淺析跨國并購中的人力資源管理(參考版)
2024-11-10 00:04本頁面
【正文】 A一項關(guān)于國際外派人員的研究發(fā)現(xiàn)，以下五個方面的因素對于外派管理人員來說是最重要的，依重要性從高到低依次為：家庭狀況、靈活性和適應(yīng)力、工作知識和工作動機、建立關(guān)系的能力以及超越文化差異的開放性。 科學(xué)選派跨國并購的外派管理人員 外派人員的正確安排對于并購中整合效果發(fā)揮的作用是不容低估的。 需要特別注意的有兩點，一是并購企業(yè)的裁員措施要符合東道國的勞動人事政策，而且要做好與東道國工會之間的溝通；二是大量的裁員有可能給東道國的社會帶來不穩(wěn)定的因素，一旦因為裁員而使得東道國的社會發(fā)生不良事件，那么東道國的政府就會對并購 企業(yè)進行干預(yù)，最終影響企業(yè)并購目標(biāo)的實現(xiàn)。裁員決策的合理、公平與否，對留任的員工的心理影響很大。核心員工通常非常重視自己的事業(yè)，所以要給他們創(chuàng)造一個良好的 工作平臺。這類企業(yè)的核心人力資源保留就是并購中人力資源整合的核心環(huán)節(jié)，如果企業(yè)并購后這部分核心人力資源流失將直接導(dǎo)致并購的失敗。 （三） 人員配置整合 積極挽留東道國的關(guān)鍵員工 由于關(guān)鍵員工掌握著企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、制造等 多項重大信息和技術(shù)，他們一旦流失給企業(yè)帶來的不僅僅是人才的損失，還會對企業(yè)的商業(yè)機密構(gòu)成威脅。這時候應(yīng)該確保不管有什么樣的變化，員工都繼續(xù)做他們應(yīng)該做的工作，不能因為組織內(nèi)的變化而導(dǎo)致員工們放棄本職工作。促進變革。 （二）建立新的員工心理契約 打破東道國企業(yè)舊的契約。跨文化培訓(xùn)的作用主要有以下幾個方面：提高管理層的文化智力，減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用：促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系：保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效 率；加強團隊協(xié)作精神與公司的聚力。隔離式的文化整合就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立。妥協(xié)是指兩種文化的折衷，對于文化差異求同存異，以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。根據(jù)跨國并購雙方的文化差異，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。這些價值觀上的差異將導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生。因為跨國并購要面臨雙重文化差異，民族文化差異和企業(yè)文化差異。由于信息的來源由自上而下地傳達(dá)，也有自下而上的反饋，還有身邊同事的轉(zhuǎn)傳。在溝通過程中，由于“過濾作用”，使人們有選擇地獲得并傳遞信息，使得溝通受到很大影響。溝通雙方不和諧的心理關(guān)系，也會對溝通產(chǎn)生不良影響。第三種是心理障礙。第二種是時間壓力的障礙?？鐕①徍蟮钠髽I(yè)應(yīng)該針對被跨國并購后企業(yè)員工的文化層次、知識技能以及不同崗位的人員來制訂不同的培訓(xùn)方案，如對中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工 ，應(yīng)著重培養(yǎng)其管理能力；對不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如財務(wù)管理能力、營銷管理能力、協(xié)調(diào)能力等；對于其他人員主要進行一些基本技能和基礎(chǔ)性培訓(xùn)，如技術(shù)技能、團隊合作、企業(yè)文化和價值觀教育等。進行信息和心理溝通的方式主要有：溝通會議形式，讓員工了解跨國并購的大致情形，公司未來的經(jīng)營方向；文件的形式，讓員工及時了解公司的戰(zhàn)略方針；領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工私下的非正式溝通。 做好信息和心理溝通 因企業(yè)跨國并購所引起的壓力，常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生憂慮和不確定，感到憤怒而產(chǎn)生抗拒心理充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。榮事達(dá)兼并重慶洗衣機時，就決定把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者?？鐕?
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