滿足目前首鋼海外經(jīng)營(yíng)對(duì)人才的需求。但在管理人員的比例上仍以中方為主。 在人事管理上,首鋼已經(jīng)深深地體會(huì)到海外經(jīng)營(yíng)人才的缺乏對(duì)事業(yè)發(fā)展的直接影響。 從管理結(jié)構(gòu)看,公司由“職能別”向“混合別”過(guò)渡,這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展是一個(gè)有力的支撐。從此以后,首鋼的海外業(yè)務(wù)由公司職能部門管理發(fā)展為由公司所屬的、具有法人資格的外貿(mào)企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。1992年首鋼成立了“中國(guó)首鋼國(guó)際貿(mào)易工程公司”,專門負(fù)責(zé)海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。海外經(jīng)營(yíng)也是從1982年以后開始的。“首鋼分公司”成立后,業(yè)務(wù)范圍有了突出擴(kuò)展。這個(gè)階段的主要業(yè)務(wù)是產(chǎn)品出口、技術(shù)設(shè)備進(jìn)口和技術(shù)出口。19791992年為首鋼的“出口部”階段。首鋼的國(guó)際化經(jīng)歷了20年的發(fā)展過(guò)程,從引進(jìn)外國(guó)技術(shù)設(shè)備、辦合資企業(yè),到產(chǎn)品出口和從事海外直接投資,積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。1979年,首鋼成為第一批企業(yè)改革的試點(diǎn)之一,進(jìn)入了發(fā)展的黃金時(shí)期,由一個(gè)單一的鋼鐵企業(yè),發(fā)展成為以鋼鐵業(yè)為主,兼營(yíng)礦業(yè)、機(jī)械、電子、建筑、金融、貿(mào)易等十幾個(gè)行業(yè),擁有64家境內(nèi)企業(yè),20多家境外企業(yè)和經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的跨行業(yè)、跨地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。在天津開發(fā)區(qū)的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，不管中美合資，中德合資，中日合資，還是中韓合資企業(yè)，其公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制帶有普遍的共性，并且還能針對(duì)中國(guó)獨(dú)特的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境作出適應(yīng)性調(diào)整。 但是，中外合資企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的當(dāng)?shù)鼗彩置黠@。但他同時(shí)認(rèn)為，日本傳統(tǒng)的終生雇傭和年功序列有其自身的優(yōu)點(diǎn)，它能使員工擁有安定的工作環(huán)境，感到事業(yè)和生活有保障，因此，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和諧，因晉升提級(jí)引起的仇視和內(nèi)耗小，職工具有較強(qiáng)的獻(xiàn)身精神。這使得日資企業(yè)在傳統(tǒng)的日本激勵(lì)模式中不得不逐漸引入歐美企業(yè)的觀念，開始提倡成果主義的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。這與美國(guó)母公司的做法基本相似。許多日方高層管理者依然認(rèn)為在合資企業(yè)中繼承母公司的做法是可行的。 以激勵(lì)機(jī)制為例。在一些地區(qū)，地方性銀行也成為企業(yè)的關(guān)鍵股東。銀行在德國(guó)企業(yè)中擁有長(zhǎng)期利益，銀行代表長(zhǎng)期存在于公司的監(jiān)事會(huì)中。監(jiān)事會(huì)的規(guī)模由法律規(guī)定，股東無(wú)權(quán)改變，而且監(jiān)事會(huì)中必須包括員工代表。它以發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)，廣泛分散的股份所有權(quán)以及活躍的公司控制權(quán)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，利用市場(chǎng)手段間接控制公司，形成對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)有力的激勵(lì)和持續(xù)性約束，從而保證了公司治理的有效性?？梢姡型夂腺Y企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的考核以母公司的考核為主。 從南開的調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，%的企業(yè)“由母公司制定政策，考核、評(píng)價(jià)董事及經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)”，%的企業(yè)實(shí)行內(nèi)部層層考核；%的企業(yè)未建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。在中德合資企業(yè)的典型調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，16家企業(yè)均未設(shè)立監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事，在對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督方面，%的企業(yè)依靠來(lái)自外方母公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，%的企業(yè)主要依靠合資企業(yè)董事會(huì)的監(jiān)督。[16] 在監(jiān)督機(jī)制方面 中外合資企業(yè)普遍未設(shè)立監(jiān)事會(huì)。一般來(lái)講,外方母公司通過(guò)資金、核心技術(shù)、關(guān)鍵的管理技能和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)要素的投入,使合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常運(yùn)營(yíng)嚴(yán)重依賴外方公司。由前述調(diào)查知,由于三資企業(yè)外方控股,因此外方控制著董事會(huì),董事會(huì)權(quán)利的行使, 體現(xiàn)的是母公司主導(dǎo)的公司治理模式。因此,在合營(yíng)企業(yè)中董事會(huì)人員的比例分配將取決于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。 董事會(huì)設(shè)置及權(quán)利配置 我國(guó)的合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法規(guī)定,合資企業(yè)中不設(shè)股東大會(huì),其組織機(jī)構(gòu)為董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,董事會(huì)是合資企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),因而合資各方均十分關(guān)注對(duì)董事會(huì)的控制。而且更重要的是,在三資企業(yè)成立后,外方單方面增資擴(kuò)股的行為極為普遍。通過(guò)對(duì)天津開發(fā)區(qū)三企業(yè)投資規(guī)模及外資比例的考察(見表１),我們現(xiàn),在華企業(yè)的外方投資者在股權(quán)安排上傾向于采取控股的形式。具體的講,母公司是通過(guò)以下途徑實(shí)現(xiàn)母公司主導(dǎo)模式,即股權(quán)結(jié)構(gòu)控制、董事會(huì)的權(quán)利控制和非股權(quán)結(jié)構(gòu)因素(指銷售渠道、研發(fā)控制等)。 跨國(guó)公司在華的成功不僅僅是靠其母公司的治理機(jī)制，其在華的子公司的治理結(jié)構(gòu)的貢獻(xiàn)也功不可沒(méi)，以下就以國(guó)外跨國(guó)公司在華的治理模式為例作為中國(guó)跨國(guó)公司的境外治理模式的一個(gè)借鑒. 李維安經(jīng)過(guò)對(duì)天津開發(fā)區(qū)近千家三資企業(yè)實(shí)地調(diào)研和數(shù)據(jù)整理,總結(jié)出跨國(guó)公司在華三資企業(yè)公司治理模式——以母公司為主導(dǎo)的治理模式。 外國(guó)跨國(guó)公司在華投資的成功經(jīng)驗(yàn)為中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)創(chuàng)造了適宜的氣候和土壤。 世界五百?gòu)?qiáng)在華投資的一些企業(yè)，使用其母公司最先進(jìn)技術(shù)的比重已接近80％，這些客觀條件非常有利于培育和打造中國(guó)的跨國(guó)公司。今天，中國(guó)已經(jīng)成為跨國(guó)企業(yè)率先提供最先進(jìn)和最尖端的技術(shù)的市場(chǎng)之一。而且，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)大幅提高了其在中國(guó)市場(chǎng)投入的科技含量，以強(qiáng)化其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。[15] “中國(guó)目前擁有二十多萬(wàn)家外商投資企業(yè)。經(jīng)理激勵(lì)及聘任純屬公司的外部治理，董事會(huì)和資本的財(cái)務(wù)機(jī)制既具有外部治理的特征，又具有內(nèi)部治理的特征，可以看成是公司外部治理與內(nèi)部治理的結(jié)合點(diǎn)。有時(shí)也有來(lái)自母公司直接聽命于母公司的人員擔(dān)任子公司非執(zhí)行董事。從企業(yè)內(nèi)外部治理機(jī)制②的角度來(lái)看，經(jīng)理激勵(lì)、經(jīng)理聘任都是母公司的制度安排，子公司無(wú)權(quán)決定，子公司董事會(huì)只是起到認(rèn)可本公司經(jīng)理的作用，經(jīng)理的實(shí)際控制權(quán)掌握在母公司手中，因而屬于外部治理。 W right 1997)如果從廣義的企業(yè)治理機(jī)制概念出發(fā)，境外企業(yè)治理機(jī)制可以細(xì)化，三資企業(yè)為經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)理聘任機(jī)制、董事會(huì)、資本財(cái)務(wù)機(jī)制、企業(yè)文化、本地化等。筆者贊成把企業(yè)治理機(jī)制分為狹義的和廣義的治理機(jī)制的觀點(diǎn)，即狹義的治理機(jī)制僅包含有關(guān)公司董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、董事長(zhǎng)或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面的制度安排。董事會(huì)與資本財(cái)務(wù)機(jī)制是海外子公司外部治理和內(nèi)部治理的結(jié)合點(diǎn)。海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)力最重要依仗其本身的治理機(jī)制是否完善。但一旦發(fā)展到較大規(guī)模，則必須要有比較完整的治理機(jī)制。 國(guó)外跨國(guó)公司在華子公司治理機(jī)制及我國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例 跨國(guó)公司海外子公司的治理機(jī)制的特點(diǎn):海外子公司治理機(jī)制的完善依賴于國(guó)內(nèi)母公司治理機(jī)制的完善。從法律上講，任何一個(gè)國(guó)家的有限責(zé)任公司都要求有一定數(shù)額的股東，但實(shí)際上在公司注冊(cè)時(shí)，可以使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁有的權(quán)益屬于委托人，即主要股東。從實(shí)際情況看，在市場(chǎng)上真正有能力購(gòu)買大型公司股份的機(jī)構(gòu)投資者還沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個(gè)投資主體應(yīng)主要側(cè)重基于內(nèi)部一體化、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的兼并與收購(gòu)，脫離這個(gè)背景形成類似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是一種好的選擇。股份制的產(chǎn)生主要是在銀行、資本市場(chǎng)不發(fā)育的條件下融資方和投資方供求雙方的一種結(jié)合，解決股權(quán)單一化并不是雙方的動(dòng)因。 　　在當(dāng)前的中國(guó)，資本市場(chǎng)尚不發(fā)育，機(jī)構(gòu)投資者也未成長(zhǎng)起來(lái)，股權(quán)多元化的問(wèn)題不能主要依靠上市來(lái)實(shí)現(xiàn)。三是股權(quán)流動(dòng)性差，小股東或被動(dòng)投資者既不可能控股，又不能流動(dòng)，權(quán)益難以保障。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市場(chǎng)控制?，F(xiàn)在這一形態(tài)在法律上仍存在，但在實(shí)際中一般都不再被大公司所采用。在家族控制的私有企業(yè)和機(jī)構(gòu)投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個(gè)空檔，很難找到我們所講的股份制公司。這是計(jì)劃體制的遺產(chǎn)。針對(duì)這一現(xiàn)象，政府有關(guān)部門、學(xué)術(shù)界提出股份制改造和股權(quán)多元化的政策和思路?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一個(gè)多元、分散、可流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形態(tài)。其結(jié)果可能導(dǎo)致兩個(gè)極端，即內(nèi)部人控制或政府部門的多頭干預(yù)。企業(yè)在碰到這些問(wèn)題時(shí)找不到股東或所有者的代表機(jī)構(gòu)。在目前的體制下，財(cái)政部負(fù)責(zé)資產(chǎn)和稅收；人行、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、外管局等負(fù)責(zé)監(jiān)管；企業(yè)工委和金融工委負(fù)責(zé)黨的工作、人事、紀(jì)檢、審計(jì)；經(jīng)貿(mào)委、計(jì)委負(fù)責(zé)政策和協(xié)調(diào)。但從整體上講這仍是一有待研究、解決的問(wèn)題。（2）這個(gè)所有權(quán)的分割、流動(dòng)在法律、政策上和實(shí)踐中都有較大的障礙。從產(chǎn)權(quán)上講國(guó)有企業(yè)是國(guó)家（包括各級(jí)政府）所有，這在法律上講應(yīng)該是明確的。 　　所有者到位的制度安排 　　公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是確保所有者的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。其次，它是一個(gè)以人為設(shè)計(jì)和干預(yù)為主導(dǎo)的制度創(chuàng)新和突變的過(guò)程，而不是一個(gè)伴隨現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的自發(fā)演變過(guò)程。首先，它是宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)組成部分，即從計(jì)劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)化為一個(gè)公司制的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的商業(yè)實(shí)體。