【正文】 我國中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模的限制， 在經(jīng)濟波動期面臨的風險更大，在無。 在這種情況下．股份制商業(yè)銀行需要積極主動地同外資銀行展開競爭，通過搶先并購鞏固國內(nèi)市場地位，提高 市場控制力。根據(jù)加入世貿(mào)承諾．2006 年底， 中國已經(jīng)向外資銀行開放全部銀行業(yè)務。提高市場控制力。隨著國內(nèi)銀行業(yè)競爭的日趨激烈，本文認為，以綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展為目標的中小股份制商業(yè)銀行唯有通過并購才能突破規(guī)模和業(yè)務發(fā)展的瓶頸，否則極有可能在多方夾擊中陷入進退維谷的境地。那就是既沒有大型國有商業(yè)銀行那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場控制力。與城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行相比． 中小股份制商業(yè)銀行在規(guī)模方面明顯高于數(shù)以百計的城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行。與國有商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行依照現(xiàn)代企業(yè)制度建立．擁有完善的法人治理結構，在資本結構、經(jīng)營機制、研發(fā)水平、風險管理和內(nèi)控機制的建立等方面具有一定的優(yōu)勢。一 般而言，銀行并購的最佳時機是在經(jīng)濟復蘇的時候，因為此時并購的定價較低， 而且在經(jīng)歷外部經(jīng)濟環(huán)境變化對銀行的沖擊后．可以分辨出市場上哪些銀行具有較強的經(jīng)營管理能力和發(fā)展?jié)摿?，防止被?jīng)濟繁榮時的虛假表面現(xiàn)象所蒙蔽。就未來我國銀行業(yè)的并購尤其是海外并購而言．并購時機的選擇至關重要。貝恩咨詢公司對美國共110家從1986年到2001年l5年間做過20次以上并購活動的公司，做了跟蹤調查．發(fā)現(xiàn)從收購的時機角度，收購 者可以分為四種類型— — 持續(xù)收購，在整個經(jīng)濟周期內(nèi)不斷地進行收購；經(jīng)濟衰退型收購，在經(jīng)濟衰退時加大購買規(guī)模；經(jīng)濟擴張型收購， 主要在經(jīng)濟膨脹時期進行 收購：經(jīng)濟復蘇型收購， 在經(jīng)濟蕭條和增長交替期進行購買。積局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，不斷壯大自己更為實際。對我國銀行業(yè)而言，通過并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高經(jīng)營效率，增強競爭實力是銀行未來發(fā)展的主要目標。同樣在2005年，渣打銀行并 購韓國第一銀行， 目的在于利用第一銀行的零售業(yè)務網(wǎng) 絡打入韓國的零售銀行市場，到2006年末，渣打銀行在 韓國零售銀行業(yè)務取得了很好的業(yè)績。通過并購美信銀行，美洲銀行不僅實現(xiàn)了其在信用卡市場和花旗集團以及摩根大通銀行平起平坐的目標。國外銀行并購的實踐表明，并購目標的選擇 應服務于銀行的并購戰(zhàn)略和整體發(fā)展戰(zhàn)略，注重自身核 心競爭力的鞏固和發(fā)揮。在國內(nèi)仍然實行分業(yè)經(jīng)營的情況下， 內(nèi)地銀行可以通過收購香港的銀行構筑對外的平臺，繞開分業(yè)經(jīng)營的限制，探索綜合經(jīng)營的發(fā)展路徑。由于香港允許綜 合經(jīng)營。對于以綜合經(jīng)營為 未來發(fā)展目標、海外并購經(jīng)驗尚不豐富的中國銀行業(yè)來 說，利用香港在國際銀行業(yè)中的特殊地位．通過并購實現(xiàn)綜合經(jīng)營具有特殊重要的意義。由于歐美發(fā)達國家的銀行業(yè)代表了當今銀行業(yè)發(fā)展的最先進水平，加上這些國家銀行市場的利潤豐厚，因此從加強與國際市場接軌、把握全球金融發(fā)展態(tài)勢、提高金融信息服務水平、學習國際銀行先進經(jīng)驗的角度出發(fā)．應把歐美發(fā)達國家作為海外并購的主要區(qū)域。因此，國內(nèi)銀行在開始階段應該以并購中小銀行為主．通過有限規(guī)模、逐步并購的方式，不斷總結并購經(jīng)驗，提高自身的綜合經(jīng)營水平和抗風險能力。與國外大銀行具備雄厚的資金實力、先進的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式以及豐富的并購整合經(jīng)驗，并購后通過重組整合能激發(fā)釋放出更多的贏利潛力不同， 國內(nèi)銀行特別是中小股份制商業(yè)銀行綜合實力不強且普遍缺乏并購經(jīng)驗．再加上相關法律法規(guī)比較欠缺，很難在短期內(nèi)并購規(guī)模較大的銀行。并購是銀行實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，增強競爭力的有效手段。并購對象的選擇應著眼于并購銀行未來的發(fā)展，真正通過并購來實現(xiàn)品牌、技術和效益的提升。就并購的對象而言，本文認為我國商業(yè)銀行并購應遵循如下操作策略： 1)選擇合適的并購對象。并購銀行通過獲取被并購銀行的資源、知識和技能，使原有的核心競爭力得到強化。核心競爭力的強 化和銀行的并購活動之間具有一種互動的關系．這種互動關系可以從并購行為對銀行核心競爭力的作用，以及核心競爭力對銀行并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。因此，在綜合經(jīng)營的前提下，根據(jù)自身特點和優(yōu)勢確立自己的核心業(yè)務，并以強化核心業(yè)務和核心競爭力為目標實施必要的差異化并購戰(zhàn)略應成為我國商業(yè)銀行并購 的戰(zhàn)略選擇。在這方面，國外銀行并購的經(jīng)驗教訓值得我們學習和總結。國外銀行業(yè) 的并購實踐表明，即便是那些綜合經(jīng)營的銀行．也都有各自的比較優(yōu)勢和核心競爭力，并注重通過并購進一步發(fā)揮和鞏固其核心競爭力， 如花旗集團基于其優(yōu)勢業(yè)務— — 消費者零售業(yè)務開展的并購． 大通曼哈頓銀行基于其優(yōu)勢的信息技術和風險管理技術開展的并購，這就啟示國內(nèi)銀行應在觀念上形成與核心競爭力培育相適應的并購思維，并購時應更多地考慮自身的資源和能力．在自己擁有一定優(yōu)勢的領域開展并購活動，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進入與自身核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關聯(lián)的業(yè)務領域。目前， 國際上知名的跨國銀行大多通過并購實現(xiàn)了綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行同樣應將通過并購實現(xiàn)綜合經(jīng)營作為未來的主要發(fā)展方向，這既是適應市場發(fā)展的需要，也是適應未來國際化競爭的需要。是為了努力為公眾提供更廣泛的服務項目，從而降低銀行因為服務面太狹窄而帶來的風險。銀行業(yè)的綜合經(jīng)營將是大勢所趨。利用并購手段，在對內(nèi)對外競爭中增強商業(yè)銀行實力，制訂銀行并購的整體規(guī)劃，做好相應的法律和制度安排，不斷提升我國商業(yè)銀行的經(jīng)營效率非常必要。通過分析，我們可以看出，現(xiàn)階段的宏觀環(huán)境對我國商業(yè)銀行進行并購來說是一個難得的機遇。商業(yè)銀行進行橫向或者縱向并購過程中，一方面需要解決收購方和被收購方不同技術系統(tǒng)的對接問題，另一方面有了良好的技術解決方案后，并購過程同時也能在新技術的支撐下取得成本的節(jié)約，更好地對上下游客戶信息進行必要獲取、整理和分析，進行風險管理過程，適應不斷變化的市場。以銀行為例，網(wǎng)上銀行、自助終端服務等正改變傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營模式、價值觀念和管理方法。通過并購能促進一批巨型、超巨型的跨國銀行的產(chǎn)生和發(fā)展，完成資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張和增值，推動我國銀行產(chǎn)業(yè)升級和資產(chǎn)結構的優(yōu)化配置，滿足居民不斷增強的金融服務要求。而銀行并購最顯著的作用就是優(yōu)化資產(chǎn)結構，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。因此，他們在金融產(chǎn)品和服務的選擇上具有更大的多樣性、靈活性、自主性和差異性，簡單依靠坐等客戶上門、簡單依靠以網(wǎng)點和工作人員數(shù)量取勝的時代己經(jīng)過去。住房、汽車、休閑、旅游等正在成為新的消費熱點，個人客戶消費越來越呈現(xiàn)出多元化、復雜化的特點，對金融支持的要求越來越迫切。 社會環(huán)境分析進入上世紀90年代，隨著城鄉(xiāng)居民收入的增加和多種所有制經(jīng)濟的快速展，人們對金融產(chǎn)品和服務的需求無論是廣度還是深度都有了新變化。特別是銀行業(yè)要實現(xiàn)市場化、國際化，具備足夠的競爭能力和發(fā)展后勁，而銀行并購正是實現(xiàn)這一目標最有效、最迅捷的戰(zhàn)略舉措。隨著中國金融業(yè)和中國資本市場的發(fā)展，銀行并購是我國銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇和必經(jīng)之路。然而不能忽視的是，中國銀行業(yè)過去長期處于高度的政策壁壘保護之下，在資本規(guī)模、服務水平、內(nèi)部管理及風險控制能力等方面參差不齊，更與外資銀行存在巨大差距。 經(jīng)濟環(huán)境分析現(xiàn)階段， 我國遵守金融業(yè)開放的五年過渡期承諾，賦予了外資金融機構越來越多的業(yè)務開辦權， 中國的金融機構正與外資金融機構展開全面競爭。此外我國部分商業(yè)銀行自2005年開始陸續(xù)組建基金管理公司進行投資。旗下包括4個全資子公司，即中信實業(yè)銀行、中信信托、中信資產(chǎn)管理公司和中信期貨經(jīng)紀公司；3個控股子公司，即中信證券、信誠人壽和在香港的中信國際金融控股有限公司。中國銀行在1993年用1O億美元在香港注冊中銀國際，從事投資銀行業(yè)務，收購英國信誠保險公司，從事壽險業(yè)務。早在1995年，中國建設銀行就和境外投行摩根士丹利合資成立了中金公司。這為我國商業(yè)銀行今后通過收購方式進入保險領域提供了充足條件。此次“開閘”的意義主要在于商業(yè)銀行獲準投資保險公司，在此政策帶動下， 市場熱情涌動。2008年1月l6日，中國銀監(jiān)會與中國保監(jiān)會在北京正式簽署了《中國銀監(jiān)會與中國保監(jiān)會關于加強銀保深層次合作和跨業(yè)監(jiān)管合作諒解備忘錄》(下稱《備忘錄》)。（2） 政府管理體制?！?006年6月根據(jù)新修訂的《證券法》、 《公司法》，中國證監(jiān)會修訂了原《上市公司收購管理辦法》，賦予了收購方更多的自主空間， 降低了收購成本?！边@為我國銀行今后通過收購兼并非銀行金融機構預留了法律空間。2005年l0月8日黨的十六屆五中全會開幕，會議通過《中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》，明確提出要穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點：2006年1月1日起實施的新《證券法》第6條寫明“證券業(yè)和銀行業(yè)、信托業(yè)、保險業(yè)實行分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理，證券公司與銀行、信托、保險業(yè)務機構分別設立。商業(yè)銀行作為經(jīng)營風險的金融企業(yè)，在并購過程中面臨的政治環(huán)境影響巨大，具體分析如下：（1）法律法規(guī)。宏觀環(huán)境是指源于單個公司或行業(yè)經(jīng)營環(huán)境以外的各種因素，主要包括政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術因素，對宏觀環(huán)境因素的分析稱為PEST分析。從我國商業(yè)銀行并購方式看，既包括橫向并購也包括縱向并購，既有境內(nèi)并購也有海外并購。上個世紀9O年代以來，我國商業(yè)銀行發(fā)展進入了并購擴張活躍時期。在完成注資、引入戰(zhàn)略投資者、上市的“三部曲”改造后，過去壞賬累累、資本薄弱的中資銀行財務面貌煥然一新， 已經(jīng)具備了并購的自身條件，有能力結合國內(nèi)外市場環(huán)境開展并購， 以提高效率，增強競爭力。除了大型銀行以外．很多中小銀行也紛紛涉足并購，整個銀行業(yè)的效率呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢。在2O世紀90年代以來的銀行并購浪潮中，更是誕生了諸如花旗集團、匯豐集團、美洲銀行、摩根大通這樣資產(chǎn)超過一萬億美元的巨型跨國金融集團。國內(nèi)外銀行業(yè)的并購實踐表明．明確的并購戰(zhàn)略和正確的并購策略是銀行提高經(jīng)營效率、增強競爭力的有效途徑。外資銀行在改制為法人銀行之后，參股國內(nèi)銀行的比例目前仍沒有放開。但是，無論參股外資銀行如何強勢，它們暫時仍無法突破2003年12月8日銀監(jiān)會發(fā)布的《境外金融機構投資入股中資金融機構管理辦法》。中央及地方政府政策一直鼓勵較小或較弱的銀行間的整合。在完成清產(chǎn)核資、分離不良資產(chǎn)、充實資本金等一系列改造之后，占據(jù)中國銀行業(yè)一半以上市場份額的幾大國有商業(yè)銀行已經(jīng)完成了上市，市場化的并購活動也已陸續(xù)展開。而西方商業(yè)銀行化解危機的并購動機取決商業(yè)銀行利益得失的權衡，政府主要起監(jiān)管功能。早期有限的幾次并購活動大多數(shù)不取決于這些瀕臨破產(chǎn)的機構是否符合并購方的要求，而是成為政府處理眼下金融危機、化解當前矛盾的手段。同時，如果金融監(jiān)管當局監(jiān)管不力，沒有有效的內(nèi)控制度和風險控制體系，金融動蕩仍然難以避免，金融發(fā)展滯后的國家就會比較被動。金融業(yè)的技術創(chuàng)新更加迅猛，技術優(yōu)勢對銀行競爭力的影響比任何時候都要更大，銀行不斷更新技術，電話銀行、電腦網(wǎng)絡銀行、家庭電子銀行以及電子貨幣等技術發(fā)展迅速。國際銀行業(yè)并購推動我國金融業(yè)積極采取參與競爭的對策，同時國際大機構的混業(yè)經(jīng)營實力進一步弱化了我國金融業(yè)的相對較低的地位，形成巨大競爭壓力?？梢钥闯?，匯豐銀行的發(fā)展和壯大同樣伴隨著戰(zhàn)略并購，匯豐銀行的發(fā)展史，實際就是一部通過收購兼并不斷發(fā)展壯大的歷史，匯豐銀行并購主要圍繞銀行領域開展，通過并購實現(xiàn)業(yè)務全球化和服務本土化，期間也少量涉及了保險和證券業(yè)（見表11）。匯豐銀行的并購非常注重兼并后的調整和整合，在完成每次大的并購后，如果內(nèi)部調整沒有完成，不再進行新的收購；在并購過程中注重與員工的溝通。僅計算機系統(tǒng)整合一項，就使其成本減少了數(shù)億美元；并購增強了銀行的贏利能力。半個世紀以來的并購史說明，并購戰(zhàn)略一直是匯豐銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的重要部分。在二戰(zhàn)前匯豐銀行基本上以自然成長為主，發(fā)展比較緩慢。通過并購和相應的業(yè)務與組織機構整合，目前花旗集團確立起三大業(yè)務板塊的集團組織結構：即全球散戶業(yè)務、全球資產(chǎn)管理業(yè)務與全球公司業(yè)務?；ㄆ煦y行成長的發(fā)展歷程表明，并購成長是現(xiàn)代商業(yè)銀行成長的主要方式，它不僅可以實現(xiàn)規(guī)模的迅速擴張和競爭力的快速提升，獲得巨大的規(guī)模優(yōu)勢，而且還可以實現(xiàn)經(jīng)營領域和業(yè)務范圍的快速擴展，獲得巨大的規(guī)模效益與協(xié)同效應，增加利潤增長點，通過風險防范與化解能力。這一時期的并購絕大多數(shù)針對單一業(yè)務展開，主要特征是著眼于加強和優(yōu)化單一業(yè)務，以提高業(yè)務回報。2004年至今，花旗集團由 “急劇增長時期 ”進入了 “穩(wěn)健的調整時期”。 2000～2003年花旗集團的收購額達 500億美元，該階段的主要特征是拓展海外業(yè)務市場，特別是全球消費者業(yè)務（信用卡、消費金融及零售銀行）， 2002年還加強了海外壽險業(yè)務的實力。2000～2003年花旗集團并購的主要目的在于擴展國際業(yè)務及進一步加強業(yè)務國際化的深度和廣度?；ㄆ旒瘓F從而成為一家集保險、投行、證券、零售及私人銀行、資產(chǎn)管理等多元化業(yè)務為一身的綜合性金融服務集團。而花旗銀行則可以利用旅行者集團在共同基金、退休金，特別是保險方面的廣大客戶，推銷其消費者貸款、信托、外匯買賣、債券交易等產(chǎn)品和服務?；ㄆ煦y行在商業(yè)銀行業(yè)務領域擁有廣大的客戶基礎，有3000個分支機構，在居民與企業(yè)存貸款、外匯交易、貿(mào)易融資、信用卡發(fā)行等方面占有巨大的市場份額。 1998～2000年花旗集團并購的主要目的在于打造綜合化經(jīng)營的平臺。整體上看，1998年以前的花期銀行仍是一個以信貸業(yè)務為主的商業(yè)銀行。但花旗銀行的資產(chǎn)在集團中占絕對比重，20世紀70年代花旗銀行的資產(chǎn)一直占花旗公司資產(chǎn)的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右。這期間花旗集團的并購表現(xiàn)出顯著的縱向并購特征。從戰(zhàn)略并購的目的角度看，商業(yè)銀行進行并購的目的大致可以分為三類，一是業(yè)務綜合化，二是業(yè)務全球化，三是優(yōu)化業(yè)務結構。20世紀 90年代以來，金融全球化和信息技術革命導致全球銀行業(yè)競爭加劇，國際銀行業(yè)以前所未有的規(guī)模和速度展開跨國界跨行業(yè)的并購浪潮，推動銀行朝著業(yè)務全能化和服務全球化方向發(fā)展。 國外商業(yè)銀行通過戰(zhàn)略并購發(fā)展壯大的規(guī)律 通過梳理國際銀行業(yè)發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，國際銀行業(yè)發(fā)展的歷史就是不斷通過戰(zhàn)略并購發(fā)展壯大的歷史，世界上幾乎任何一家大銀行無不是通過不斷地并購來擴大經(jīng)營范圍和領域、提升效益、增強競爭力、提高抗風險能力（鄂志寰，2004）。三是零售業(yè)務成為銀行業(yè)并購的重要爭奪對象。銀行雙方作為并購對象的交易金額達到14 310億美元。第五次全球銀行業(yè)并購浪潮呈現(xiàn)出以下幾個特征：一是并購數(shù)量