【正文】 在電信軟件與核心網(wǎng)方面的銷售收入則為197億元人民幣，占運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入的13%。在固定網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)方面，銷售收入達(dá)497億元人民幣，占運(yùn)營商收入的33%。華為在企業(yè)業(yè)務(wù)方面的經(jīng)費預(yù)算華為全年銷售收入達(dá)92億人民幣，%華為在運(yùn)營商業(yè)務(wù)方面經(jīng)費預(yù)算華為銷售收入達(dá)到人民幣1501億人民幣(約合238億美元)，%；剔除匯率波動的影響，%。華為在消費者業(yè)務(wù)方面經(jīng)費預(yù)算華為銷售總收入達(dá)446億人民幣，%。 提高知名度圍繞“品牌，服務(wù)，文化，體驗、開放、知名度”、采取有效措施。合理利用論壇吸引人氣，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，吸收建議，建立口碑 利用通用帳號系統(tǒng)利用通用帳號系統(tǒng)，建立產(chǎn)品服務(wù)生態(tài)，讓各子服務(wù)聯(lián)系更緊密，提高產(chǎn)品溢出價值。明確營銷推廣方向形成以“華為”為主品牌，以“XXX”“XXX”“XXX”為子品牌的框架，主品牌主打“科技”，突出整體的品質(zhì)保證，子品牌主打“文化”，突出針對性設(shè)立實體體驗店設(shè)立實體體驗店，帖近消費者，消除神秘感，樹立品牌意識，“眼見為實，空口無憑”。像日本和韓國走過的路子一樣，先由集群企業(yè)提高產(chǎn)品的技術(shù)含金量，然后改變產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)，最后提升整個國家品牌?！币晃滑F(xiàn)已離開華為的高層干部為華為海外事業(yè)的快速增長感慨不已?！? “用‘熱臉蛋貼個冷屁股’形容我們最初開拓海外市場時的情景毫不過分。此外，無論是撒哈拉沙漠的高溫天氣還是俄羅斯大地的極度嚴(yán)寒，無論是阿爾及利亞頻繁的恐怖活動還是伊拉克戰(zhàn)爭，隨時都有可能給駐外員工帶來生命危險。華為一個開拓非洲市場的業(yè)務(wù)員連續(xù)數(shù)月沒講一句中文。” 但是必須承認(rèn)，為了表現(xiàn)這種“感動客戶”的功夫，華為人的人性磨練無疑是魔鬼式的。 當(dāng)然，積極參展、比對手叫價更低也是促銷的重要手段，而印制中國名山大川及各大城市建設(shè)成就攝影集，開辟“香港—北京—上?！钲凇薄皷|方絲綢之路”，請來全球客戶和潛在客戶親身體驗中國，改變他們頭腦中固有的長袍馬褂時代的中國形象，以外圍合龍的方式，向客戶溝通、傳遞“現(xiàn)代中國產(chǎn)生高科技華為是一個必然”的信息?！睋?jù)傅軍介紹，國外的《金融時報》《華爾街日報》《財富》《福布斯》等都來華為采訪過。與媒介保持恰當(dāng)?shù)臏贤ㄒ彩谴黉N手段之一。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而2003年中國電信海外上市時，實現(xiàn)了與客戶的緊密捆綁，使得利益同盟關(guān)系更加牢靠。 現(xiàn)在，華為的投資手段也日益為人稱道?！? 所以，如果說華為的海外辦事處是一種直接的賣貨渠道，目標(biāo)指向“謀近利”，合資則是品牌構(gòu)建渠道，目標(biāo)是“圖遠(yuǎn)名”。為此，華為的新聞發(fā)言人傅軍不承認(rèn)華為“封閉”或“不透明”：“華為在媒體和公眾面前低調(diào)，但是在客戶、合作伙伴面前華為是很透明的。而華為又非常善于學(xué)習(xí)，通過與客戶的合作，在服務(wù)客戶的過程中得以長足進(jìn)步。只要有可能，華為在各個主要產(chǎn)品領(lǐng)域都展開了對外合作。當(dāng)然，一旦某類產(chǎn)品出了紕漏，就有可能殃及全線產(chǎn)品。在無線通信領(lǐng)域，對手就有諾基亞、西門子、摩托羅拉等；在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，華為已被全球老大思科列為頭號競爭對手；而在光傳輸方面，也有朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)、西門子等列強(qiáng)。如與3Com合資，在中國和日本市場，以華為品牌輸出產(chǎn)品；而在中日之外的市場上，則通過3Com品牌及渠道銷售產(chǎn)品?，F(xiàn)在華為又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，華為人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機(jī)構(gòu)。相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”概念的警惕渠道（Place）和便利性（Convenience）華為的渠道大致分為兩種。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。由于當(dāng)時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務(wù)。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應(yīng)和定制化開發(fā)能力。 毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。而由美國著名電信研究機(jī)構(gòu)RHK提供的數(shù)據(jù)顯示，截至今年第二季度，華為從全球光學(xué)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場獲得的收入已經(jīng)超過了朗訊科技和北電網(wǎng)絡(luò)，僅次于行業(yè)龍頭企業(yè)法國的阿爾卡特。 關(guān)鍵的問題還在于成長的華為已經(jīng)有了更多的想法，已不甘于僅被看作一個能夠大批量、低成本提供電信設(shè)備的供應(yīng)商。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運(yùn)營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)。而目前中國工人與歐美工人的小時工資差距在14～29美元之間。波士頓咨詢公司在其最新的研究報告《把握全球優(yōu)勢》中明確提出，未來10年，中國企業(yè)的成本優(yōu)勢將繼續(xù)加大。 對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設(shè)備的范圍之廣也令人吃驚。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為甚至很快幫助AIS開通了在手機(jī)上進(jìn)行“小額投注”的博彩業(yè)務(wù)，5個月內(nèi)，AIS便收回了投資?！币晃蛔稍儗＜胰绱嗽u價。而與和記的合作，也使華為接受了進(jìn)入國際化“馬槽”后的首次洗禮。因此李嘉誠特別希望有一些特別的技術(shù)手段，直接跳出追隨者亦步亦趨的軌道而搶先，恰巧華為的“號碼攔截”技術(shù)在當(dāng)時國內(nèi)電信市場上已經(jīng)相當(dāng)成熟。華為真正做成的第一單國際業(yè)務(wù)，是幫助香港和記電信開發(fā)號碼攜帶業(yè)務(wù)。”日前，華為COO洪天峰在接受記者采訪時很自信地表示。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速。要想成為院士，就不要來華為。任正非考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以他強(qiáng)調(diào)華為的技術(shù)研發(fā)是可以進(jìn)入市場化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學(xué)術(shù)技術(shù)”。多年來一直以模仿策略跟進(jìn)跨國公司產(chǎn)品和技術(shù)的華為，即使對歐文斯的話未必服氣，但眼前仍得接受現(xiàn)實。 （4）國內(nèi)電信市場的開放 國內(nèi)電信市場的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。 （2）移動業(yè)務(wù)資費降低 要使移動業(yè)務(wù)普及，降低資費已成為電信運(yùn)營商必須采取的吸引顧客的手段。T分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：（1）同跨國公司的競爭也越來越激烈與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場。 （4）低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象O分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機(jī)遇，我國3G市場商機(jī)無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。 （3）歷史影響 由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。（2）財力相對較弱 相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。W分析華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （1） 領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面建立自己的核心競爭力。同時華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線，數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊伍，調(diào)節(jié)生活。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)魂凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場競爭之中。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。 　　四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中 　　強(qiáng)化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運(yùn)轉(zhuǎn)。各項管理者都必須認(rèn)同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運(yùn)用文化建設(shè)來推動、改善華為管理。實際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點，才能為員工所接受和認(rèn)同。 　　管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景?？傊?，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。 　　然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進(jìn)行華為文化建設(shè)時，必須處理好兩個關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。 　　從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。 　　二、管理思想的進(jìn)步推動華為文化的“生生不息” 　　企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團(tuán)隊之間、個人與公司之間相互利益關(guān)系。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。