【正文】 還有很多的好友在我撰寫論文過(guò)程中所給予的幫助和給予大力支持，最后祝他們工作順利，身體健康。隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，劉苑輝老師在為師、為人方面潛移默化地影響著我，催我進(jìn)步，激我向上，所有這一切都使我終生受用，借此論文完成之際，向劉苑輝老師表達(dá)最真摯的謝意。在論文的選題和論文的撰寫過(guò)程中，劉苑輝老師都給予了耐心細(xì)致的指導(dǎo)，付出了大量的心血。D，Orsam通過(guò)學(xué)習(xí)，獲取知識(shí)，創(chuàng)造知識(shí)，系統(tǒng)地解決問(wèn)題、采用新地方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，修正自身行為規(guī)范和企業(yè)行為，保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)。因此，更需要建立的是對(duì)持續(xù)改進(jìn)的學(xué)習(xí)的機(jī)制。組織變革是不斷發(fā)生、永遠(yuǎn)存在的。總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。結(jié)論事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，其核心問(wèn)題是：以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。（2）內(nèi)部審計(jì)工作的內(nèi)容：企業(yè)財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。人事監(jiān)控主要有下屬企業(yè)高中層管理人員選拔和任用、崗位回避和輪換、業(yè)績(jī)考核等制度。（3）現(xiàn)金控制，對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對(duì)自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制主要有以下幾方面：（1）預(yù)算控制，依據(jù)預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要是充當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心，其主要業(yè)務(wù)是從事資金結(jié)算、銀行融資、企業(yè)放貸、資金計(jì)劃監(jiān)督等工作。財(cái)務(wù)監(jiān)控將現(xiàn)行僅有監(jiān)督功能的財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行管理和監(jiān)督作用，同時(shí)將財(cái)務(wù)總監(jiān)分為集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，由集團(tuán)董事會(huì)任命。事業(yè)部是企業(yè)的利潤(rùn)中心，必須注重對(duì)事業(yè)部銷售收入、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等進(jìn)行考核，要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)督、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)的不斷循環(huán)，保證事業(yè)部的正常運(yùn)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。遵循審計(jì)等方式，確保集團(tuán)預(yù)決算管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果的真實(shí)、合法，保證政令暢通，促使下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)確地履行職責(zé)。（4）審計(jì)監(jiān)督。（3）重點(diǎn)工作考核。（2）報(bào)審報(bào)告管理。日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)控日常監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：（1）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析。根據(jù)派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)，集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行以下考核：執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章制度；執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)年度目標(biāo)的情況；所在公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，以及存在的困難、問(wèn)題和措施建議等；集團(tuán)所投資資產(chǎn)保值增值情況；對(duì)所在企業(yè)經(jīng)理層的評(píng)價(jià)情況；集團(tuán)總部要求的其他事項(xiàng)。戰(zhàn)略實(shí)施檢查，是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施工作和進(jìn)度的檢查和考核。（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括三個(gè)要素：戰(zhàn)略監(jiān)控，是對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)變化的監(jiān)查。對(duì)“財(cái)”的有效監(jiān)控是通過(guò)資金集中管理，健全財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)等方式，確保資金的安全。在分權(quán)的前提下，總部保持對(duì)事業(yè)部的有效監(jiān)控：對(duì)“事”的有效監(jiān)控是通過(guò)各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)；通過(guò)規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運(yùn)行的透明度。集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。如出現(xiàn)這方面的問(wèn)題，將由各業(yè)務(wù)部門自行協(xié)商，總部可以提供必要的法律支持資源共享對(duì)主要的工作建立一致性的策略總部的要求是會(huì)計(jì)上的基本統(tǒng)一性。融資1. 啟動(dòng)改革融資計(jì)劃2. 監(jiān)控融資過(guò)程并提供融資幫助3. 考察融資及其運(yùn)用效果 總部將融資權(quán)授予下屬企業(yè) 通過(guò)出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場(chǎng)在集團(tuán)發(fā)展中的核心作用協(xié)調(diào)1. 制訂正規(guī)的機(jī)制（如實(shí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)格等）來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)單元2. 充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)高層的個(gè)人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。決策1. 在戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下，質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性2. 批準(zhǔn)公司的重大決定1. 總部一般不干涉企業(yè)的決策，只有在非常情況下才介入2. 下屬企業(yè)擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，有關(guān)日常經(jīng)營(yíng)管理的決策大部分移交給下屬企業(yè)的經(jīng)理層處理。效益監(jiān)控，其目的是減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值管理重點(diǎn)1. 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施2. 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系3. 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力1. 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流2. 必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升3. 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗管理方法戰(zhàn)略1. 質(zhì)詢公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與公司共同制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)2. 按技術(shù)及運(yùn)作可行性的優(yōu)先度合理分配資源集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)的變化，及時(shí)做出對(duì)業(yè)務(wù)的收購(gòu)、追加投資或撤資乃至出售決定投資1. 審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性2. 審批和監(jiān)督重大投資項(xiàng)目的實(shí)施總部的投資從短期來(lái)衡量資本花費(fèi)，有嚴(yán)格的預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)。昭信集團(tuán)宜采取“戰(zhàn)略控制性”為主，“財(cái)務(wù)控制性”為輔的管控體系。（7）行政協(xié)調(diào)權(quán)：有權(quán)協(xié)調(diào)集團(tuán)本部職能部門對(duì)本事業(yè)部進(jìn)行的調(diào)研、可行性論證和內(nèi)部咨詢服務(wù)等工作。（5）營(yíng)運(yùn)監(jiān)督權(quán)：有權(quán)將集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)到子公司，并對(duì)其執(zhí)行情況定期進(jìn)行監(jiān)督檢查；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有權(quán)采取措施并責(zé)成子公司全面完成各項(xiàng)生產(chǎn)管理指標(biāo)；有權(quán)在集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)所轄企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。（3）總體規(guī)劃?rùn)?quán)：有權(quán)按集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部署，相應(yīng)制定本事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施。事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限可以參考以下內(nèi)容授予：（1）市場(chǎng)營(yíng)銷權(quán)：有權(quán)以“集團(tuán)公司”名義參加國(guó)內(nèi)外重大項(xiàng)目和工程的競(jìng)投標(biāo)；有權(quán)在所轄經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)開展銷售活動(dòng)；有權(quán)協(xié)調(diào)本事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷渠道建設(shè)。（6）服從經(jīng)團(tuán)總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和安排。（4）不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作質(zhì)量，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)、其他效益指標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。（2）保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的資產(chǎn)保值增值指標(biāo)。個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng)審總部考核，職能部門定期跟蹤分析目標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率其它有關(guān)指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是昭信集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)管理。子公司一般作為成本中心進(jìn)行管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。集團(tuán)文化管理集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分這三個(gè)單元之間權(quán)責(zé)劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、： 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)層次關(guān)鍵權(quán)責(zé)集團(tuán)總部1. 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī)、開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域3. 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保4. 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦5. 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展6. 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù)7. 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理事業(yè)部1. 研究制定本事業(yè)部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化2. 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場(chǎng)開拓工作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力3. 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整、提高事業(yè)部的盈利能力4. 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)所需資金子公司1. 在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算框架內(nèi)，開展經(jīng)營(yíng)、改進(jìn)管理、提高效益2. 在集團(tuán)給定的框架內(nèi)，擁有對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔(dān)合同義務(wù)，享有依法訴訟和應(yīng)訴的權(quán)力3. 在集團(tuán)整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對(duì)除集團(tuán)派遣人員以外的聘任、晉升、解雇的權(quán)力；對(duì)在職人員實(shí)行業(yè)績(jī)考核、核發(fā)工資和獎(jiǎng)金的權(quán)力4. 子公司財(cái)產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過(guò)預(yù)算的經(jīng)營(yíng)需求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)分配方案等，在事先報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后實(shí)施集團(tuán)總部的核心任務(wù)：是確定重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向；重大投資決策；要人事任免；運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。監(jiān)事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理行政總監(jiān)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)電子元件事業(yè)部照明器具事業(yè)部投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元綜合事業(yè)部財(cái)務(wù)部審計(jì)室規(guī)劃協(xié)調(diào)部行政管理辦公室圖、事業(yè)部、子公司功能定位集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)對(duì)外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個(gè)事業(yè)部和兩個(gè)子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山昭信、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。至于分離后的原佛山昭信可納入昭明器具事業(yè)部?jī)?nèi)，也可與企業(yè)組成金屬制品事業(yè)部。如果說(shuō)兩個(gè)公司整合為“準(zhǔn)事業(yè)部”制或“準(zhǔn)子集團(tuán)”制的廣東昭信金屬公司還合理的話，那么設(shè)立事業(yè)部后，兩個(gè)企業(yè)還整合在一個(gè)公司框架內(nèi)意義就不大，因此可將其重新分立。照明器具事業(yè)部。集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)（治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)各事業(yè)部的組成概述如下：電子元件事