試談ibm公司的企業(yè)文化(參考版)
2025-06-25 19:24本頁面
【正文】 9 / 9。 超凡的研究開發(fā)工作 電腦，有時代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競爭的焦點。IBM的口號是：為世界經(jīng)濟發(fā)展作貢獻，致力于世界和平。在法國，IBM堅持“當?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。于此，公司特別強調(diào)，每一項開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項目還是大型開發(fā)項目，都必須先交使用者使用并聽取評估意見后，才允許實用化。因此，實際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠利益和消費者的利益。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費者服務這一觀念。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無可比擬的實力。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護?！钡?0年代，在摩根可蘭迪信托銀行時卻順利地獲得了申請的貸款。以公司當時的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個險借款。當時沃森剛任公司總栽，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價值；以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負著600萬美元的長期負債。IBM正是在打孔卡片機的基礎上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進步作出了巨大貢獻。沃森對自己的預見充滿信心，并努力地實踐。 1914年的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。 九．IBM公司成功的關鍵因素 偉大的預見成就偉大的企業(yè) IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預見能力。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務)銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。顯然，在這樣的組織結構內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 任何事情都有它的“兩面性”。 如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境。 這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬，一種強有力的促進劑，也是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關重要的。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進管理學校，就不能在IBM從事管理工作。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術，還必須知道這些慣例?！?小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都
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