【正文】 簞嗇癲剴凈趕鉤嬙鱷鳧。美國地產(chǎn)公司在進行招標時采用最低價中標法。其在質量管理上有著先進和成熟的理念。苧璦籮藶黃邏閂巹東澤。對于客戶的咨詢以及忠誠客戶的建議要有相應的激勵和分享機制，使其得到充分的利用。后來改為:“顧客關心的要以最快的速度解決問題，為什么還要等到工作時間處理?我們在安心休息而顧客卻在煩惱。后來他們的觀點改為“處理客戶的投訴不能總是想要平衡和雙贏，我們必須全面考慮顧客的利益，顧客的要求是第一位的”。忠實擁戴型(5%20%):希望傳播他們的滿意。談判型(30%40%):要求得到賠償。5%的堅持不懈的客戶，可以分為五類:質量監(jiān)督型(20%30%):告訴你問題所在。萬科要求客服人員的工作就是要使5%的客戶完全滿意，那些提出正式投訴的客戶，仍然希望和公司打交道，他們堅持不懈的努力，其實也是幫助公司解決問題。對客戶投訴，最佳的制度就是立即進行回復。從聆聽客戶的聲音開始，從細節(jié)開始，從基層開始，從促進溝通開始，改善的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)與客戶之間的良性互動，己經(jīng)成為萬科長期努力的方向。因而提高直接接觸客戶那部分員工的客戶關系管理意識和服務技能是提高客戶滿意度的當務之急。棄鈾縫遷馀氣鰷鸞覲廩。企業(yè)在對客戶投訴資料進行匯總分析后，對于客戶最不滿意最關注的質量問題進行分析，找出問題出現(xiàn)的原因。企業(yè)必須認識到，在這個問題上，哪怕一絲一毫的取巧想法或僥幸心理都是極其有害的，必須從根本上予以杜絕。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。在權衡輕重、分配資源的時候，企業(yè)應該重點關注客戶最關注的那些需求，著重解決客戶認為最重要的那些問題。對客戶來說，他所購買的，首先不是一件藝術品或觀賞品，而是一件產(chǎn)品、一件商品，一套房子、一個日常生活的場所。萬科認為強調為客戶提供精品，不僅僅意味著概念的超前，更意味著是各個環(huán)節(jié)，各個階段的每一個細節(jié)都是精品。調查的結論對于企業(yè)確定自己的工作重點，有著極其重要的借鑒意義。要正確對待客戶的投訴還有更為關鍵的一環(huán)，就是關注細節(jié)，這應該成為工作中時刻關注的話題。及時解決的前提是投訴的渠道要暢通。 萬科集團項目收尾階段質量管理1. 推行精益改進質量制度人非圣賢孰能無過?企業(yè)也不例外，成熟的企業(yè)如索尼、麥當勞、可口可樂，即使制度完善，也無法避免消費者因產(chǎn)品的質量和售后服務不盡人意的投訴，更何況還處在初級發(fā)展階段的我國地產(chǎn)公司。確保有足夠的信息資源供集團決策層分析決策。為更加有效的對設計進行控制，建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組對有些對質量影響比較大的項目進行專項分析，如:墻體保溫材料的選用、屋面做法、外墻面飾面材料的選用、地下停車機械設備的分析、小區(qū)供水設備選用等等。但這樣將會增加樓盤開發(fā)的關鍵線路在這個時間段的時間，在房屋銷售市場不穩(wěn)定及企業(yè)資金實力不強的時候要慎重采用。如果在圖紙用于施工之前，由預算人員在預算過程中進行識圖，找出非原則的圖紙錯誤，要求設計單位復查，從而保證圖紙的完整性和準確性，即可在施工發(fā)標之前完善施工圖的深度，大幅較少聯(lián)系單的數(shù)量。而設計變更單造成的造價增加往往使集團很難控制，造成浪費，重復施工對質量也產(chǎn)生影響。在設計的前期收到有效控制后，剩余的前期投資控制的另一個大的項目為:設計文件的設計變更的問題。參加設計的單位只負責總體規(guī)劃的設計(這個過程需要智慧但不需要太多時間)，這樣可以在每個樓盤的設計中就有足夠多的規(guī)劃方案進行分析比較。(3) 對于樓盤總體規(guī)劃設計方面由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組組織進行設計，其優(yōu)點是可以以接納不同設計單位的思維不會陷入一個陳舊格局，對項目品牌比較有利。達到真正前期有效控制的目的。(2) 建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組的組織架構、工作流程和效用① 組織機構人員組成 :建筑設計師、結構設計師、造價分析師② 工作流程③ 效用分析效用分析有兩方面，其一由于采用建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組可以使建筑設計過程中建筑方案的評審優(yōu)化從“關鍵線路”變成“非關鍵線路”不占用關鍵線路的時間，從而減少了關鍵線路時間，而且使集團產(chǎn)品開發(fā)成為一個有序的有基礎的過程，使集團的發(fā)展更具有計劃性。如:機械停車設備采用、屋面做法分析、墻面保溫材料采用、墻面裝飾材料選用等等。訊鎬謾蟈賀綜樞輒鎖廩。嬤鯀賊灃謁麩溝賚淶鋸。① 收集和分析業(yè)界同行的先進的設計理念，汲取精華，為項目品牌的發(fā)展提供有力的理念與數(shù)據(jù)支持。其實設計比施工更重要，設計是工程的靈魂，一切工程始于設計，沒有設計就沒有一切。對圖紙的深化從成本、質量、技術各方面進行綜合考慮，建立了一套關于前期方案設計的操作流程和指標。為了使對項目定位的調研充分，他們聘請專業(yè)公司進行相關工作，本部人員配合。專設一個建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組，其主要職能:負責項目產(chǎn)品的開發(fā)與研究，為集團項目樓盤的方案設計服務。曠戧輔鑽襉倆瘋謅琿鳳。我們應該肯定設計院對設計的盡心盡力，但如果長期由一群人進行設計，自然會產(chǎn)生設計思維疲勞和創(chuàng)意的匾乏，這樣對一個集團來說是非常不利的。設計思維的局限性大，設計很難創(chuàng)造出有創(chuàng)意的作品。開發(fā)商往往只注重施工現(xiàn)場的成本、質量控制，而忽視設計階段的成本、質量控制。很多地產(chǎn)集團對于項目設計階段的管理工作可以說很不到位，甚至有部分人認為，項目方案、功能確定后交設計單位設計，具體事情那是設計院的事，即使參與，也僅在方案上提出一些意見，具體施工圖不做要求。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。爺纜鉅摯騰廁綁藎箋潑。萬科集團推行精益改進質量制度，實施客戶滿意服務體系。 國內(nèi)外地產(chǎn)企業(yè)項目質量管理分析在本章，通過介紹先進地產(chǎn)商的質量管理措施，來分析富地質量管理不足的原因。由此可見，富地集團對顧客是上帝的認識還停留在葉公好龍的基礎上，缺乏換位思考和真正的重視?？蛻敉对V的管理沒有一套成熟的程序和制度，客服人員缺乏房地產(chǎn)的專業(yè)知識和從業(yè)背景，在接待和處理業(yè)主投訴時，面對小業(yè)主的投訴只起到傳聲筒的作用，有時候對于小業(yè)主的投訴理解還出現(xiàn)偏差。富地集團客服管理混亂。如何解決客戶的投訴，讓客戶滿意是對地產(chǎn)商信譽的考驗，也是地產(chǎn)商質量管理的收官階段。政府相關部門對房屋的驗收是一套程序化的模式，主要檢查房屋結構的安全性和基本使用保障，由于其驗收時間很短，只有幾個小時，很多細節(jié)的質量問題不可能面面俱到，會有很多漏點。保修期的管理。項目移交物業(yè)管理公司的管理。(4) 工程收尾階段客戶服務管理缺乏專業(yè)性工程收尾階段制度不完善，質量管理意識差，客服不專業(yè)，流于形式。結果，由于后序的施工而使很多塑鋼門窗的滑道被破壞，由于后序施工單位有三家，又都屬于業(yè)主方直接委托的分包單位，與總包方無關，造成責任無法分清，業(yè)主方只好采取各打五十大板的方法，維修費用由后續(xù)施工單位分擔，造成三家施工單位都很不滿意，抵觸情緒嚴重，造成管理難度和協(xié)調成本的增加。② 重視驗收質量，輕視成品保護富地集團在工程質量的管理過程中，只是程序化對施工產(chǎn)品進行驗收，而忽視對成品的保護意識。景觀單位缺乏責任心，監(jiān)理和業(yè)主方人員管理不到位，造成一些井口在景觀填土的過程中被埋沒，而由于設計變更很多，相關資料整理記錄工作也沒跟上，變更增加的井在圖紙上的位置標識不清楚，造成無法進行工程驗收，只有進行二次施工，影響了工程的質量和進度，又增加了成本。(3) 工程實施階段缺乏全面質量管理① 重視事后整改，輕視事中及事前控制富地集團在工程實施管理中，沒有事先質量控制的意識和概念，只是在施工單位施工完后才能發(fā)現(xiàn)問題，做事后補救，造成成本的增加和工期的影響。材料成本跟同行業(yè)企業(yè)比較也明顯偏高。于材料商的選擇各個項目公司各自為政，自主選擇材料供應商。雖然事后進行了修補，但其負面影響已經(jīng)不可挽回。但由于其技術基礎差，在工期、質量各方面都沒有達到業(yè)主方的要求，并且由于其審圖能力和技術力量差，造成了兩次本可以避免的技術變更，造成業(yè)主方成本也上升?？紤]經(jīng)濟因素業(yè)主方選擇它作為施工單位。天池雅筑項目的施工單位是掛靠在中鐵五局下的一個施工單位，中鐵五局具有國家特級施工資質，無論技術力量還是施工質量都是一家實力強勁的企業(yè)，但此施工單位卻技術力量薄弱，施工質量粗糙，整體實力不強。(2)招標階段輕視施工單位及材料商的資質富地集團沒有嚴格執(zhí)行國家關于招投標法的相關規(guī)定。由于規(guī)劃設計工作考慮不周全，業(yè)主人員也沒有專業(yè)人員進行這項工作等問題的出現(xiàn)，使圖紙設計發(fā)生了失誤。規(guī)劃設計階段業(yè)主方的參與和管理缺乏深度和精度，沒有對設計進行有效優(yōu)化。對于開發(fā)商及其建筑師、規(guī)劃師來說密切關注市場是其從競爭對手那里分享市場份額的重要手段。(1)規(guī)劃、設計方案欠缺優(yōu)化美國學者邁克富地集團項目管理暴露出來的質量問題在當今地產(chǎn)界帶有一定的共性。鈿蘇饌華檻榪鐵樣說瀉。歐洲很多國家沒有多少新建筑，花在建造新房上的費用是微乎其微的。這與消費者要求不是一回事，消費者可能只要求70年的使用期，但從歷史角度看它應該有更長的使用期。房地產(chǎn)項目管理的重要性還在于房屋的使用壽命。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，就是要求通過加強教育和培訓培養(yǎng)全體職員(從高層決策人員到一線售樓人員)的質量主體意識，謀取全體員工對質量的承諾，與此同時還要將質量目標層層分解到個人，從而形成質量管理人人關心、人人有責、共同努力、全員參與的局面。③ 全員性。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，也就是不僅要抓好建筑施工階段(含房屋的預售工作)的質量管理工作，還要做好前期準備階段(包括項目決策與策劃、各種行政申請和審批、設計和施工的招標等)、房屋銷售階段以及售后服務階段等影響房地產(chǎn)項目開發(fā)整體質量的各階段的質量管理工作。② 全過程性。此外，全面質量管理還要求房地產(chǎn)企業(yè)采用多種方法和技術，包括科學的組織管理工作、各種專業(yè)技術、數(shù)理統(tǒng)計方法、成本分析、售后服務等來進行管理。工作質量是產(chǎn)品質量的保證，工作質量直接影響產(chǎn)品質量的形成。(2) 全面質量管理特點如下:① 內(nèi)容與方法的全面性。全面質量管理的成功決定于對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反映。⑤ 向雇員權。TQM采用統(tǒng)計技術度量組織作業(yè)中每個關鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除產(chǎn)生問題的原因。這種質量不僅與最終產(chǎn)品有關。誦終決懷區(qū)馱倆側澩賾。② 堅持不斷地改進。顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務的人，也包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務并與之發(fā)生相互作用。遜輸吳貝義鰈國鳩猶騸。全面質量管理是20世紀50年代末由費根堡姆首先提出來的一種管理理論，他給全面質量管理所下的定義如下:“為了能夠在經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質量，維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”。面對這種情況，作為房地產(chǎn)企業(yè)如何提高項目管理水平，提高產(chǎn)品的質量，從而提高企業(yè)品牌度和美譽度成了企業(yè)竟爭力的關鍵，甚至是大浪淘沙后能否存活的所在。而美國、澳大利亞、無論從資金實力還是管理水平與國外企業(yè)都有著很大的差距。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些外資大牌地產(chǎn)企業(yè)己經(jīng)陸續(xù)進入中國地產(chǎn)市場的競爭。對工程質量的重視必然存在一個發(fā)展過程，目前政府已有相關的法規(guī)、條例，而行業(yè)內(nèi)也針對一些問題在進行研討。從中國住宅發(fā)展史看，計劃經(jīng)濟下國家是建設主體，也是質量監(jiān)督主體，有一整套的政府監(jiān)督機制。市場發(fā)展程度高，企業(yè)面臨的競爭也會比較激烈，對質量的要求就比較高。中國房地產(chǎn)市場最初是計劃經(jīng)濟下的市場，逐步演升到全方位競爭狀態(tài)。 房地產(chǎn)項目質量管理我國的工程質量管理的發(fā)展狀況可從兩個緯度來看。④ 做好項目有關資料的接收與管理工作。② 組織有關方面對施工單位擬交付的工程進行竣工驗收和工程決算。⑩ 督促設備制造商按合同要求及時提供質量合格的設備，組織運到現(xiàn)場。癱噴導閽騁艷搗靨驄鍵。⑦ 組織或者委托監(jiān)理工程師對施工組織設計進行審查。⑤ 協(xié)調設計與施工、監(jiān)理與施工等方面的關系，組織承包方和咨詢設計單位進行圖紙會審和設計交底。③ 解決施工現(xiàn)場與城鄉(xiāng)公共道路的通道，以及專用條款約定的應由業(yè)主解決的施工場地內(nèi)主要交通干道，滿足施工運輸?shù)男枰ｓK擯幟褸饜兗椏長絳粵。主要有:縝電悵淺靚蠐淺錒鵬凜。⑦ 選派合格的現(xiàn)場代表，選定適宜的工程監(jiān)理機構。⑤ 組織開展設備采購與工程施工招標及評標等工作，擇優(yōu)選定合格的承包商，簽訂合同。③ 及時辦理有關設計文件的審批工作。② 明確勘察設計的范圍和設計深度，選擇有信譽和合格資質的勘察設計單位進行勘察、設計，簽訂合同，進行合同管理。④ 根據(jù)項目建設規(guī)模、建設內(nèi)容和國家有關規(guī)定對項目進行決策或報請有關部門批準。譽諶摻鉺錠試監(jiān)鄺儕瀉。② 選擇好咨詢機構。 房地產(chǎn)項目管理的過程(1) 項目決策階段的主要任務業(yè)主在工程項目決策階段的主要工作任務是圍繞著項目策劃、項目建議書、項目可行性研究及相關的報批工作開展項目的管理，主要有:婭鑠機職銦夾簣軒蝕騫。③ 房地產(chǎn)項目管理的角度不同。施工項目管理嚴格意義上講，只是房地產(chǎn)項目管理中的實施階段的工作。房地產(chǎn)項目管理對象是房地產(chǎn)項目，它不同于施工項目和設計項目。還要考慮項目的后期銷售，甚至是物業(yè)管理的前期介入。(2) 房地產(chǎn)項目管理與其他項目管理的區(qū)別:① 項目管理的實施者不同房地 產(chǎn) 項 目管理的實施者是房地產(chǎn)開發(fā)公司，與施工單位項目管理和政府性工程項目管理的實施者不同。③ 保證工程項目建成后在項目功能與質量上達到設計標準不同的工程建設項目都有其各自的功能和質量要求，這是保證工程項目在運營期內(nèi)安全和高質量運行，實現(xiàn)項目建設目標與業(yè)主的投資目標的基本前提，因此也是業(yè)主對工程項目進行管理的重要目的。為了保證投資者的預期收益，必須對工程項目投資進行有效的控制。紳藪瘡顴訝標販繯轅賽。齡踐硯語蝸鑄轉絹攤濼。房地產(chǎn)項目管理是指應用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設項目的決策和實施的全過程進行全面的管理。涉及相關的規(guī)劃、土地、環(huán)保、城建、消防等政府部門及銀行、設計院、勘察院、施工單位、材料商、監(jiān)理單位等各相關企業(yè)。整體功能強及協(xié)作性強。建設周期長。生產(chǎn)的流動性。嚌鯖級廚脹鑲銦礦毀蘄。房地產(chǎn)開發(fā)項目是指為達到預期的目標，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施的必要程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。貞廈給鏌綞牽鎮(zhèn)獵鎦龐。第六章 結論。第五章 建立質量管理保證體系，形成組