【正文】 但是，在此時的外部勞動力市場上，由于人力資源經(jīng)理人員的短缺，導(dǎo)致人力資源經(jīng)理崗位的市場價值要高于市。而 行業(yè)競爭力 則是根據(jù)外部勞動力市場價位來確定不同崗位的薪酬水平。在有些情況下，薪酬的 行業(yè)競爭力 要求和 內(nèi)部一致性往往相互矛盾。薪酬 行業(yè)競爭力 的比較點更多的是通過不同企業(yè)中相同或類似崗位的薪酬水平差距體現(xiàn)。 值得注意的是，在對薪酬水平的傳統(tǒng)了 解中，我們關(guān)注的是企業(yè)的整體薪酬水平，而在市場競爭日趨激烈的今天，薪酬水平越來越多地注重于崗位 和 崗位之間或者是不同企業(yè)中同類或類似工作之間的薪酬水平對比，而不在局限于企業(yè)平均水平的比較 。因此，薪酬水平的高低會直接影響到企業(yè)在勞動力市場獲取勞動力數(shù)量和質(zhì)量的高低。 第三章 帝斯曼南京東方化工有限公司 的行業(yè)競爭力 第一節(jié) 薪酬的行業(yè)競爭力 一、 薪酬水平及其 行業(yè)競爭力 的含義 所謂的薪酬水平是指一個企業(yè)中各崗位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平。 在帝斯曼南京東方化工有限公司人才流失的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)由于該公司是在一個有十余年歷史的公司的基礎(chǔ)上成立的，因此，該公司的薪酬制度崗位設(shè)置和工作分析以及工作評價并沒有太大的問題，該公司的主要問題體現(xiàn)在外部公平性以及工資結(jié)構(gòu)上面，因此在設(shè)計流程上，帝斯曼南京東方化工有限公司的薪酬制度的設(shè)計流程中，主要問題出現(xiàn)在薪酬調(diào)查、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計、工資分級上。 七、工資方案的實施、修正和調(diào)整 工資方案出臺以后，關(guān)鍵還在落實，在落實過程中不斷地修正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。因此為了簡化薪酬管理．就有必要對 “工資結(jié)構(gòu)線 ”上反映出來 的工資關(guān)系進(jìn)行分等級處理，即將相對價值相近的各項工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個相應(yīng)的工資，稱為一個工資等級，這樣企業(yè)就可以組合成若干個工資等級。 “工資結(jié)構(gòu)線 ”為我們分析制訂企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)提供了更為清晰、直觀的工具。 五、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 所謂工資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各工作崗位的相對價值與其對應(yīng)的實際工資數(shù)之間保持什么樣的關(guān)系，這種關(guān)系不是隨意的，而是與企業(yè)的薪酬分配原則與策略密切相關(guān)，如果企業(yè)鼓勵員工問的競爭，嚴(yán)格按貢獻(xiàn)付酬，不惜拉大不同貢獻(xiàn)的員工間的收入差距，不同崗位間的實際工資數(shù)就會相差較大；反之，如果企業(yè)偏向于照顧大多數(shù)，不愿意因為收入懸殊而激化矛盾，則不同崗位間的實際工資數(shù)額相差就較?。浩髽I(yè) 的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)出內(nèi)在公平性與外在公平性，因此，常在崗位評價與內(nèi)外環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上綜合考慮各方面的因素后才能確定。對本地區(qū)、本行業(yè)，特別是主要競爭對手的薪酬情況進(jìn)行調(diào)查，以此作為參照標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計、制訂和調(diào)整本企業(yè)相應(yīng)崗位的工資，以保證企業(yè)薪酬制度的外在公平性； 人力資源市場的供求分析。 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容具體包括以下幾個方面： 本地區(qū)社會生活水平、員工期望以及企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益和支付能力等方面的調(diào)查與分析。企業(yè)要吸引和留住員工，不但要保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性，要了解本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪 酬狀況。以每一崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)和相對價值的大小為依據(jù)確定其工資水平，便保證了薪酬制度的內(nèi)在公平性。 三、工作評價 工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關(guān)系，因此要通過工作評價來對各項工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。 二、崗位設(shè)置與工作分析 企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營目標(biāo)確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．形成 —定的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，并配合企業(yè)的組織發(fā)展計劃做好崗位設(shè)置，在做好崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上。此外，企業(yè)還要根據(jù)自己的實際和人力資源市場的供需情況，制定特殊的薪酬政策，如對企業(yè)急需的人才給以高薪，以吸引所需人才。因此制定企業(yè)的薪酬原則和策略要在企業(yè)的各項戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行．要集中反映企業(yè)各項戰(zhàn)略的需求，同時必須體現(xiàn)出薪酬制度的外在公平性與內(nèi)在公平性。那么。因此，薪酬制度的設(shè)計是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。 制定出科學(xué)合理的薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的難點所在．因此很多企業(yè)都不惜更金聘請薪酬設(shè)計專家或咨詢機構(gòu)來幫助企業(yè)規(guī)范薪酬設(shè)計基本流程，做好薪酬設(shè)計。 以上一些不良現(xiàn)象導(dǎo)致了很惡劣的結(jié)果：公司的中層管理人員以及各生產(chǎn)車間、維修車間、科室的骨干技術(shù)員工 經(jīng)大致統(tǒng)計， 流失率約 31％， 具體流失情況見表 2－ 2，由于這些員工的流失， 公司 的績效也受到了一定的影響。事實上，在合資后，外方技術(shù)的引用，外方專家的協(xié)助使得生產(chǎn)形勢十分良好，數(shù)次突破歷史月產(chǎn)量記錄。由于合資前的薪酬制度是執(zhí)行的老的國有企業(yè)的薪酬制度，因此基本薪酬很低，東方化工有限公司由于效益不錯，因此，種種名目的獎金是員工薪酬的一個重要組成部分，在效益 很好的月份中，獎金的數(shù)額甚至可以高過基本薪酬數(shù)額。 在帝斯曼東方化工有限公司新的薪酬制度中，有這樣一條規(guī)定：每個月的獎金額最高值為員工本人工資額的 15％。此項規(guī)定沒有考慮到化工行業(yè) 24 小時不間斷連續(xù)生產(chǎn)的特點，在東方公司這樣的企業(yè)中，下班后以及節(jié)假日中由于設(shè)備事故加班的現(xiàn)象非常常見，這條規(guī)定由于這點疏忽還鬧出了笑話：蔣某，原儀表車間技術(shù)員，在儀表車間專員辭職離開后，公司升任其為儀表車間專員，但是由于他原先薪酬中有加班工資 這一項，而升任專員后將無法享受這一待遇，所以他在計算后發(fā)現(xiàn)職務(wù)的升遷帶來的是薪 酬的下降，在向公司闡明這一點后，希望能夠加薪，但是公司沒有滿足他的這一要求，于是他也選擇了辭職離開。在 新的薪酬制度實施以后，相比以前舊體制下的薪酬水平，應(yīng)該說員工的基本工資有了一定幅度的提高，員工的保健和崗位毒害津貼 也都 有了成倍的提高。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)。小張告訴《 IT時代周刊》記者，為了達(dá)到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為 IIP（ Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成 2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的 技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是 “一分鐘目標(biāo)確定 ”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對員工的工作期望。布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳 遞給員工。 二、幫助員工明確工作目標(biāo) 當(dāng)代管理大師肯 這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn)。 在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們 “ 受尊重、被確定 ” 的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。打開 “諾基亞北京公司薪酬體系 ”的 “現(xiàn)金福利 ”部分，是一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工 發(fā)放現(xiàn)金福利 600元，元旦 200元，元宵節(jié) 100元，中秋節(jié) 200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放 400元。 下面 筆者 將以諾基亞中國公司為例，分析其薪酬制度。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以 50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國市場上 “手機時尚 ”的代名詞。 新的薪酬制度實施以后，遇到了 管理層未曾預(yù)期到的問題，造成了員工流失和凝聚力喪失等嚴(yán)峻的問題，是什么原因造成了這個局面呢？在分析這一問題之前，筆者先向大家介紹諾基亞中國公司的成功的薪酬制度，通過兩家公司薪酬制度的比較，我們可以更直觀地看出帝斯曼南京東方化工有限公司的薪酬制度存在的問題。） 員工 薪額 A 各部門經(jīng)理 5000/月 B 各生產(chǎn)車間、維修車間、科室主管 2500/月 C 各生產(chǎn)車間、維修車間、科室專員 20xx/月 D 各生產(chǎn)車間技術(shù)員、工藝員、輪班班長、內(nèi)操工、維修車間設(shè)備員、班組班長、科室技術(shù)員、設(shè)備員 1600/月 E 各生產(chǎn)車間一線操作工、各維修車間維修工 1200/月 表 2－ 1 帝斯曼東方化工有限公司薪酬表 在 A、 B、 C、 D、 E各檔中，各員工依照崗位相對價值有正負(fù)幾十元的浮動。 新的薪酬制度將全部員工的薪資劃歸為 5 檔，見表 2－ 1。 合資公司成立以后，為了實現(xiàn)新的戰(zhàn)略定位，公司管理層及時地實施了新的工資薪酬體系。合資后員工有 1000 余 人，公司 合資前 產(chǎn)能為 60， 000 噸 /年， 約占國內(nèi)生產(chǎn)總量的 38％， 計劃將運用 DSM 的最新HPOplus 技術(shù)進(jìn)行改擴建，在 20xx 年 底前，將產(chǎn)能擴大 至 140， 000 噸 /年，并將持續(xù)擴產(chǎn)以成為亞洲最具有競爭力的己內(nèi)酰胺生產(chǎn)基地為目標(biāo)。 1999 年國家計委批復(fù)了合資改造項目的項目建議書。 荷蘭 帝斯曼 纖維中間體公司是 帝斯曼（ DSM） 集團(tuán)公司的全資子公司 ，該公司 主要生產(chǎn)已內(nèi)酰胺，下屬兩個已 內(nèi)酰胺工廠：荷蘭格林工廠 （ 生產(chǎn)能力 200， 000 噸 /年 ）和美國奧古斯塔工廠（工廠生產(chǎn)能力 180， 000 噸 /年 ） ，帝斯曼 纖維中間體公司是世界上最大的商品已內(nèi)酰胺供應(yīng)商之一。合資前公司擁有員工 1100人左右， 公司的主要產(chǎn)品為己內(nèi)酰胺，是生產(chǎn)尼龍 6 的基本原料，廣泛應(yīng)用于纖維和塑料等聚合材料制造領(lǐng)域。 第一節(jié) 帝斯曼南京東方化工有限公司薪酬制度 一、 帝斯 曼南京東方化工有限公司背景介紹 帝斯曼南京東方化工有限公司的前身是南京化學(xué)工業(yè)有限公司下屬的南京東方化工有限公司， 1988 年 南京化學(xué)工業(yè)有限 公司與中國化工進(jìn)出口公司和香港鐘山公司分別出資 70%、 5%和 25%，組成南京東方化工有限公司。 第二章 帝斯曼南京東方化工有限公司 薪酬 制度 的問題 帝斯曼南京東方化工有限公司作為一家合資公司，其合資后施行的薪酬制度遇到了始料未及的問題：員工的流失及員工凝聚力的喪失。 經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當(dāng)對勞動力資源的配置高于對勞動力資源的需求時，就會造成資源浪費； 而當(dāng)對勞動力資源的配置低于對勞動力資源的需求時，就會造成資源緊張。當(dāng)三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)使，競爭原則和激勵原則就收到經(jīng)濟(jì)原則的制約。也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)， 才能真正解決企業(yè)的激勵問題。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的，因為科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。一位經(jīng)歷過 “國家級別工資制 ”、 “月薪制 ”、 “年薪制 ”和 “期權(quán)制 ”的高級白領(lǐng)曾一針見血地指出： “單 —的工資制是沒有前途的，令人神往并能讓人超水平發(fā)揮潛能的是多元化的分配機制，因為他們不是在為一個人的工作崗位付錢，而是在為一個人的工作價值付錢。如果企業(yè)制訂的薪酬水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。當(dāng)員工對薪酬系統(tǒng)感覺不公平時，通常會采取一些消極的應(yīng)對措施．比如：減低對工作的投入感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。第五是對 最 終獲得薪酬多少的感受。公平原則是制定薪酬系統(tǒng)首要考慮的 —個重要原則，因為這是一個心理原則，也是 —個感受原則。此外，技能工資所適用的范 圍也有局限，尚不能普遍用于所有行業(yè)和企業(yè)。 與績效工資相比，技能工資更強調(diào)團(tuán)隊作用，強調(diào)人的開發(fā)和能力的發(fā)展。傳統(tǒng)的職務(wù)和崗位工資制度把員工報酬與職務(wù)或崗位相掛鉤，顯然不利于發(fā)揮其調(diào)動員工創(chuàng)新積極性、提高員工素質(zhì)能力的激勵作用。技能工資制度的興起，是為了適應(yīng)新技術(shù)革命和高新企業(yè)發(fā)展的要求，也是企業(yè)組織形式和管理方式改革的要求 。 技能工資制度是發(fā)達(dá)國家近年來重點發(fā)展的新型工資體系，如美國前 500家大公司中已有50％對部分員工實行技能工資。比較流行的績效工資計劃稱為 PRP（ PerformanceRelaterPay），即按業(yè)績支付的報酬，其方案設(shè)計不是基于 降低成本，而是把員工作為企業(yè)合伙人，按員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和業(yè)績給予報酬。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的工資制度，在發(fā)達(dá)國家中逐步被績效工資制度和技能工資制度取代。不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、剛性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、形式化的評估體系、論資排輩的觀念，使得薪酬分配與績效的不對稱性在現(xiàn)實中普遍存在 。同一勞動條件下工作的員工，津貼標(biāo)準(zhǔn)大致相同。津貼是隨勞動條件、工作環(huán)境的變化而變化，在崗享受，離崗取消。大多數(shù)津貼是根據(jù)某一特定條件和特定要求設(shè)立，一事一貼，界限明確。津貼是對特殊勞動條件下工作的補償，大多數(shù)津貼體現(xiàn)的是勞動條件的差別 ，而不是勞動本身數(shù)量和質(zhì)量的差別。是對在特殊勞動條件（時間、地點、崗位、環(huán)境）下工作，導(dǎo)致員工支出了超額勞動及額外的生活費用，或有損身心健康所給予的報酬，是工資的補充形式。 （ 3）有利于用人單位內(nèi)部人員配置、人事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并形成表揚先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、公平競爭、分發(fā)向上的良好氛圍，以及改善員工與企業(yè)的關(guān)系。 獎金的作用如下： （ 1）能彌補計時工資、計件工資的不足和局限，在個人收入分配中，更好地貫徹按勞分配原則和效率優(yōu)先、兼顧公平原則，