【正文】 26 / 26。分權(quán)一方面有助于球隊(duì)組織在組織內(nèi)部建立起權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)與業(yè)績(jī)的密切聯(lián)系，增強(qiáng)雇員的主人翁意識(shí)，充分提高與發(fā)揮組織所有員工的積極性，增強(qiáng)他們對(duì)組織共同目標(biāo)的關(guān)注程度；另一方面可以提高員工的責(zé)任心，并在具體操作過(guò)程中及時(shí)處理突發(fā)性問(wèn)題，以提高組織的工作效率。 在球隊(duì)組織中，分權(quán)將按照權(quán)利與責(zé)任對(duì)等的原則，或者說(shuō)，權(quán)利與義務(wù)一致的原則來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，球隊(duì)組織的徹底分權(quán)，是球隊(duì)組織發(fā)揮其敏捷性特征的根本前提；沒(méi)有分權(quán)，球隊(duì)組織就不具有敏捷性特征。事實(shí)上，球隊(duì)組織如果向充分發(fā)揮其組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)，其必然進(jìn)行徹底的分權(quán)。高度集權(quán)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)雖然有利于保持命令的統(tǒng)一性，并有可能在簡(jiǎn)單的小型組織中提高組織的工作效率；但在現(xiàn)代龐大而復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，高度集權(quán)模式的有效性招致了越來(lái)越多管理學(xué)者與實(shí)踐者的質(zhì)疑。但這些分權(quán)的努力從本質(zhì)上看，都是不徹底的。4 球隊(duì)組織的分權(quán)特征 大多數(shù)的傳統(tǒng)組織模式都是以集權(quán)為基礎(chǔ)的，但分權(quán)在現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)建設(shè)已經(jīng)受到越來(lái)越多的組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織理論學(xué)家的重視。我們甚至于可以認(rèn)為，在某種意義上，球隊(duì)組織本身并不是一種真正可見(jiàn)的組織。也就是說(shuō)，為了更好地實(shí)現(xiàn)球隊(duì)組織的共同利益，球隊(duì)組織本身可能需要不斷地進(jìn)行調(diào)整；而這種調(diào)整所帶來(lái)的自然是球隊(duì)組織的不確定性，也就是邊界的不確定性。在球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性特征的推動(dòng)下，球隊(duì)組織本身的邊界一方面將隨著競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)中競(jìng)爭(zhēng)者的位置、實(shí)力等的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；所以我們很難明確球隊(duì)組織的規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)區(qū)域等方面的內(nèi)容，因而也就不大可能對(duì)球隊(duì)組織的內(nèi)涵與外延進(jìn)行有效的界定。正如球隊(duì)組織的知識(shí)，事實(shí)上根本就不可能?chē)?yán)格地區(qū)分開(kāi)哪一些知識(shí)是球隊(duì)組織本身所具有的，而哪一些又是從球隊(duì)組織的外部引進(jìn)的，因?yàn)樗鼈兏揪鸵呀?jīng)是夠成為一個(gè)整體。我們已經(jīng)清楚地知道，球隊(duì)組織是開(kāi)放的組織，而開(kāi)放型的具體表現(xiàn)正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的相互融合。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊界是以實(shí)線(xiàn)表示的，也就是說(shuō)企業(yè)組織的邊界是明確的；而在球隊(duì)組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見(jiàn)的虛線(xiàn)，也就是說(shuō)，我們并不能直接確定球隊(duì)組織的邊界；至少可以認(rèn)為，要想確定其邊界，在管理的實(shí)踐中是困難的。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建立球隊(duì)組織幾乎是不可能的，只有當(dāng)企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)才開(kāi)始為球隊(duì)組織的生存提供了基本的前提。這種狀況自從企業(yè)組織存在以來(lái)，一直都沒(méi)有發(fā)生過(guò)太大的變化；只是到了20世紀(jì)的90年代末期，隨著新經(jīng)濟(jì)理論的發(fā)展完善，以及經(jīng)濟(jì)全球化與一體化趨勢(shì)的不斷蔓延，企業(yè)組織的邊界才開(kāi)始變得模糊起來(lái)，并且在實(shí)踐中，一些企業(yè)組織的邊界已經(jīng)很難明確進(jìn)行界定。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法雖然是機(jī)械的，但在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)卻是必要的。從外表與形式看，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分其內(nèi)涵與外延。依據(jù)球隊(duì)理論而建立起來(lái)的球隊(duì)組織，將是一個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)組織。尤其是隨著近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的并購(gòu)的進(jìn)行，以及松散型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，組織區(qū)分的意義日益淡化。因?yàn)閷?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，將組織自身與外部環(huán)境以及其他企業(yè)組織嚴(yán)格區(qū)分是必要的，尤其是在傳統(tǒng)的直線(xiàn)制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，組織邊界的確定顯得更為重要。3 球隊(duì)組織的無(wú)邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，并以此明確的邊界與其他的企業(yè)組織相區(qū)分。當(dāng)一個(gè)雇員掌握了兩種以上的技能時(shí)，組織就可以更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，組織敏捷性的特征也就可以更好地得以體現(xiàn)。組織內(nèi)部開(kāi)放性最典型的外化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開(kāi)始要求或鼓勵(lì)雇員掌握兩門(mén)或兩門(mén)以上的技能。這一點(diǎn)其實(shí)在分析球隊(duì)組織的敏捷性是已經(jīng)提到過(guò)，其實(shí)正是因?yàn)榻M織的敏捷性要求，才使得組織在發(fā)展過(guò)程中不得不主動(dòng)打破組織內(nèi)部部門(mén)之間的界限，在組織內(nèi)部追求開(kāi)放性。由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的消費(fèi)需求表現(xiàn)出日益明顯的不斷變化的趨勢(shì)，消費(fèi)需求越來(lái)越不穩(wěn)定、不長(zhǎng)久。從某種意義上看，組織內(nèi)部的開(kāi)放性可能比組織對(duì)外的開(kāi)放性具有更為重要的意義。知識(shí)是開(kāi)放的，并將在開(kāi)放的環(huán)境中不斷地成長(zhǎng)；固步自封所帶來(lái)的惟一的結(jié)果將只是組織的不斷僵化，組織技術(shù)的落后與組織競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失。一個(gè)出色的球隊(duì)組織的管理者必然具有駕馭外部知識(shí)的能力，他需要將外部所創(chuàng)造的一切對(duì)組織發(fā)展有利的知識(shí)引進(jìn)到組織的內(nèi)部，并使之與組織現(xiàn)有的知識(shí)相融合，使其變?yōu)榻M織自己的知識(shí)，從而為組織的發(fā)展服務(wù)。球隊(duì)組織的決策者必須通過(guò)和外部環(huán)境中與組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的其他組織、個(gè)人建立起長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，來(lái)擴(kuò)張組織的知識(shí)。 球隊(duì)組織的決策者們將會(huì)認(rèn)識(shí)到球隊(duì)組織本身的局限性，并會(huì)充分利用球隊(duì)組織的開(kāi)放性來(lái)有效彌補(bǔ)組織的局限性所帶來(lái)的不利影響。作為一個(gè)球隊(duì)組織，其文化必然體現(xiàn)現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，球隊(duì)組織的管理者們必須致力于在組織中建立一種完全開(kāi)放式的現(xiàn)代組織文化。球隊(duì)組織無(wú)論其大小，它們都將是開(kāi)放的；球隊(duì)組織的開(kāi)放性中最重要的是組織組織文化的開(kāi)放性。按照球隊(duì)組織理論建立起來(lái)的企業(yè)組織也必將是完全開(kāi)放的組織。球隊(duì)組織中決策者的主要決策就是如何引導(dǎo)組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對(duì)組織不利的變化，至少應(yīng)該弱化這種不利變化可能對(duì)球隊(duì)組織帶來(lái)的負(fù)面影響；同時(shí)，率領(lǐng)球隊(duì)組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目的有利的影響來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的共同利益。整理后的信息將迅速傳遞給組織內(nèi)對(duì)該信息擁有處理權(quán)限的負(fù)責(zé)人，由這些負(fù)責(zé)人對(duì)外部環(huán)境的變化做出合適的決策，以及時(shí)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，從而保持組織與外部環(huán)境的同步性與一致性。球隊(duì)組織的敏捷性表明，球隊(duì)組織在外部環(huán)境發(fā)生任何與組織生存有關(guān)的變化時(shí)，組織自身都能夠迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應(yīng)。組織將根據(jù)實(shí)現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā)生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進(jìn)行資本的重組。同時(shí)，高度的流動(dòng)性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新精神，主動(dòng)推動(dòng)組織共同利益的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的終身雇傭制在根本上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的；這一點(diǎn)即使是長(zhǎng)期以來(lái)一直對(duì)終身雇傭制贊不絕口，并且一直堅(jiān)持著終身雇傭制度的日本企業(yè)也開(kāi)始尋求擺脫終身雇傭制的約束，謀求以競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促經(jīng)企業(yè)組織的發(fā)展。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的失敗，尤其是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的失敗，在很大程度上就是因?yàn)榻M織缺乏流動(dòng)性。在球隊(duì)組織中，人員的聘用與構(gòu)成，職位的變遷，資本的構(gòu)成等都是不穩(wěn)定的；或者說(shuō)，是不斷變化的。流水不腐，戶(hù)樞不蠹。有競(jìng)爭(zhēng)，必然就會(huì)有流動(dòng)；競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了流動(dòng)，而流動(dòng)則反過(guò)來(lái)進(jìn)一步