【正文】 具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報(bào)表；總公司定期審計(jì)下屬單位的財(cái)務(wù)狀況和收益分配；進(jìn)行預(yù)決算管理；控股子公司負(fù)責(zé)確保母公司所投資本的保值增值；集團(tuán)通過預(yù)算對產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面控制和管理；統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總。管控體系作為一個(gè)整體，通過各個(gè)管理流程的交流和互動(dòng)，完成對集團(tuán)的科學(xué)管理和有效控制。本報(bào)告只做簡單介紹，不做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。相應(yīng)，根據(jù)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型，戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計(jì)相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程。實(shí)行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。股權(quán)多元化是指將機(jī)械院單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓?，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)員工持股。37 / 62. 中短期具體措施1. 規(guī)范治理結(jié)構(gòu)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提。在中長期，重點(diǎn)突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)模化發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時(shí)，在中長期快速發(fā)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營和積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略。在中短期，夯實(shí)基礎(chǔ)主要針對機(jī)械院目前的不足，補(bǔ)長短板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強(qiáng)市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)模化業(yè)務(wù)傾斜，即集團(tuán)的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向規(guī)?；较虬l(fā)展。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時(shí)要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵(lì)其自身積極發(fā)展。、 、 、 、、 、 、 、36 / 62. 機(jī)械院集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的階段目標(biāo)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)。. 大類業(yè)務(wù)選擇總結(jié)論綜合以上分析，機(jī)械院中短期應(yīng)以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，中長期向規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展；其中中短期應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)，中長期應(yīng)重點(diǎn)從現(xiàn)有已初具規(guī)模和現(xiàn)有可能規(guī)模化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中重點(diǎn)突破發(fā)展。 35 / 62. 中長期重點(diǎn)業(yè)務(wù)拓展方向選擇從目前情況來看，中長期機(jī)械院規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展做大的可能選擇途徑主要有現(xiàn)已有規(guī)模化產(chǎn)品、現(xiàn)有可能規(guī)模化產(chǎn)品、前向一體化產(chǎn)品的規(guī)?；?、后向一體化產(chǎn)品的規(guī)?；?、新研制及購買產(chǎn)品的規(guī)模化等五類：通過對機(jī)研院規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)五種可能發(fā)展途徑的初步評價(jià)，現(xiàn)已有規(guī)?；a(chǎn)品、現(xiàn)有可能規(guī)?；a(chǎn)品、新研制及購買產(chǎn)品的規(guī)?；N途徑相對比較可行。從整體上來講，工程總承包業(yè)務(wù)利潤空間較大，整體市場容量大，上升趨勢明顯，發(fā)展前景廣闊，是一項(xiàng)很有吸引力的朝陽業(yè)務(wù)?？傮w來看，我國工程總承包行業(yè)市場需求日益增大，目前國內(nèi)市場還遠(yuǎn)未成熟，市場空間較大；國內(nèi)相關(guān)法律法規(guī)正處于完善中，行業(yè)發(fā)展趨于正規(guī)；有實(shí)力企業(yè)目前相對不多，是進(jìn)入競爭的不錯(cuò)時(shí)機(jī)；國際市場份額獲取較少，成長空間很大。2. 縱向一體化業(yè)務(wù)選擇結(jié)論在發(fā)展橫向一體化業(yè)務(wù)的同時(shí)，機(jī)械院目前也面臨發(fā)展縱向一體化業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，機(jī)械院目前要開展縱向一體化業(yè)務(wù)最有可能的切入點(diǎn)是開展工程總承包業(yè)務(wù)。我們以下將就橫向和縱向兩類一體化業(yè)務(wù)分別進(jìn)行分析和選擇。從機(jī)械院目前業(yè)務(wù)的范圍來看，有可能開展的一體化業(yè)務(wù)主要可以分為橫向一體化和縱向一體化兩種類型。34 / 62在中短期，機(jī)械院可能有四個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)方向，即：1) 一體化業(yè)務(wù)：提供跨專業(yè)領(lǐng)域的橫向一體化（如裝備集成、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線集成等）和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游一體化業(yè)務(wù)（如工程總承包）；2) 一般標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備業(yè)務(wù)：提供標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備、零部件和服務(wù)；3) 一般非標(biāo)設(shè)備業(yè)務(wù)：提供非標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備、零部件和服務(wù)；4) 綜合設(shè)備業(yè)務(wù)：集標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)為一體。. 中短期重點(diǎn)業(yè)務(wù)選擇通過以上分析，中短期的大類業(yè)務(wù)已經(jīng)初步選定為以難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)為主。縱上所述，我們認(rèn)為：機(jī)械院中短期應(yīng)選擇以難規(guī)模化業(yè)務(wù)為主的發(fā)展路徑以夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束優(yōu)勢。2) 通過歸束現(xiàn)有業(yè)務(wù)可以繼續(xù)保持優(yōu)勢：目前機(jī)械院的技術(shù)優(yōu)勢在激烈的競爭中面臨很大挑戰(zhàn)，集中力量保住相對優(yōu)勢是唯一選擇；難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)通過歸束有可能最大限度保證機(jī)械院相對技術(shù)優(yōu)勢，同時(shí)提高產(chǎn)業(yè)的整體競爭力和效率； 3) 中短期規(guī)模化業(yè)務(wù)發(fā)展能力還較弱：主要表現(xiàn)為管理能力不足；市場能力有待提高；生產(chǎn)能力和組織能力沒有優(yōu)勢；高級經(jīng)營、管理、市場等人才缺乏等。 圖 9—2：機(jī)械院戰(zhàn)略發(fā)展選擇路徑一示意圖33 / 62第二條可選路徑：中短期以難規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群為主（做強(qiáng)），中長期以難規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群為依托，發(fā)展易規(guī)?；a(chǎn)業(yè)（做大）。為了便于對不同的中間過程路徑進(jìn)行分析和選擇，我們按照規(guī)?；y易和技術(shù)水平高低對機(jī)械院現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，以幫助我們對路徑進(jìn)行選擇（見圖9－1）。第九章 集團(tuán)大類業(yè)務(wù)選擇和定位 在本章中，我們將從集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展路徑的選擇入手，進(jìn)行集團(tuán)中短期和中長期大類業(yè)務(wù)的選擇和設(shè)計(jì)。通過以上分析，我們認(rèn)為：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注幾個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)地區(qū)的裝備制造業(yè)市場。而且其中三大經(jīng)濟(jì)區(qū)的制造業(yè)會(huì)進(jìn)一步領(lǐng)先發(fā)展。通過以上分析，我們認(rèn)為：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來，可以進(jìn)一步鎖定未來幾大高增長行業(yè)的生產(chǎn)商為主要的目標(biāo)市場和客戶群。石化工業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、電力行業(yè)、鋼鐵行業(yè)、汽車工業(yè)等八大領(lǐng)域。通過以上分析，我們認(rèn)為：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來，應(yīng)以裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場為主攻區(qū)域。從進(jìn)口替代分類圖來看，機(jī)械院的業(yè)務(wù)基本都可以歸類為進(jìn)口替代業(yè)務(wù)。整體來看，中國裝備制造業(yè)進(jìn)口替代市場的變化取決未來與世界先進(jìn)水平的差距變化，我們可以預(yù)計(jì)中國裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場至少會(huì)存在 20－30 年（見圖 8－3 ）。從各方面來看，我國裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場會(huì)長期存在。而且為發(fā)展我國裝備制造業(yè)，國家已經(jīng)安排了大量國債資金支持大型裝備的進(jìn)口替代。首先，進(jìn)口替代已成為我國“十五”期間產(chǎn)業(yè)升級切入點(diǎn)。30 / 62通過以上初步分析，我們認(rèn)為：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的裝備工業(yè)面臨空前的機(jī)遇，機(jī)械院未來的目標(biāo)市場仍應(yīng)鎖定在決定我國制造業(yè)水平、需求巨大的裝備制造業(yè)市場。另外，裝備制造業(yè)不但在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，同時(shí)也是國家扶持發(fā)展的重要領(lǐng)域?？傮w來看，全球經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)行著一場深刻的戰(zhàn)略性重組過程中，加入 WTO后的中國以特有的持續(xù)高速增長的經(jīng)濟(jì)、巨大的市場潛力、低廉而豐富的勞動(dòng)力資源，成為發(fā)達(dá)國家制造業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)移的首選之地。因此，我國制造業(yè)的迅猛發(fā)展和強(qiáng)大的升級需求將會(huì)產(chǎn)生世界最大的對裝備制造業(yè)產(chǎn)品的需求。中國雖然有許多世界產(chǎn)量第一的規(guī)模產(chǎn)品制造能力，但“低檔”產(chǎn)品居多，發(fā)展的空間和速度都非?？捎^。1. 對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場的一級篩選：確定機(jī)械裝備制造業(yè)為主要目標(biāo)市場根據(jù)國家有關(guān)部門預(yù)測，我國制造業(yè)未來 1015 年仍然會(huì)持續(xù)高速增長（見表 8－1）。綜合我們對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的各方面分析，通過集團(tuán)業(yè)務(wù) SWOT 分析圖（見圖8－2）來看，整體來講，機(jī)械院集團(tuán)的優(yōu)勢和劣勢都比較明顯，機(jī)會(huì)和威脅并存。技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)模式有以下主要特點(diǎn)：1) 業(yè)務(wù)市場的生命周期較短；2) 主要依靠較高的業(yè)務(wù)利潤生存；3) 主要依靠技術(shù)優(yōu)勢獲得業(yè)務(wù)；4) 市場容量小，必須不斷掃描尋找新的市場和客戶；5) 單件、小批量產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為主；6) 不需要大量投資和人員。總體來看，集團(tuán)核心業(yè)務(wù)市場的特性形成了“大企業(yè)不想進(jìn)入，小企業(yè)無法進(jìn)入”的門檻，因此，在短期內(nèi)競爭程度相對較低。圖 8—1：機(jī)械院集團(tuán)行業(yè)吸引力和內(nèi)部競爭力評價(jià)圖、03690 3 6 9通過對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的初步分析，我們對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的主要特點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)如下：1) 總的來看，各單位業(yè)務(wù)集中度不高，業(yè)務(wù)比較分散；2) 機(jī)械院產(chǎn)業(yè)化全部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中小批量產(chǎn)品和業(yè)務(wù)占絕大多數(shù)；3) 各所之間的業(yè)務(wù)有一定的重疊，存在集團(tuán)內(nèi)部競爭的現(xiàn)象；4) 各所之間的業(yè)務(wù)也存在一定的互補(bǔ)性，需要從集團(tuán)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，機(jī)械院產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)基本都屬于裝備制造業(yè)范疇。表 7—4：科研戰(zhàn)略措施計(jì)劃時(shí)間表時(shí)間措施 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年 2022 年1. 科研人員的考核與激勵(lì) 中短期 中長期 27 / 62第三部分：產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略規(guī)劃第八章 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與目標(biāo)市場定位. 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)分析 首先，我們通過整理和分類，可以將機(jī)械院產(chǎn)業(yè)目前的主要業(yè)務(wù)總結(jié)為材料類制品、機(jī)械裝備和系統(tǒng)集成三大類。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。表 73：科研人員激勵(lì)模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團(tuán)/二級公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對象進(jìn)行選擇。同時(shí)，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運(yùn)作過程中將一直面臨的重要問題?？傊罢n題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央研究院/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為院 /所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺(tái)。圖 75：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工、 、 、 、 、 、?、 、/、 ?、 、 ?、/、 、 、 、 、 、項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部科 研 項(xiàng) 目 組科 研 項(xiàng) 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、 、25 / 622. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。需要指出的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個(gè)專門的部門，而且對于不同類型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。24 / 621. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 74。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體”。. 微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。10. “三步走”完成集團(tuán)整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走” 的形式完成機(jī)械院/集團(tuán)中央研究院的建立，各階段的描述如下表 72 所示。表 71：中央研究院成立時(shí)機(jī)選擇考慮因素 建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時(shí)成立中央研究院集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況 集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要 在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求、1 、 、 、… 、2…、/、 、 、…、23 / 629. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機(jī)械院/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延。而在其內(nèi)部自身包含為實(shí)現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負(fù)責(zé)技術(shù)輸出的中央實(shí)驗(yàn)室模塊，負(fù)責(zé)中央研究院基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、22 / 627. 中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)