【正文】 。[9][J].經(jīng)濟師，2022(1)。[7]劉躍,[J].交通企業(yè)管理,2022,(01)。[6]彼得[4]，中國商界,20226。[2]劉鳳霞,[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2022,(12)。在今后的研究中，我將繼續(xù)關(guān)注知識型員工在不同行業(yè)和不同層次的知識型員工在激勵問題上的具體策略和方法，進一步完善知識型員工的激勵理論。最后，可以使員工認識到組織的價值目標(biāo)和個人的價值目標(biāo)是一致的，從而產(chǎn)生強力的情感力量，才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài)，從而為企業(yè)帶來更好的收益。這樣，首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任，從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。因此，如何有效加強對企業(yè)知識型員工忠誠度管理的問題，已成為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的問題。另一方面，員工應(yīng)理解和支持企業(yè)，配合企業(yè)需求投入工作，自覺承擔(dān)企業(yè)分配的任務(wù)，樹立主人意識，及時把握企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)正確認識知識型員工對企業(yè)的作用，關(guān)注他們的需求，向他們公布企業(yè)的有關(guān)信息。如果所以成員都渴望得到獎金，就需選擇努力工作，這種情況下，委托人的作用就是是打破預(yù)算平衡，保證激勵機制的實現(xiàn)。打破預(yù)算平衡的目的是使得“團體懲罰”或“團體激勵”足以消除代理人的搭便車行為。當(dāng)然， “員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式，以達到目的?！睋?jù)調(diào)查，美國 500 強中有 90%企業(yè)實行了員工持股，美國上市企業(yè)有 90%實行員工持股計劃。企業(yè)在管理知識型員工時也應(yīng)遵循這一點。所以，作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，設(shè)置誘因，鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電” ，保證員工有一個健康的身體。另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。 企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。 員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求，當(dāng)員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。（三）知識型員工的其它方式的激勵 隨著時代的發(fā)展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。選擇性薪酬激勵體系是以員工為導(dǎo)向的薪酬激勵體制，它符合了現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營觀念，改變了傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬激勵觀念。而對于D 級的員工，企業(yè)所提供的薪酬菜單內(nèi)容應(yīng)有所減少，福利及內(nèi)在薪酬含量及程度也應(yīng)與A 級員工有較大的差別。隨著時間推移，菜單內(nèi)容應(yīng)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境不斷加以調(diào)整，使選擇性薪酬能保持持續(xù)地激勵力。薪酬菜單組合是在績效考核的基礎(chǔ)上，按員工所處的等級不同，設(shè)置不同的菜單元素及程度大小的組合。由于知識型員工受教育程度、工作性質(zhì)、價值觀念等與普通員工不同，他們更加追求榮譽感的獲得。也稱榮譽感激勵。在要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的基礎(chǔ)之上，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個人發(fā)展機會，創(chuàng)造適合其要求的升遷道路，讓知識型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機。通過培訓(xùn)，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，使知識型員工人力資本價值不斷增值，以提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，為提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。④培訓(xùn)。自助性福利也是一種菜單式福利，根據(jù)企業(yè)提供的福利項目進行適合自己的選擇，內(nèi)容主要有：非工作時間報酬，如帶薪假期等，以及企業(yè)為員工及其家庭提供補助如交通津貼、住房福利和彈性工作制等。福利一般包括強制性福利，自助性福利和特殊性福利三種。獎金包括績效獎勵和激勵獎勵，它是員工在達到某種業(yè)績水準或創(chuàng)造某種贏利后所獲得12 / 19的收入，不但包括自己所獲得的業(yè)績獎勵，還包括當(dāng)企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利，可以以現(xiàn)金形式，也可以以股權(quán)形式。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)的這一部分支出屬于人工成本，將員工看成是企業(yè)的成本，而非資本，所以在支付時認為是一種成本的消耗，忽視了對員工的基本工資的支付實際是一種對資本的投資。（2）薪酬菜單包含元素分析結(jié)合整體薪酬的構(gòu)成要素，基于員工實際需要和企業(yè)可提供元素而構(gòu)成的選擇性薪酬模式可由等式表示: 選擇性薪酬=外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬=(基本工資+ 獎金+福利) +(培訓(xùn)+ 晉升 + 精神獎勵)，具體內(nèi)容如下:①基本工資。（1）薪酬等級劃分知識型員工重視自己的成就，在乎自己的價值是否得到了充分反映，而績效考核的結(jié)果正是體現(xiàn)了員工對于企業(yè)貢獻的大小，在公平、公正的績效考核的基礎(chǔ)上，按其結(jié)果對知識型員工的薪酬方案進行分類，如分為:A，B，C，D 四個等級。（4）動態(tài)理念薪酬體系的動態(tài)性要求依據(jù)企業(yè)的生存發(fā)展和員工需求不斷變化的規(guī)律對薪酬體系進行構(gòu)建和調(diào)整。（3）個性化理念根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要是多方面，多層次的。（2）業(yè)績的理念選擇性薪酬方案并不是所有員工的大雜燴似的選擇，而是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果進行層次劃分的選擇方案。據(jù)期望理論可知，當(dāng)成功期望達到時，激勵程度達到最高，從而產(chǎn)生由任務(wù)本身激發(fā)的能量。知識型員工的激勵模型建立在前文所述的設(shè)想基礎(chǔ)上，將知識型員工需求滿足作為激發(fā)器，用全面薪酬戰(zhàn)略來激活和維持他們被激活的狀態(tài)，當(dāng)他們認為所得報酬與預(yù)期價值相當(dāng)時，心理就會得到滿足、受到激勵。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構(gòu)成完整的全面薪酬體系。內(nèi)在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值或更多的機會。所謂“ 全面薪酬戰(zhàn)略”是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻， 包括他們實現(xiàn)績效付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝， 包括內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬。三、對于知識型員工的有效激勵方法（一）推行全面薪酬戰(zhàn)略對知識型員工來說，薪酬的含義不再是簡單的勞動付出的回報，而成為價值實現(xiàn)的一種形式，薪酬的內(nèi)容和支付方式都成為是否能起激勵作用的決定因素。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。從瑪漢瑪漢?坦姆仆認為，金錢財富對員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就需要，則對他們的激勵將更為有效。他還根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對這 4 個激勵因素的重要性進行了排序。 （五）瑪漢?坦姆仆在知識型員工激勵方面做了很深刻的剖析瑪漢?坦姆仆的貢獻在于建立了知識工作者的激勵模型，提出了針對知識工作者的四項激勵因素以及建立了管理知識工作者的模型。員 工 存 在 著 能 力 、 資 歷 、 個 性 性 格 等 各 方 面 的 個 體 差 異 ， 所 以 目 標(biāo) 設(shè) 置 應(yīng) 具 有個 性 化 。 第 六 ， 鼓 勵 員 工 參 與 個 人 目 標(biāo) 和 企 業(yè) 目 標(biāo) 的 設(shè) 置 ， 參 與 目 標(biāo) 設(shè) 置 的 員 工 比被 領(lǐng) 導(dǎo) 者 分 配 目 標(biāo) 的 員 工 更 能 建 立 較 高 的 目 標(biāo) 并 取 得 較 高 的 工 作 績 效 ， 因 為 參與 目 標(biāo) 設(shè) 置 本 身 就 是 增 強 了 員 工 對 目 標(biāo) 的 承 諾 ， 而 員 工 被 動 地 接 受 目 標(biāo) 會 導(dǎo) 致出 現(xiàn) 設(shè) 置 的 目 標(biāo) 與 自 身 需 要 不 一 致 的 地 方 ， 因 此 可 能 影 響 工 作 效 率 和 目 標(biāo) 的 實現(xiàn) 。 第 五 ， 合 理 運 用 反 饋 機 制 。 9 / 19第 四 ， 目 標(biāo) 的 難 度 擬 定 上 要 適 當(dāng) ， 過 高 了 力 所 不 及 ， 過 低 了 不 需 努 力 ， 輕易 得 到 ， 都 不 能 收 到 良 好 的 激 勵 效 果 。 實 現(xiàn) 一 個 短 期 目 標(biāo) 可 以 使 人 較 快 地 看 到 自 己 的進 步 ,看 到 自 己 的 努 力 和 成 績 之 間 的 關(guān) 系 ,并 產(chǎn) 生 不 斷 進 取 以 達 到 下 一 個 目 標(biāo)