【正文】 建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進(jìn)整個(gè)企業(yè)分散的資源分布有機(jī)聯(lián)結(jié)的重要保證，是信息技術(shù)為企業(yè)運(yùn)作提供的全新服務(wù)。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)糟糕的組織結(jié)構(gòu)。設(shè)想一下，一位銷(xiāo)售人員接到顧客的要求，把某種產(chǎn)品按照他的要求進(jìn)行改進(jìn)，如果能如期拿出樣品，公司會(huì)得到一大筆定單，如果延期或者樣品沒(méi)有達(dá)到預(yù)先商定的要求，定單會(huì)被別的企業(yè)搶走。 三、由利用工序 （或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程）。如果把重點(diǎn)放在部門(mén)上，變革就會(huì)失去廣闊的視野。試圖變革部門(mén)是沒(méi)有用的，因?yàn)椴块T(mén)不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。既然再造的核心是實(shí)現(xiàn)流程的再造和企業(yè)的流程化，以往的工作順序就不再是新流程的依據(jù)，更不是變革的依據(jù)，所謂圍繞最終成果，就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。這就是說(shuō)，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。每個(gè)員工的工作績(jī)效由他的 “顧客 ”做出評(píng)價(jià)，而不是 “領(lǐng)導(dǎo) ”。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以適應(yīng) “顧客、 競(jìng)爭(zhēng)、變化 ”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客 —企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（ Single Point Of Contact）的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和相關(guān)組織架構(gòu) ,并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門(mén)間的摩擦 ,降低管理費(fèi)用和管理成本 ,減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反映速度。 在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)引以為戒，避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門(mén)性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門(mén)之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。無(wú) 論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。向低層的委托可能不足。 作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)下述的組織無(wú)效特征： 。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 組織設(shè)計(jì)是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動(dòng)，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長(zhǎng)，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì) 算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)在增多，每個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它通過(guò)現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來(lái)，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部 環(huán)境的種種阻隔，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。 5．組織形式網(wǎng)絡(luò)化。這種 情形下，一線工人和接近市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)人員所擁有的產(chǎn)出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。但是這種情況近年來(lái)出現(xiàn)了很大的變化。在傳統(tǒng)的 M 型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負(fù)責(zé)處理或傳播信息。與 U 型結(jié)構(gòu)比， M 型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制 為前提的，因而 M型結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是一種命令 —控制型模式。一般，集權(quán)有利于在更大范圍內(nèi)配置資源；分權(quán)有利于靈活應(yīng)變 ,調(diào)動(dòng)局部積極性。 4．組織格局分權(quán)化。工作團(tuán)隊(duì)分為兩種，一種是臨時(shí)性的，即平時(shí)專業(yè)人員各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，但當(dāng)一個(gè)大項(xiàng)目所需的知識(shí)超過(guò)了任何個(gè)人的能力時(shí)，不同領(lǐng)域的專家集中起來(lái)解決這一問(wèn)題。面對(duì)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具 有靈活性與適應(yīng)性，要求組織具有變革與創(chuàng)新能力，使企業(yè)能對(duì)面臨的內(nèi)外環(huán)境變化做出應(yīng)變反應(yīng)。金字塔式的層級(jí)式組織的剛性大，在穩(wěn)定的外部環(huán)境下具有其合理性。固定工人數(shù)普遍在銳減，合同工、季節(jié)工、計(jì)時(shí)工、計(jì)件工等在增多，減人 24 增效內(nèi)涵發(fā)展已經(jīng)成為眾多企業(yè)的選擇。世界上許多知 名大企業(yè)也不再直接組織生產(chǎn)，而開(kāi)始走委托生產(chǎn)之路，甚至連銷(xiāo)售也采取一次性買(mǎi)斷的做法，千方百計(jì)地降低企業(yè)運(yùn)行成本。然而這些年來(lái)，正統(tǒng)的 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) ”已逐漸不能適應(yīng)環(huán)境的變化，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的信息時(shí)代，壓縮企業(yè)規(guī)模 ,劃小核算單位，已成為當(dāng)今世界一切組織的普遍追求。自工業(yè)革命以來(lái) ,通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加產(chǎn)品數(shù)量來(lái)追求經(jīng)濟(jì)效益的 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) ”觀念長(zhǎng)期為人們所推崇， M型結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其根本動(dòng)機(jī)就是為了發(fā)展 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) ”。通過(guò)逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級(jí)之 間的距離，可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu) “扁平化 ”的目的。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層職能部門(mén)管理人員上通下達(dá)的功能，在很大程度上可以被現(xiàn)代技術(shù)所提供的大容量通訊技術(shù)所替代。組織結(jié)構(gòu)扁平化則成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。而當(dāng)管理幅度層次較少，管理幅度較大時(shí)，則趨向扁平結(jié)構(gòu) (Flat structure)?，F(xiàn)代企業(yè)組織理論指出 ,企業(yè)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)形成的根本原因是有效管理幅度的限 制即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，必須通過(guò)增加管理層次來(lái)保證有效的領(lǐng)導(dǎo)。 23 綜觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，變革的主要趨勢(shì)可概括為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織規(guī)模小型化、組織性質(zhì)柔性化、組織格局分權(quán)化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化這五個(gè)方面。根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測(cè)，未來(lái)的企業(yè)組織將具有以下特點(diǎn)： (1)組織將在一個(gè)動(dòng)蕩的要求不斷變革和調(diào)整的環(huán)境中進(jìn)行活動(dòng)； (2)組織不得不去適應(yīng)環(huán)境中愈來(lái)愈多樣化的文化價(jià)值觀； (3)未來(lái)的組織將采用權(quán)力均等模式而不是權(quán)力不等模式； (4)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員活動(dòng)的手段主要是建議和說(shuō)服 ,而不是以權(quán)威人物的權(quán)力為基礎(chǔ)的高壓； (5)知識(shí)的積累和運(yùn)用非常重要 ,智能性的活 動(dòng)受到重視； (6)計(jì)算機(jī)化的決策信息系統(tǒng)將對(duì)組織具有愈來(lái)愈大的影響等等。組織的變革應(yīng)根據(jù)未來(lái)發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢(shì)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。企業(yè)的生產(chǎn)模式正在由大批量生產(chǎn)模式向采用先進(jìn)制造技術(shù)以實(shí)現(xiàn)顧客化產(chǎn)品 (TQCSE 產(chǎn)品 )的靈捷制造等模式轉(zhuǎn)變。這種模式的主要弊端在于： ，信息傳遞速度慢且容易失真，而且信息要一層一層反映上去，再一層一層布置下來(lái)，無(wú)法對(duì)客戶的需求作出及時(shí)的、準(zhǔn)確的反映，降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力； 重復(fù)，造成機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多，使得管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，出了問(wèn)題，互相推諉、扯皮，造成管理效率低下、管理費(fèi)用多的局面； 大束縛了員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，不利于形成學(xué)習(xí)型組織。 22 個(gè)部門(mén)的活動(dòng)由更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào) ,是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。但金字塔式的、自上而下的、逐層控制的科層制結(jié)構(gòu)仍是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。企業(yè)高層經(jīng)理人員可以擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù) ,集中致力于長(zhǎng)期性經(jīng)營(yíng)決策。這種利潤(rùn)中心可以按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來(lái)分別設(shè)立。它是繼 H 型、 U 型之后產(chǎn)生的一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ,更強(qiáng)調(diào)整體效益的大公司結(jié)構(gòu)。 3． M型結(jié)構(gòu)。 U型結(jié)構(gòu)是目前運(yùn)用得較廣泛的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。它是中央集權(quán)式的 ,按職能劃分部門(mén) ,各部門(mén)獨(dú)立性較小，管理集中在高層管理人員手中。 2． U型結(jié)構(gòu)。通常在企業(yè)內(nèi)部模擬一個(gè)資本市場(chǎng) ,最大限度地引入市場(chǎng)機(jī)制。概括起來(lái) ,目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式 :1 1． H型結(jié)構(gòu)。 21 變革管理結(jié)構(gòu)的要求更為強(qiáng)烈 ,企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將面臨第三次轉(zhuǎn)變。 第二章 企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造 組織是指具有與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)導(dǎo)向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動(dòng)系統(tǒng)的社會(huì) 1實(shí)體。這樣，使 GM 與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期，減少了非 生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。配件供應(yīng)商通過(guò) GM 的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車(chē)公司（ GM）與 SATURN 轎車(chē)配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間 BPR的典型例子。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門(mén)人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。在 1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。 寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就 是功能內(nèi) BPR 的一種體現(xiàn)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù) 。通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的 BPR。 四、企業(yè)流程再造的類(lèi)型 哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。佩皮帕德，菲利普 再造后的流程如圖 13所示。 18 通過(guò)分析流程，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工的大部分時(shí)間都用于核實(shí)三者是否一致。佩皮帕德，菲利普 如果這三個(gè)文件一致，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部就付款，否則，就進(jìn)行調(diào)整，寫(xiě) 出報(bào)告，送交有關(guān)部門(mén)。首先由采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的副本交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司后，倉(cāng)庫(kù)便會(huì)將有關(guān)信息詳細(xì)登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，同時(shí)，供應(yīng)商也開(kāi)出發(fā)票，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。因此，福特公司決定必須改造整個(gè)采購(gòu)流程。但當(dāng)它們知道日本馬自達(dá)公司的財(cái)會(huì)人員僅有 5人時(shí)，福特公司不得不重新思考這件事 。當(dāng)時(shí)，僅福特在北美的公司，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)員工就有 500多人。在改造后的流程內(nèi)，將會(huì)逐漸過(guò)渡到根據(jù)員工業(yè)績(jī)與流程小組業(yè)績(jī)按一定比例共同考核，然后完完全全過(guò)渡到只通過(guò)流程小組業(yè) 17 績(jī)對(duì)員工進(jìn)行考核。 對(duì)工作人員的考核將發(fā)生變化。 管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。 信息和知識(shí)共享。即將多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各工序之間隨時(shí)可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運(yùn)行周轉(zhuǎn)時(shí)間。通過(guò)壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。 新流程沒(méi)有 裝配線。 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。由于 BPR是充分利用信息技術(shù)整合 企業(yè)的流程 ,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使 “流程小組 ”和 “一線人員 ”有了充分的自主權(quán) ,權(quán)力從上層向下層移動(dòng)。 二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn) 再造后的企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)具有如下特點(diǎn)： 1 1 王云，《業(yè)務(wù)流程重組 —企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑》， //