讓用人回歸簡單(參考版)
2025-06-25 19:10本頁面
【正文】 15 / 15。第二個(gè)是把短期的變成長期的，一個(gè)階段的我的企業(yè)現(xiàn)在怎么樣將來怎么樣。我說你再想想問題是不是出在你自己身上？這個(gè)人他知道你一年掙三千萬利潤，他一個(gè)月一萬多塊，確實(shí)是當(dāng)?shù)刈罡叩?，但是這個(gè)人一年二十萬的收入與他看到的老板的三千萬相差太多了。但我覺得問題中這個(gè)公司的老板應(yīng)該想想我們給他的真的夠嗎？我們真的公平嗎？我曾經(jīng)碰到一個(gè)真實(shí)的例子，一個(gè)客戶他曾經(jīng)有三千萬的利潤，他為了不讓周圍的人接受賄賂私下做生意，把他妹妹的丈夫叫來公司，結(jié)果不到一年就有人說他的親戚在偷偷的接受物質(zhì)賄賂。”兒子很吃驚的問：“他偷東西還給他加工資？”爸爸說：“他之所以偷東西說明我們給的不夠。宋：類似的決策情景很多中小企業(yè)都會遇到。但是在一個(gè)人企業(yè)里面永遠(yuǎn)是企業(yè)第一，老板第二，員工第三，或者員工第二老板第三，不要說一個(gè)人凌駕于企業(yè)之上。我覺得這樣的想法我們最好不要有。我們之所以走到一起是因?yàn)橛幸粋€(gè)共同的目標(biāo)，而不是因?yàn)槟骋粋€(gè)人表現(xiàn)得怎么樣。這是一個(gè)方向，但這個(gè)事情與對人才的尊重與重視并不矛盾。這個(gè)人不僅包括下面的人也包括我們領(lǐng)導(dǎo)自己。我們很多企業(yè)最可怕的是老板出現(xiàn)事情，比如生病，好多公司老板一生病，原來好好的公司就下滑。如果對這個(gè)人依賴性很大或者過分重視，可能有壓力，壓力會造成另外一些事情，減少對這個(gè)人的依賴又要留住人才是不是矛盾？宋：好的問題，但從根本上說我不覺得是矛盾，這個(gè)矛盾只是表面的。要從上面開始讓氛圍變簡單，外企是個(gè)好的榜樣，國企是比較差的榜樣。在公司有種就事論事的氛圍，這工作不好做。從上到下不讓裙帶關(guān)系變得泛濫。在用人標(biāo)準(zhǔn)上我們公司規(guī)定推薦的人不能參與面試或決定。就是對密切關(guān)系做一些限制。這確實(shí)是內(nèi)部推薦的副作用，所有的管理方法都有副作用，像我們吃的藥全有副作用，問題是我們怎么去控制副作用。這是我的回答，謝謝 。具體的方式在老板顧問報(bào)告里系統(tǒng)總結(jié)了一百多條。一個(gè)很簡單的激勵就是過年給每個(gè)員工父母發(fā)幾百塊錢，很多父母都很高興，完了就跟孩子說這個(gè)公司還不錯，你可以留下來。比方說，我們發(fā)現(xiàn)90后員工離職率高的原因是父母，現(xiàn)在外地人離開現(xiàn)在的工作可能由于父母。有個(gè)習(xí)慣，每次出差回來，我會帶些小東西好玩的發(fā)給同事，也不花多少錢，但也是一種激勵。作為管理者，怎樣去激勵，可以有無限的方法。有個(gè)調(diào)查調(diào)查員工離職的原因，三個(gè)離職的原因中一個(gè)是頂頭上司而不是老板。除了平時(shí)系統(tǒng)的制度之外，一個(gè)人工作的好壞與他上司與直接的關(guān)系。我們往往期望一個(gè)措施把所有事情解決，這是不可能的，就像抓住一個(gè)人你沒辦法一根指頭抓住他，兩個(gè)也不行，必須是五個(gè)指頭。問題三：就是剛開始像您說的解決中小企業(yè)激勵是很難做到，過程中提到其實(shí)您認(rèn)為有更有效更靈活的激勵方法，您能不能跟大家分享一下是什么既靈活又有效的激勵方法？宋：謝謝，這是一個(gè)非常好的問題。我們一定要有長遠(yuǎn)的眼光，這些人就是事業(yè)經(jīng)理人，這些人不會跳來跳去。一定要長遠(yuǎn)考慮，還有一個(gè)特別重要的就是對這些人的培養(yǎng)，我們當(dāng)老板的想法是人招來了馬上用，沒想過培養(yǎng)，但你想要事業(yè)經(jīng)理人的話，你必須親自培養(yǎng)。如果我們不在激勵上長遠(yuǎn)考慮，3年5年培養(yǎng)的事業(yè)經(jīng)理人也會走，如果我們自己的心態(tài)不是做事業(yè)的，這個(gè)經(jīng)理人也不是做事業(yè)的。第三是激勵上一定要考慮長期激勵。我們通常希望下面可能會更好些，但是這樣的人他不會做好事，稍微遇到一點(diǎn)困難就跳槽，千萬不要選這種人。第二，我覺得從選人就開始了。從外面來的人第一年熟悉情況，第二年有些想法，第三年剛開始真正的融合。這個(gè)想法其實(shí)是急功近利的。宋：對，這個(gè)確實(shí)是個(gè)很難的問題，有幾個(gè)關(guān)鍵，一個(gè)是我們自己做領(lǐng)導(dǎo)老板的人，我們自己要拋棄急功近利的想法。營銷的概念其實(shí)在所有的領(lǐng)域都可以用。人事營銷與賣東西其實(shí)是一樣的。這是一個(gè)例子，就是站在客戶的角度想找工作的人他們會怎么找。我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，好多找工作的人找的不是這個(gè)，一個(gè)很簡單的做法，我們把這個(gè)崗位名字做個(gè)變化，一個(gè)變成十個(gè)。但是從找工作人的角度，你想想，他在找的工作可能是會計(jì)，可能是財(cái)務(wù)會計(jì)，也可能是主管會計(jì)，也可能別的什么會計(jì)。 第二個(gè)幫助我們的人力資源從營銷的角度進(jìn)行思考。這特別簡單特別土的辦法，但是很有效。你要不斷的宣講，因?yàn)榇蠹铱赡軙?。讓所有同事知道幫助了公司對你有好處。一個(gè)是我們公司新同事大概3040％新同事是老同事推薦的。第二點(diǎn)從營銷的角度。一般總經(jīng)理關(guān)注情況就好起來，不關(guān)注這個(gè)問題解決就慢一點(diǎn)。這是一個(gè)挺實(shí)在的問題，我說一下我自己的做法。但也有一些企業(yè)做不起來，因?yàn)樽约旱膯T工對企業(yè)就沒有一定的認(rèn)可度。比如關(guān)注企業(yè)的形象等等?！蔽夷懿荒茏鲂┦聛碜屓瞬艁碚椅?，而不是讓我們?nèi)デ髣e人，說你來吧你來吧。建議四：擯棄“窮人心態(tài)”?！蔽覀兎磫査?，你自己花多少時(shí)間做招聘，這個(gè)老板無話可說了，他一點(diǎn)時(shí)間也沒花。領(lǐng)導(dǎo)者要幫助人事部門制定人事戰(zhàn)略，因?yàn)樽鋈耸碌娜撕苌儆袘?zhàn)略的思維和戰(zhàn)略的想法。人才外購還是自己培養(yǎng)？
重速度還是重質(zhì)量？
戰(zhàn)略即性格
建議二：清晰自己的人才模式。但如果我們不投資，我們永遠(yuǎn)得不到人才，投資人可能是找死，但不投資可能是等死。人比機(jī)器重要，還是機(jī)器比人重要？
把人作為投資還是作為成本？有的人把投資當(dāng)作成本，為什么呢？有足夠的理由。也就是人和公司的戰(zhàn)略要結(jié)合在一起，要幫助公司進(jìn)行連續(xù)的人力資源管理。人力資源越重要，管理人力資源的人也更重要。
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