【正文】 能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。集團一貫倡導(dǎo)“陽光”的工作作風(fēng)，就是在塑造一種良性的競爭環(huán)境，使團隊中的每一個伙伴都能為共同的目標(biāo)去努力工作，去奮斗拼搏?。ㄎ?李家富）寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。正如著名的管理學(xué)家麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。每一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該肩負(fù)起留住優(yōu)秀人才的這個偉大使命！科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。集團在用人方面以“內(nèi)部挖掘”為主，非常重視員工的培養(yǎng)和晉升，到目前為止，集團中高管中大部分都是自己培養(yǎng)出來的人才，因此，留住人才成為了我們尤為重要的一項工作。因此，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都必須在這三個方面均有貢獻。每一個團隊都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。我們同樣可以高薪聘請優(yōu)秀的人才，快速充實我們的團隊，尤其是管理層。五、作用：科學(xué)的激勵制度能夠激發(fā)最大的戰(zhàn)力對一個團隊來說，科學(xué)的激勵制度能夠激發(fā)出伙伴們最大的潛能，也能在最短時間創(chuàng)造出最好的效益。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募铑l率。（3）對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應(yīng)該低。一般來說有下列幾種情形：（1）對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。激勵時機是激勵機制的一個重要因素。四、機制：建立和完善激勵的機制有助于提高效率激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。三、原則在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個不能融入團隊的人，不僅不能實現(xiàn)自我價值，同時也會帶來不良的影響。其次，進行小團隊的激勵，在一個大的團隊中，也可以分成一些臨時的小團隊，因為這些伙伴在某個案例中合作的突出表現(xiàn)，進行激勵，這樣也能不斷培養(yǎng)出新的團隊管理者，給集團的管理層輸入新鮮血液。一個團隊只有一個領(lǐng)導(dǎo)者，精力和時間也很有限，在最短的時間取得最大的效益，這是我們一直在堅持努力達成的目標(biāo)。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。要根據(jù)個人的實際情況來分類激勵，或者結(jié)合激勵，原則就是具體問題具體分析。正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對伙伴們的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。2．正激勵與負(fù)激勵所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合團隊的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。精神激勵不只限于表揚，還有很多形式，諸如：目標(biāo)確立、職業(yè)規(guī)劃、人生理想等等，這都是我們的團隊管理者可以嘗試的內(nèi)容。唯物主義哲學(xué)中也講到，內(nèi)因決定事物的發(fā)展方向，外因通過內(nèi)因起作用。在戰(zhàn)火紛飛的年代，一句表揚就可以讓一個戰(zhàn)士赴湯蹈火、舍生忘死；在和平的年代，一句贊美也能讓人闖出人生的苦難。（2）精神激勵任何人都喜歡聽好話，這是人類的通病。針對這樣的現(xiàn)狀，我們使用物質(zhì)激勵的方式最為直接，也最有效。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。同時，這兩方面又相輔相成，不可孤立的存在。選擇恰當(dāng)?shù)募钚问讲拍苓_到預(yù)期的效果，否則只會事倍功半，甚至起到消極的影響。在一個優(yōu)秀的團隊中，先鋒模范的作用尤為突出。套用教育學(xué)的一個觀點，“好孩子都是表揚出來的”，必要的激勵是短時期內(nèi)促進團隊快速成長非常有效的手段，也是團隊建設(shè)常用的手段?！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。什么是激勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，