【正文】 弱者的A公司，即使改變商品結構，恐怕也起。因此，要攻擊ZY公司，不如轉(zhuǎn)而攻擊QY和CR兩公司。因此，與其采取多邊性的戰(zhàn)略，不如采取限定主義，重新整理戰(zhàn)線。即使不根據(jù)經(jīng)驗法則而從藍契斯特法則，也可以導出類似的結論。F區(qū)夾在占有率最高的D、E區(qū)之間，距離營業(yè)所之路途似乎尚稱便捷，所以保留F區(qū)似乎較為妥當。其次，是從營業(yè)所到A、B、F區(qū)域的距離問題。由此可知，在競爭者的營業(yè)所或分店所在區(qū)域中央，攻下一個戰(zhàn)略點是可行的。目前，營業(yè)所所在地的市場占有率無法提到很高，似乎是不庸置疑的事。以一般常識來思考這個問題，究竟A公司營業(yè)所是設在這六個區(qū)中的哪一個區(qū)呢？大多數(shù)的看法是偏向于設在D區(qū)，因為D區(qū)的市場占有率最高。若是全面撤退的話，則其機會盡失，想再登陸，必須重新布置。撤退的戰(zhàn)略和點、線、面的戰(zhàn)略在順序上是相反的。因而，營業(yè)經(jīng)驗豐富的人，認為不應該同時放棄A、B、F三個區(qū)域，而應該保留F區(qū)域，只放棄A、B兩個區(qū)域，以免有被夾擊的顧慮。因而他們主張增強汽車機動性，增強銷售力，在A、B、F區(qū)域與競爭者徹底決一勝負。以這個案例而言，對于藍契斯特法則之知識、觀念、思考方式完全不了解的業(yè)務員或銷售經(jīng)理經(jīng)過研討之后，其結論是，經(jīng)驗較豐富的人，選擇四、六、八，而比較沒經(jīng)驗的主觀主義者，多選一、五、七。但是象這樣的案例，可以各自配合自己企業(yè)的實際需要，另做更嚴密的設計。這個競爭對策的案例問題，已經(jīng)針對業(yè)務員、經(jīng)銷商、批發(fā)商的老板、和廠商的銷售經(jīng)理等作過好幾次的研討。但是，必須說明的是，在案例研究中，這些情報必須掌握到何種程度，也是案例研究的課程。實例問題和診斷報告書之不同，在于沒有詳細地提供情報。九、更換進貨來源和商品結構，以新的形象重新打開市場。七、由老板親自巡訪整個區(qū)域的顧客，以建立關系。五、從對其批發(fā)商的占的26%的占有率去想辦法，對這些批發(fā)商的零售店主力客戶采取重點攻擊，以提高公司業(yè)績。三、采取折價政策，以擴張營業(yè)額。一、增強業(yè)務員和營業(yè)用的汽車機動性，以提高A、B、F三個區(qū)域的營業(yè)額。最后，周先生提出了三個戰(zhàn)略（各個戰(zhàn)略附加理由說明），其戰(zhàn)略包含在以下一至十的戰(zhàn)略項目中。A公司正在為對抗策略而費盡心思。各區(qū)域的競爭非常激烈，尤其在A、B、F三個區(qū)域，價格非?；靵y。A公司每年的營業(yè)額為五千萬元，在公司的營業(yè)區(qū)域之銷售占有率為17%。有關以上項目的零售政策，是針對A公司的所有交易店呢？還是視個別零售店的實際需要？或只針對一部分零售店采重點性的收集？這些項目是根據(jù)競爭批發(fā)商的政策或本公司的政策來選擇的。實施顧問式推銷。業(yè)務員訓練。有利益的商品結構。周先生于是做了以下的指導對策：了解競爭者（收集情報）：a 經(jīng)營狀況 b 交易條件 c 折扣政策 d 進貨條件 e 商品結構 f 推銷員的活動狀況 g 零售店的評價在價格和折扣上，研究比對手更好的交易條件。目前，正值某區(qū)域的批發(fā)商相互之間競爭非常激烈。這是弱者邁向強者的第一步。大體而言，強者的死角多存在以下之區(qū)域：縣級地，或鄉(xiāng)鎮(zhèn)地；河川的附近；距離競爭者的分店、營業(yè)處最遠的區(qū)域；交通不便的區(qū)域。對弱者而言，如果將整個區(qū)域細分化的話，也有很多區(qū)域是屬于弱者的，也就是說，強者本身也有死角存在。強者可以大量采取開放式的地域戰(zhàn)略，更強化全面作戰(zhàn)。不管哪一個產(chǎn)業(yè)，市場占有率第二從小到大的企業(yè)，大致是在30%左右浮動。即使形成了面，“甜甜圈作戰(zhàn)”尚未完了的占有率，大致是30%左右。以占有率來說，一般占有率在10%以下的企業(yè)，三點攻擊的戰(zhàn)略幾乎是行不通的，其在市場的結構上，除了分散的點之外，也沒辦法控制。但是，弱者如果也采用和強者相同的戰(zhàn)略，終究是沒有打贏強者的希望的。強者之所以要采取這種戰(zhàn)略，是為了提高地域內(nèi)的使用者和交易店鋪的普及率。實際上，經(jīng)由商圈的分析，將各級商圈分類，可做為地域戰(zhàn)略的參考，這在行銷戰(zhàn)略管理上可以發(fā)揮事半功倍的效果。另外，鐵路和道路也是劃分商圈的良好參照物。商圈的劃分在功能上可以分為戰(zhàn)略性的，或管理性的，或市場分析性質(zhì)的，依功能之不同所考慮之因素也有所不同。地域行銷向來被埋沒在總體行銷中，尤其在過去生產(chǎn)導向的社會中更是如此。從總體而言，鄉(xiāng)村都市化、都市鄉(xiāng)村化的進展，有使社會達到劃一性的傾向。如何設定商圈劃分的標準，以掌握地域市場的特性，這是地域戰(zhàn)略中的最基本問題。地域戰(zhàn)略與商圈的劃分. 事實上，銷售區(qū)域的劃分，目的是要獲得正確的情報，以行使有效的地域戰(zhàn)略，也就是形成一個個戰(zhàn)略性的商圈。地域戰(zhàn)略必須適應現(xiàn)狀的變化地域戰(zhàn)略的應用，是否能適應現(xiàn)狀的變化，關系到其運用之成敗，所以對現(xiàn)狀變化的反應是個重要的問題。如果不能正確把握同業(yè)的地域上的攻守作法，企業(yè)的戰(zhàn)略便無法成立。其一、差異化戰(zhàn)略是目前戰(zhàn)略中心的主題，從地域戰(zhàn)略上可獲至差異化的真正效果。一些廠商嘗到苦果后采用直接銷售的方式，在直接銷售上首先遇到的問題就是地域戰(zhàn)略的問題。在其銷售上，首先必須決定的是推銷員區(qū)域的劃分的區(qū)域大小的決定。其中尤以消費品生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、或大型的超級市場等企業(yè)最為適用。如果在同一個企業(yè)里，A產(chǎn)品第一位，B產(chǎn)品第三位，C產(chǎn)品第四位的情況下，絕對不能對每個產(chǎn)品采取同一戰(zhàn)略，而在戰(zhàn)略的運用上也必須顧慮區(qū)隔化問題。第四位的地位，要借宣傳力的功能，與第二、三位對第一位造成同仇敵愾的情勢。第三位的地位，是以銷售經(jīng)理或總以理的能力為條件。第二位的地位，在其行銷活動中，以獨創(chuàng)能力見勝負。根據(jù)地位采用不同的戰(zhàn)略方針在企業(yè)決策中，一定要顧慮其在產(chǎn)業(yè)中的地位。也就是重復“我們的共同敵人是XX”的廣告宣傳戰(zhàn)略，這就是“宣傳力”的戰(zhàn)略。第三位對于第四位不賣情面，彼此間劃清界限。第三位要一面拉攏第二位，一面誘導其把戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)向第一位。第三位的戰(zhàn)略是政治力的戰(zhàn)略，就是要誘導第一位和第二位的競爭戰(zhàn)略相同，彼此火拼。因為第二位必須面臨上下夾攻，在戰(zhàn)略上必須顧慮到“創(chuàng)見”和“法則”。創(chuàng)新必須推陳出新，因為創(chuàng)意會迅速被模仿。因而，推銷員的巡回作戰(zhàn)要如何細致地計劃，是個重要的課題。第三、行銷促進和企劃人員，對于來自營業(yè)單位的攻擊，必須始終據(jù)理力爭下去。所以，這種戰(zhàn)略在實施進，必須具備三個條件：第一、獲得高階層管理人員的完全諒解。D牌一直是搶先一步，并以獨創(chuàng)的廣告活動展開。D牌每三個月舉辦一次廣告宣傳活動，每期的活動內(nèi)容都不同。日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的成長，加入原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。先鋒牌音響的開發(fā)實例先鋒牌音響的開發(fā)，是采取差異化的繼續(xù)性廣告宣傳活動戰(zhàn)略，一直追逐到進入第一位的射程距離內(nèi)為止。因此，首先絕對不要模仿第一位的作法。并且，要如何事先搶先一步，這是第一位的基本戰(zhàn)略。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的可能。并且，必須經(jīng)常將第二位可能做的新產(chǎn)品和銷售方法預先掌握，在做法上搶先一步。之所以如此，是因為相互的利害關系都不一致，因此，戰(zhàn)略必須各自獨具差異化。象這樣的戰(zhàn)略是屬于“地位的戰(zhàn)略”，也有一些法則可依。因此，第二位如果犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易使占有率急速下滑。因為，第二位經(jīng)常受到第一位和第三位的上下夾擊，而受第二法則的支配。如果足下之敵已在射程距離之內(nèi)，不緊急攻擊的話，則有相當?shù)奈ｋU性。也就是第二位攻擊第三位，第三位攻擊第四位。但是，同樣是一點集中主義，“防守”時的一點集中主義和“攻擊”時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。如果分散實力，處在第二法則的支配之下，那就只有徒增損害量了。地域戰(zhàn)略原理Ⅲ——采取一點集中主義. 藍契斯特法則所導出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義”。競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法則。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。并非成功的經(jīng)驗一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實在是基本的要素。要談過去成功的經(jīng)驗，得先問問自己“是強者還是弱者”、“占有率的形態(tài)如何”。而很多中途加入市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感”和“自尊心”作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化”的錯誤，結果造成慘不忍睹的結局。戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經(jīng)驗。私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以理解的。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會責任意識。在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么激烈的競爭，難保能保第一多久。而公司所采取的對應方法，就是“跟進”，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。企業(yè)的目標分離的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，一般是將競爭目標和攻擊目標混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。因而，產(chǎn)品展示會、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領域”，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，在法則的領域中應該攻擊哪些顧客？應該設定哪些攻擊區(qū)域？……等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。創(chuàng)見（Idea）和法則（Rule）的領域判斷和競爭目標、攻擊目標相對應的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見”的領域和需要“法則”的領域。因而，攻擊目標是“往下踩”，而競爭目標是“往上爬”。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法則的支配，占有率低的話，將無法善終。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。尤其是受第二法則支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結果。也就是說，不與敵方采取相同的方式。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法則。在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。地域戰(zhàn)略原理Ⅱ——競爭目標和攻擊目標的分離“弱者受辱的法則”從藍契斯特法則導出的第二個競爭原理，是“競爭目標和攻擊目標的分離”。由此更證明占有率是平衡彼此關系的一個條件。圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關系的標準是占有率。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關系本來就不一致了。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了?！耦櫩臀恢玫脑O定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者）從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。在占有率較高的區(qū)域，強者的立場是必須不斷地導入強有力的產(chǎn)品，否則難以維持占有率，這是強者的戰(zhàn)略?！皬娬叩膽?zhàn)略”，是以商品為基礎，把目標朝向地域管理的戰(zhàn)略。地域戰(zhàn)略原理Ⅰ——弱者的強者的戰(zhàn)斗●“防守”和“攻擊”的戰(zhàn)略所謂“弱者的戰(zhàn)略”，是以地域為基礎，把目標朝向商品的戰(zhàn)略方法。所謂商圈，是人可流動自如的地方，路口、立交橋會阻斷人的流動。但是，總體上商圈受地形的影響很大，如河川、山地等。經(jīng)過逐漸成長的市場，直到成熟期的市場，地域戰(zhàn)略才在差異化中被肯定下來，并且成為成熟期市場的行銷戰(zhàn)略主題。但是，從個體而言，地方上卻存在著許多固有的生活形態(tài)，因氣候、地理、人情、價值觀等的不同，對生活的意識和消費形態(tài)有非常大的影響。在行銷戰(zhàn)略的成長期，一般是把重點放在總體行銷，而無視于地域性的市場特性。從企業(yè)營業(yè)處的設立——這是第一級商圈的形成，到營業(yè)處本身的業(yè)務員轄區(qū)——這是第二級商圈的形成，到銷售點的布置——這是第三級商圈的形成。業(yè)務員的營業(yè)額目標、顧客的分級，應隨時因應地域性的變化做調(diào)整，使其能充分反應市場之現(xiàn)狀。地域戰(zhàn)略不但使差異化之效果易見真章，也使市場情報能夠源源流入，適應更迅速的景氣波動。其二、地域性的消費形態(tài)是地域戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。地域戰(zhàn)略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二個理由。隨著競爭的日益激烈，很多銷售通路經(jīng)由批發(fā)、經(jīng)銷商的廠商，往往感覺到市場的情況難以控制，只能通過利潤的提高來爭取中間通路的合作。消費品也包括了汽車的銷售和人壽保險等業(yè)務。地域戰(zhàn)略角色之突起. 藍契斯特戰(zhàn)略的應用，主要是以地域戰(zhàn)略為重?？傊藨?zhàn)略能否運用得當，系于其對專業(yè)部的戰(zhàn)略細分化，或?qū)τ猛緞e、商品別的戰(zhàn)略細分化是否合理。政治手腕的表現(xiàn)是非常抽象的判斷基準，其體質(zhì)也可由員工的年資來判斷出一個大概。因而，在宣傳、銷售促進、商品計劃人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責人的能力，是其條件。第一位占有率的情況下，情報力、情報管理的制度、員工的能力是決定企業(yè)能否維持其地位的關鍵所在。并且，在地域戰(zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。第四位的地位戰(zhàn)略是拉攏第二、三位，誘導與第一位產(chǎn)生戰(zhàn)斗。因而，必須具有相當?shù)淖月尚浴＿@就要求第三位的地區(qū)經(jīng)理必須具有相當?shù)恼问滞?，這是第三位企業(yè)體質(zhì)診斷的一個重點。這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)則化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。另外，第二位的戰(zhàn)略更重要的是，將第三位的敵人徹底地擠落。所以，后來加入市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。前面提到的，D牌番茄醬差異化的成功，是因為把第二法則的競爭轉(zhuǎn)移到第一法則的競爭，亦即把競爭轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術面，而成為人員推銷的競爭。第二、負責策劃的人員，必須以藍契斯特法則為中心，擁有堅定的信念，期間不能中斷。象這樣的戰(zhàn)略在實施時，銷售促進的負責人員一定會受到營業(yè)人員的猛烈批判和攻擊?？晒绖t采取模仿跟進的戰(zhàn)略。不用說，這是一個“攻擊”的戰(zhàn)略，采取一貫“不模仿可果美”的政策。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復了十二次的活動。以獨創(chuàng)力來決勝負，這是第二位的最有力的武器。第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。因此，對于其它公司的新產(chǎn)品情報、技術開發(fā)情報、甚至基礎研究情報，都要不斷去掌握。第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力”。首先，第一位的地位，在基本上必須經(jīng)常將新產(chǎn)品先于其它公司上市，這是行銷政策的第一位戰(zhàn)略。地位的戰(zhàn)略. 如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。第三位也是面臨同樣的情形，而比較能獲得漁翁之利的是第四位。但是，%以上時，是否受到第一法則的支配