【正文】 自主創(chuàng)新 的優(yōu)勢(shì)在很大程度正是由技術(shù)和市場(chǎng)兩方面的率先性奠定的?，F(xiàn)實(shí)中自主創(chuàng)新在技術(shù)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面均具有率先性。技術(shù)上的率先性必然要求和帶動(dòng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面的率先件。新技術(shù)成果是具有獨(dú)占性的，在技術(shù)開(kāi)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)中，真正法律上的成功 者只能有一個(gè)，其他晚于率先注冊(cè)專(zhuān)利者的同類(lèi)成果不僅不能受到專(zhuān)利保 護(hù)，而且不能夠被合法使用。對(duì)某一企業(yè)而言，自主創(chuàng)新并不意味著要獨(dú)立研究開(kāi)發(fā)其中的所有技 術(shù)，只要企業(yè)獨(dú)立開(kāi)發(fā)了其中的關(guān)鍵性核心技術(shù)，打通了 創(chuàng)新中最困難的技 術(shù)環(huán)節(jié)，獨(dú)自掌握了核心技術(shù)原理即可，輔助性技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)既可自己進(jìn) 行，也可委托其他企業(yè)和組織進(jìn)行，或通過(guò)技術(shù)購(gòu)買(mǎi)解決。 自主創(chuàng)新具有如下一些基本特點(diǎn)： 第一，技術(shù)突破的內(nèi)生性 自主創(chuàng)新所需的核心技術(shù)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)突破，是企業(yè)依靠自身 力量，通過(guò)獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)而獲得的，這是自主創(chuàng)新的本質(zhì)待點(diǎn)，也是 自主創(chuàng)新戰(zhàn)略與其他創(chuàng)新戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別，自主創(chuàng)新的許多優(yōu)勢(shì)及缺陷也都 是由此決定的。 4． 1． 3 自主型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是指以自主創(chuàng)新為基本目標(biāo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。合作的對(duì)象可以 是高等院校、企業(yè)、科研院所等等。王同律，王季云．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理【 M】．中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社． 2020(10)： 30． 31 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 4． 1． 2 合作型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 合作型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一種比較靈活的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，它通常以合作伙 伴的共同利益為基礎(chǔ)，以資源互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為前提，有明確的合作目標(biāo)、 合作期限和合作原則。如無(wú)錫小天鵝公司 20 世紀(jì) 80 年代初引進(jìn)日本松下公司技術(shù)生產(chǎn)全自動(dòng)洗衣機(jī)，在積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和贏(yíng)得利 潤(rùn)的同時(shí)，也逐步提高了自己的研究與開(kāi)發(fā)水平。由于采用這種戰(zhàn)略投資少， 獲得技術(shù)的速度快，比較適合于那些技術(shù)開(kāi)發(fā)力量薄弱而制造能力相對(duì)較強(qiáng) 的企業(yè)。之所以有大群的模仿者，是因?yàn)榛旧喜恍枰罅康母呒?jí)創(chuàng) 新資源，而且成本低、速度快、收益高，還有先導(dǎo)者被模仿而淘汰出市場(chǎng)的 情形。 4． 1， 1 模仿型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 企業(yè)采用模仿型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指企業(yè)自己不進(jìn)行新技術(shù)的研究與 開(kāi)發(fā)，而是靠仿制或購(gòu)買(mǎi)技術(shù)專(zhuān)利等形式取得新技木。 PDT 結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn)，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)有共同責(zé)任，整 個(gè)組織有較高的信息透明度，所有成員都有與任務(wù)相適應(yīng)的信息分工，并由 此可以形成有明確目的的延伸至企業(yè)內(nèi)外的信息交流網(wǎng)絡(luò)，從而提高技術(shù)創(chuàng) 新的效率。武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 PDT 由完成任務(wù)所需的各方面專(zhuān)業(yè)人員所組成，所有團(tuán)隊(duì)成員都參與 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的決策，共同確立團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。它是華為公司在原有總體組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定的前提 下新設(shè)的組織單元，它保證了企業(yè)既要促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新又要保持原有業(yè)務(wù)活動(dòng) 秩序不被擾亂。 這種創(chuàng)新文化無(wú)疑為華為公司的技術(shù)創(chuàng)新組織帶來(lái)了精神動(dòng)力，也在華 為的技術(shù)創(chuàng)新組織中發(fā)揮著巨大的作用，使得華為的技術(shù)創(chuàng)新組織成員能夠 團(tuán)結(jié)一致，相互協(xié)作，大大提高了技術(shù)創(chuàng)新組織的運(yùn)行效率。 獎(jiǎng)勵(lì)小改進(jìn)的行為便會(huì)刺激類(lèi)似創(chuàng)新的出現(xiàn)，逐漸形成創(chuàng)新的風(fēng)氣?！靶〗ㄗh大獎(jiǎng)勵(lì)”， 即員工不斷地歸結(jié)，綜合分析，一點(diǎn)點(diǎn)地改進(jìn)工作，一旦工作有一點(diǎn)小改進(jìn)， 就會(huì)得到華為的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)創(chuàng)新文化被認(rèn) 為是可取的 時(shí)候，就會(huì)有更多的動(dòng)力去追求變革，形成了良性循環(huán)。而創(chuàng)新沖動(dòng)的來(lái)源通常在于組織 的文化是推動(dòng)“傳統(tǒng)”還是“變革”。在《華為基本法》中，華為規(guī)定企業(yè)文化的精髓是責(zé)任意識(shí)、 創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神，凝聚力的源泉是愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài) 事業(yè)和愛(ài)生活；員工行為的準(zhǔn)則是實(shí)事求是，此外還強(qiáng)調(diào)合作、團(tuán)隊(duì)精神、 誠(chéng)實(shí)、自我批評(píng)以及在點(diǎn)滴中改進(jìn)工作。郭開(kāi)森，張鵬．戰(zhàn)爭(zhēng)與和平一一華為與國(guó)際公司復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)與合作史【 J】． IT 經(jīng)理世 界． 2020(9)： 75 22 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 文化生生不息。作為一個(gè) 致力于創(chuàng)新以提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司來(lái)說(shuō)，提倡創(chuàng)新的良好氛圍，更 能強(qiáng)化員工的創(chuàng)新意識(shí)，激發(fā)員工的創(chuàng)新靈感。通過(guò)與技術(shù)實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司迸行合 作技術(shù)開(kāi)發(fā)，華為可以較快地獲取 所需技術(shù)，并學(xué)到他們的科研管理經(jīng)驗(yàn)。華為 —— 朗訊聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室將致力 于微電子、光電子等領(lǐng)域的全面合作。華為與 TI(美 國(guó)德州儀器公司 )成立數(shù)字信號(hào)處理聯(lián)合驗(yàn)室，雙方聯(lián)合開(kāi)發(fā) DSP 產(chǎn)品；與 美國(guó)摩托羅拉半導(dǎo)體集團(tuán)公司成立通信系統(tǒng)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。這些研究所都 得到了公司從人才、資金、管理上的保障，因此都運(yùn)作良好，產(chǎn)生了很好的 效益，開(kāi)發(fā)出大量處于國(guó)際先進(jìn)水平的具有自我知識(shí)產(chǎn)權(quán)的傳統(tǒng)通信、數(shù)據(jù) 通信和移動(dòng)通信產(chǎn)品，是華為技術(shù)創(chuàng)新的主力軍。 (2)人才支持機(jī)制 華為的每一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新小組 PDT，都是由公司的市場(chǎng)、研究開(kāi)發(fā)、生 產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)以及用戶(hù)服務(wù)各抽出一定的人員組成，這些人員來(lái)自不 同的 部門(mén)，各自具有各自的優(yōu)勢(shì)與專(zhuān)長(zhǎng)，在 PDT 運(yùn)作的時(shí)候都發(fā)揮著不同的作 用，這樣就為華為公司的技術(shù)創(chuàng)新組織的運(yùn)作提供了人才保障。只有真正了解客戶(hù)需求，了解客戶(hù)的壓力與挑戰(zhàn)，并為 2l 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 其提升競(jìng)爭(zhēng)力、提供滿(mǎn)意的服務(wù)，客戶(hù)才能與企業(yè)長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)與合作，企 業(yè)才能活得更久。以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新技術(shù)，客戶(hù)沒(méi)有理由拒 絕，這就使華為公司在銷(xiāo)售方面做起來(lái)更得心應(yīng)手，銷(xiāo)售率得以提高的同時(shí)， 銷(xiāo)售成本也會(huì)有所降低。 華為認(rèn)為市場(chǎng)最重要，只要順應(yīng)了客戶(hù)需求才會(huì)成功。通過(guò)對(duì)客戶(hù)需求的分析，提出解決方 案，以這些解決方案引導(dǎo)開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品，并不是盲目地在技 術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低， 非此是沒(méi)有商業(yè)意義的。因此，華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路 標(biāo)，是客戶(hù)需求導(dǎo)向。華為公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司， 也是非常崇拜技術(shù)的公司，以前從來(lái)不管客戶(hù)需求，研究出好東西就反復(fù)給 客戶(hù)介紹，客戶(hù)說(shuō)的話(huà)根本聽(tīng)不進(jìn)去，所以在 NGN 交換機(jī)上，華為曾在中 國(guó)市場(chǎng)上被趕出局。盲目創(chuàng)新也導(dǎo)致了很多西方大公司的快 速死亡。 從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，破產(chǎn)的企業(yè)中幾乎 100％的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而 死掉的，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒(méi)有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)。技術(shù)在哪一個(gè)階段 是最有效，最有作用呢 ?我們就是要去看清客戶(hù)的需求，客戶(hù)需要什么我們 就做什么。因?yàn)槿祟?lèi)的需求是 隨生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，而人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。我們不能無(wú)限地 高于人們對(duì)物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿(mǎn)足不了。信息產(chǎn)業(yè)部．電子信息產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況與發(fā)展趨勢(shì)【 M】．北京：電子工業(yè)出版社， 2020 20 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 對(duì)物 質(zhì)的需求與欲望是無(wú)限的，而資源是有限的。 ——————— + 工藝 圖 33 華為 PDT 系統(tǒng)要素構(gòu)成 3． 2． 2． 2 華為技術(shù)創(chuàng)新組織的系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)釉 l 華為技術(shù)創(chuàng)新組織 PDT 系統(tǒng)的各個(gè)要素之間之所以相互關(guān)聯(lián)，相互影 響，主要在于系統(tǒng)運(yùn)作的機(jī)制，使系統(tǒng)的整體功能最大化。 3． 2． 2． 1 華為技術(shù)創(chuàng)新組織 PDT 系統(tǒng)的要素構(gòu)成 我們把華為的技術(shù)創(chuàng)新組織 PDT 看做是一個(gè)大系統(tǒng)，那么它就是由各 種要素構(gòu)成的，各個(gè)要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響，形成了系統(tǒng)運(yùn)作的機(jī)制， 使系統(tǒng)的整體功能最大化。 ∞華為在技術(shù)和市場(chǎng)上的有機(jī)結(jié)合，不僅使華為順利地度過(guò)了 IT 的冬天，而 且培育了華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，擁抱 IT 的又一個(gè)春天。原來(lái)的流程是中研部 出什么，生產(chǎn) 部就制造什么，市場(chǎng)部就賣(mài)什么。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在初期發(fā)展階 段產(chǎn)品創(chuàng)新多采用發(fā)散型，但最終一定要形成自己的核心能力。即以基礎(chǔ)發(fā)明為依托，產(chǎn)品創(chuàng)新呈集群式產(chǎn)生，這類(lèi) 創(chuàng)新以杜邦公司為突出代表。多事業(yè)部的設(shè)立為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁V大的組織支持。 3． 2 1． 3 新事業(yè)發(fā)展部門(mén) 企業(yè)新事業(yè)發(fā)展部門(mén)就其內(nèi)容來(lái)說(shuō)，分為產(chǎn)品 事業(yè)部和風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部。職能完整大大減少了創(chuàng)新小組跨越邊界的頻率，從而可以提高效率。最后，技術(shù)創(chuàng)新小組的職能比較完整。創(chuàng)新小組的成員大都是自愿參加的，自 愿參加可以培養(yǎng)員工的責(zé)任和奉獻(xiàn)精神，更能主動(dòng)發(fā)揮“自愿者”的積極性。創(chuàng)新小 組的一個(gè)顯著特征就是由上層主管充分授權(quán)，完全自主地決定工作方式。其次，充分授權(quán)。首先，有明確的使命指向。王同律，王季云，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理 [M]．中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社， 2020(10)： 124 。 3． 2． 1． 2 技術(shù)創(chuàng)新小組 在 20 世紀(jì) 80 年代后期，很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了技術(shù)創(chuàng)新的重要性，逐步擴(kuò) 大了技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模，那么在技術(shù)創(chuàng)新規(guī)模較大，任務(wù)比較繁重的情況下， 需要一種人數(shù)更多、活動(dòng)范圍也更大的技術(shù)創(chuàng)新組織，這就是在 20 世紀(jì) 80 年代之后開(kāi)始流行的技術(shù)創(chuàng)新小組。企業(yè) 員工處在生產(chǎn)第一線(xiàn)，最能結(jié)合企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造出行之有效的成果。企業(yè) 對(duì)內(nèi)企業(yè)家在時(shí)間及資源方面所提供的條件，對(duì)于弘揚(yáng)創(chuàng)新精神、激發(fā)創(chuàng)新 意識(shí)、釋放創(chuàng)新能量起到了很大的作用。由于這些員工創(chuàng)新行為頗具企業(yè)家的特征，但是創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和 收益也在該企業(yè)內(nèi)，因此稱(chēng)之為內(nèi)企業(yè)家，由內(nèi)企業(yè)家創(chuàng)新的企業(yè)稱(chēng)內(nèi)企業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新的組織方式隨著技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展而逐步發(fā)展與完 善，現(xiàn)實(shí)中以創(chuàng)新為基本職能的創(chuàng)新組織主要有以下幾種，它們各有各的優(yōu) 勢(shì)和劣勢(shì)。這項(xiàng)進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制是任 正非在摸索中逐漸建立的。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項(xiàng)創(chuàng) 新有著廣闊的市場(chǎng)空間，華為立即出手，組織一部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和推廣人員和 技術(shù)創(chuàng)新人員一起組建一個(gè)事業(yè)部，從事這項(xiàng)創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)工作。筆者在調(diào)研中從華為某經(jīng)理處了解到，華 為把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)殖的基礎(chǔ)就是迅速地進(jìn)行有利于該創(chuàng)新技術(shù)的組織架構(gòu) 調(diào)整，但這個(gè)架構(gòu)調(diào)整的具體 方向是隨著業(yè)務(wù)的需要而定的。對(duì)于創(chuàng)新管理，與很多主張建立三角形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn) 定的企業(yè)管理專(zhuān)家不同，華為總裁任正非主張建立的是一種可以有所變化的 矩陣結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，相互關(guān)聯(lián)的要素 (流程 )不發(fā)生變 化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。 3． 1． 2． 2 可以靈活地集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新 為適應(yīng)急劇變化的速度，華為建立起一個(gè)既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速 調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。 華為公司的這次組織變革有利于它建立一個(gè)與國(guó)際接軌的組織運(yùn)作體 系，產(chǎn)品線(xiàn)形式的采用能夠更有效地和客戶(hù)就產(chǎn)品展開(kāi)廣泛的交流，及時(shí)發(fā) 現(xiàn)客戶(hù)需求，及時(shí)的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以最快的速度來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，從而 有力地增強(qiáng)華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。許凌志．華為的企業(yè)戰(zhàn)略 [M]．海天出版社， 2020(10)： 92 15 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 圖 3— 2 華為靈活多變的組織結(jié)構(gòu) 資料來(lái)源：李慧群，華為的管理模式．海天出版社， 2020： 26 一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門(mén)便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。于是華為 建立起了一個(gè)靜態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和一個(gè)逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。 華為公司目前部門(mén)基本上已經(jīng)按照產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)劃分，現(xiàn)有部門(mén)包括移動(dòng)通訊、 下一代網(wǎng)絡(luò)、接入網(wǎng)絡(luò)、程控交換機(jī)、光傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、職能網(wǎng)絡(luò)、增 值業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)支撐、支撐網(wǎng)絡(luò)、多媒體通信和配線(xiàn)設(shè)備等十二大部門(mén)。 具體而言，是將原來(lái)以職能為主的 結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換為以產(chǎn)品線(xiàn)為主的結(jié)構(gòu)模 式，以前公司以研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等來(lái)劃分各個(gè)職能部門(mén)，調(diào)整后主要以產(chǎn) 品線(xiàn)為主導(dǎo)來(lái)劃分部門(mén)。地區(qū)公司 在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司 的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。一是在企業(yè)宏觀(guān)領(lǐng)導(dǎo)下，擁 有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén)，是受公司控制的利 潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能；二是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單 位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù) 有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)服務(wù)的 職責(zé)。事業(yè)部是根據(jù)一定原則對(duì)華為戰(zhàn)略性事業(yè)進(jìn)行劃分而成 的，這一劃分原則可以是產(chǎn)品領(lǐng)域原則或工藝過(guò)程原則。在這種組織結(jié)構(gòu)下，華為的管理 難度增大，管理效率 低下，部分華為人還產(chǎn)生了一定程度的依賴(lài)性，更為嚴(yán)重的是新的生長(zhǎng)點(diǎn)長(zhǎng) 不大，嚴(yán)重了阻礙了公司的技術(shù)創(chuàng)新，組織管理的結(jié)構(gòu)性危機(jī)日益顯著，這 種直線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)必需進(jìn)行變革。 但是，隨著華為公司的發(fā)展，華為員工的增多，產(chǎn)品領(lǐng)域從開(kāi)始的單一 的交換機(jī)向其 他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品擴(kuò)張，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略也逐步向技術(shù)創(chuàng)新合作和 適度領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。李慧群．華為的管理模式【 M]．海天出版社． 2020： 24 13 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 圖 3— 1 華為公司直線(xiàn)式組織結(jié)構(gòu) 資料來(lái)源：李慧群．華為的管理模式．海天出版社， 2020： 25 由上圖可以看出，總裁直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，而綜合辦公室統(tǒng)一領(lǐng) 導(dǎo)下屬五個(gè)大的系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)中任何一個(gè)部門(mén)的管理人員只對(duì)其直接下屬 有直接的管理權(quán)：每個(gè)部門(mén)員工的所有工作事宣也只能向自己的直接上級(jí)報(bào) 告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。這種組織管理架構(gòu)主要靠的是企業(yè)家的英明 決策來(lái)拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，其優(yōu)點(diǎn)就是：機(jī)構(gòu)中責(zé)任與職權(quán)明確，便于企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)比較容易和迅速地作出決定；權(quán)利集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。由于 華為所在的通信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每三個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新，為了 跟上這一系列急劇變化的速度，華為必須建立起一個(gè)既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又 可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。 1 華為公司技術(shù)創(chuàng)新 的組織模式的轉(zhuǎn)變