【正文】 另個，第九戰(zhàn)略“大幅改變商品結構的戰(zhàn)略”，這是強者的戰(zhàn)略——商品戰(zhàn)略。前已提及，占有率擴大的法則在于“弱者受辱的法則”中，以攻擊足下之敵為優(yōu)先戰(zhàn)略。從“弱者受辱的法則”和“弱者的戰(zhàn)略”而言，不外是采取“第一位主義”的戰(zhàn)略。從這個案例可以看出，經(jīng)驗法則和藍契斯特法則，有很多共通之處。就供給條件而言，以靠近和可集中分配之點較佳。所謂“丈八燈臺照遠不照近”，這也是經(jīng)驗豐富的人認為營業(yè)所地點在C區(qū)偏D區(qū)的理由。因為目前的業(yè)務員大多是以車代步，大半是在十公里左右的半徑巡回，對于所在地反而疏忽，尤其在兩公里以下的半徑范圍內(nèi)，其占有率更低。但以經(jīng)驗豐富的人來看，可能是在C區(qū)稍偏D區(qū)之處。一旦決定撤退而又要保留一個區(qū)域的話，究竟要保留A、B還是F？這牽涉到營業(yè)所區(qū)域選擇的問題。撤退時務必留下一個點，這是撤退戰(zhàn)略上最重要的一點。這就是所謂的“撤退原理”。而根據(jù)有經(jīng)驗業(yè)務員的判斷，則必須重新整理戰(zhàn)線，但是從A、B、F三個區(qū)域撤退的話，非常冒險，因為如此一來，A公司雖然沒有落入被包圍的陣勢，但A、B、F三點本身對C、D、E三個區(qū)域具有夾擊的戰(zhàn)略性地位。這是為什么呢？以下探討其差異的原因：比較偏向主觀主義的經(jīng)理，選擇一、五、七，則A、B、F三個區(qū)域勢必形成低價傾銷的現(xiàn)象，他們認為會造成這種現(xiàn)象，顯示出這個地域具有市場特性且有必要加以把握，特地從這樣的區(qū)域撤出，實在是沒有道理。這是一般的案例，任何企業(yè)、任何商品都可適用，但對于各企業(yè)之特殊性適應方面，則嫌不足。根據(jù)實際的研討結果，出現(xiàn)最多次答案的是四、六、八，其次是五、六、八，或者是四、六、九。不了解這些情報的話，這個案例問題也就沒辦法提出戰(zhàn)略計劃，所以必須掌握情報，這是解決問題的前提。比如在本例中，A公司的營業(yè)所在地在何處？每個區(qū)域的競爭者別占有率形態(tài)如何？A公司的業(yè)務員有幾人？交易商品的內(nèi)容？還有地區(qū)別的需求和市場特性？等，這些問題沒有詳細地說明，則真正的戰(zhàn)略便無從決定。十、其它。八、實施業(yè)務員的再教育，以提高業(yè)務員的生產(chǎn)力，并謀求降低成本之計。六、干脆犧牲A、B、F三個區(qū)域，傾全力于C、D、E區(qū)域，使這三個區(qū)域的合計營業(yè)額超過公司營業(yè)額的90%。四、以QY、CR公司為攻擊對象，采取對策。二、以ZY公司為競爭目標，采取有效對策。請以A公司營業(yè)部經(jīng)理的立場，提出三個戰(zhàn)略，并將所提之戰(zhàn)略，做更具體的說明。目前的營業(yè)凈利已降低到3%以下，且受到人事費、固定費的增加，及資金成本的壓力。ZY公司狠起心來，以“賤價特價”打出價格競爭政策。 這個區(qū)域的競爭者占有率，ZY公司占30%，QY公司17%，CR公司10%，其它26%。由此可以整理出問題點，據(jù)以思考對策，而后決定如何實施較為妥當。業(yè)務員的采用、機動性之加強。訂定明確的政策，搏取零售店的信賴。加強和零售店鋪的接觸機會（提高客情）。其它公司所沒有的商品結構。為了取勝競爭者，不得不打出差異化的政策。地域競爭對策——案例研究以下是地域戰(zhàn)略和藍契斯特法則應用的案例研究：周先生是A公司的營業(yè)部經(jīng)理，負責協(xié)助業(yè)務員的推銷活動，并企劃A公司的銷售戰(zhàn)略。弱者應針對強者的死角，實施一點集中攻擊，以創(chuàng)造為自己的據(jù)點。強者的死角就是弱者的機會。而弱者必須采取區(qū)域限定廣義，將三點攻略的基本精神，從最小的區(qū)域開始逐步完成，重整局面。由此可知，強者的地域戰(zhàn)略和弱者的地域戰(zhàn)略，是沒有理由相互一致的。占有率在40%以上的企業(yè)，只有那些已完成了“甜甜圈作戰(zhàn)”的企業(yè)。占有率停頓在20%左右的企業(yè)，可以形成點和點所連接的線，但仍沒辦法形成面。弱者在戰(zhàn)略上，必須將地域盡量地細分化，針對一個一個區(qū)域，切切實實地把它創(chuàng)造成第一位的地域，這是弱者應守的本分。透過推銷人員重復的來回加強訪問密度，以增大強者的攻擊量，這是一般強者地位的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略。必勝的行銷戰(zhàn)略——藍契斯特法則（7）強者的地域戰(zhàn)略和弱者的地域戰(zhàn)略一般而言，強者在地域戰(zhàn)略上，多采取所謂“開放性地域戰(zhàn)略”，也就是在同一個地區(qū)同時布置好幾個代理店或特約店，或者是好幾家批發(fā)商，使其彼此在同一個區(qū)域產(chǎn)生競爭，也可說是區(qū)域重疊的戰(zhàn)略。所謂商圈，是人可流動自如的地方，路口、立交橋會阻斷人的流動。但是，總體上商圈受地形的影響很大，如河川、山地等。經(jīng)過逐漸成長的市場，直到成熟期的市場，地域戰(zhàn)略才在差異化中被肯定下來，并且成為成熟期市場的行銷戰(zhàn)略主題。但是，從個體而言，地方上卻存在著許多固有的生活形態(tài)，因氣候、地理、人情、價值觀等的不同，對生活的意識和消費形態(tài)有非常大的影響。在行銷戰(zhàn)略的成長期，一般是把重點放在總體行銷，而無視于地域性的市場特性。從企業(yè)營業(yè)處的設立——這是第一級商圈的形成，到營業(yè)處本身的業(yè)務員轄區(qū)——這是第二級商圈的形成，到銷售點的布置——這是第三級商圈的形成。業(yè)務員的營業(yè)額目標、顧客的分級，應隨時因應地域性的變化做調(diào)整，使其能充分反應市場之現(xiàn)狀。地域戰(zhàn)略不但使差異化之效果易見真章，也使市場情報能夠源源流入，適應更迅速的景氣波動。其二、地域性的消費形態(tài)是地域戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。地域戰(zhàn)略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二個理由。隨著競爭的日益激烈，很多銷售通路經(jīng)由批發(fā)、經(jīng)銷商的廠商，往往感覺到市場的情況難以控制，只能通過利潤的提高來爭取中間通路的合作。消費品也包括了汽車的銷售和人壽保險等業(yè)務。地域戰(zhàn)略角色之突起. 藍契斯特戰(zhàn)略的應用，主要是以地域戰(zhàn)略為重?？傊?，此戰(zhàn)略能否運用得當，系于其對專業(yè)部的戰(zhàn)略細分化，或對用途別、商品別的戰(zhàn)略細分化是否合理。政治手腕的表現(xiàn)是非常抽象的判斷基準，其體質(zhì)也可由員工的年資來判斷出一個大概。因而，在宣傳、銷售促進、商品計劃人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責人的能力，是其條件。第一位占有率的情況下，情報力、情報管理的制度、員工的能力是決定企業(yè)能否維持其地位的關鍵所在。并且，在地域戰(zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。第四位的地位戰(zhàn)略是拉攏第二、三位，誘導與第一位產(chǎn)生戰(zhàn)斗。因而，必須具有相當?shù)淖月尚?。這就要求第三位的地區(qū)經(jīng)理必須具有相當?shù)恼问滞螅@是第三位企業(yè)體質(zhì)診斷的一個重點。這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)則化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。另外，第二位的戰(zhàn)略更重要的是，將第三位的敵人徹底地擠落。所以，后來加入市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。前面提到的，D牌番茄醬差異化的成功，是因為把第二法則的競爭轉移到第一法則的競爭，亦即把競爭轉移到戰(zhàn)術面，而成為人員推銷的競爭。第二、負責策劃的人員，必須以藍契斯特法則為中心，擁有堅定的信念，期間不能中斷。象這樣的戰(zhàn)略在實施時，銷售促進的負責人員一定會受到營業(yè)人員的猛烈批判和攻擊?？晒绖t采取模仿跟進的戰(zhàn)略。不用說，這是一個“攻擊”的戰(zhàn)略，采取一貫“不模仿可果美”的政策。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復了十二次的活動。以獨創(chuàng)力來決勝負，這是第二位的最有力的武器。第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。因此，對于其它公司的新產(chǎn)品情報、技術開發(fā)情報、甚至基礎研究情報，都要不斷去掌握。第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力”。首先，第一位的地位，在基本上必須經(jīng)常將新產(chǎn)品先于其它公司上市，這是行銷政策的第一位戰(zhàn)略。地位的戰(zhàn)略. 如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。第三位也是面臨同樣的情形，而比較能獲得漁翁之利的是第四位。但是，%以上時，是否受到第一法則的支配，還要看銷售力的投入量來決定。在應用這個規(guī)則時，可以發(fā)現(xiàn)，處在占有率第二位者是最具危險性的地位。但是，如果足下之敵尚在射程距離之外的話，時間上尚可另做其它考慮。在基本原理上，都是在好幾個攻擊目標中選擇一點集中攻擊，但在諸多目標中究竟應先選擇哪一點呢？緊叩“足下之敵”在幾個攻擊目標中，首先應該攻擊的目標是射程距離內(nèi)的“足下之敵”。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果達到某一程度后，再轉移下一個攻擊目標。例如，從幾個攻擊目標中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實績，這就是“一點集中主義”的原理，也就是弱者所利用的方法。分離競爭和攻擊目標就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領域。亦即，以正合，以奇勝是也。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。欲以錯誤的假設求到正確的答案，是不可能的。在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗的誤導，而造成企業(yè)的損失。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓員工負責、讓員工從錯誤中學習”的觀念，如此惡性循環(huán)的結果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。員工對于經(jīng)營責任也多是采取“不做不借，少做少錯”的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。對企業(yè)的體質(zhì)——情緒化現(xiàn)象的思考目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標，結果可想而知。比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標的區(qū)域指向等，卻是可以以法則決定的問題。如果在競爭目標和攻擊目標的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。需要創(chuàng)見的領域，通常是以競爭目標為前提。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。而比自己低的競爭對手，則是攻擊目標。因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標和攻擊目標是很重要的。日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法則，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結果。差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉變競爭的條件。若在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。如，新的競爭者加入，就會有幾家大廠商采取聯(lián)合抵制的策略。藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。當然，這種經(jīng)銷商與廠商的關系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認識。經(jīng)常，有人說這種“目的和手段”的關系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。強者的企業(yè)，為了將強者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。強者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否則不能維持其地位。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點。實際上，經(jīng)由商圈的分析，將各級商圈分類，可做為地域戰(zhàn)略的參考，這在行銷戰(zhàn)略管理上可以發(fā)揮事半功倍的效果。另外，鐵路和道路也是劃分商圈的良好參照物。商圈的劃分在功能上可以分為戰(zhàn)略性的，或管理性的，或市場分析性質(zhì)的，依功能之不同所考慮之因素也有所不同。地域行銷向來被埋沒在總體行銷中，尤其在過去生產(chǎn)導向的社會中更是如此。從總體而言，鄉(xiāng)村都市化、都市鄉(xiāng)村化的進展，有使社會達到劃一性的傾向。如何設定商圈劃分的標準，以掌握地域市場的特性，這是地域戰(zhàn)略中的最基本問題。地域戰(zhàn)略與商圈的劃分. 事實上，銷售區(qū)域的劃分，目的是要獲得正確的情報，以行使有效的地域戰(zhàn)略，也就是形成一個個戰(zhàn)略性的商圈。地域戰(zhàn)略必須適應現(xiàn)狀的變化地域戰(zhàn)略的應用，是否能適應現(xiàn)狀的變化，關系到其運用之成敗，所以對現(xiàn)狀變化的反應是個重要的問題。如果不能正確把握同業(yè)的地域上的攻守作法，企業(yè)的戰(zhàn)略便無法成立。其一、差異化戰(zhàn)略是目前戰(zhàn)略中心的主題，從地域戰(zhàn)略上可獲至差異化的真正效果。一些廠商嘗到苦果后采用直接銷售的方式，在直接銷售上首先遇到的問題就是地域戰(zhàn)略的問題。在其銷售上，首先必須決定的是推銷員區(qū)域的劃分的區(qū)域大小的決定。其中尤以消費品生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、或大型的超級市場等企業(yè)最為適用。如果在同一個企業(yè)里，A產(chǎn)品第一位，B產(chǎn)品第三位，C產(chǎn)品第四位的情況下，絕對不能對每個產(chǎn)品采取同一戰(zhàn)略，而在戰(zhàn)略的運用上也必須顧慮區(qū)隔化問題。第四位的地位，要借宣傳力的功能，與第二、三位對第一位造成同仇敵愾的情勢。第三位的地位，是以銷售經(jīng)理或總以理的能力為條件。第二位的地位，在其行銷活動中，以獨創(chuàng)能力見勝負。根據(jù)地位采用不同的戰(zhàn)略方針在企業(yè)決策中，一定要顧慮其在產(chǎn)業(yè)中的地位。也就是重復“我們的共同敵人是XX”的廣告宣傳戰(zhàn)略，這就是“宣傳力”的戰(zhàn)略。第三位對于第四位不賣情面，彼此間劃清界限。第三位要一面拉攏第二位，一面誘導其把戰(zhàn)斗力轉向第一位。第三位的戰(zhàn)略是政治力的戰(zhàn)略，就是要誘導第一位和第二位的競爭戰(zhàn)略相同，彼此火拼。因為第二位必須面臨上下夾攻，在戰(zhàn)略上必須顧慮到“創(chuàng)見”和“法則”。創(chuàng)新必須推陳出新，因為創(chuàng)意會迅速被模仿。因而，推銷員的巡回作戰(zhàn)要如何細致地計劃，是個重要的課題。第三、行銷促進和企劃人員，對于來自營業(yè)單位的攻擊，必須始終據(jù)理力爭下去。所以，這種戰(zhàn)略在實施進，必須具備三個條件：第一、獲得高階層管理人員的完全諒解。D牌一直是搶先一步，并以獨創(chuàng)的廣告活動展開。D牌每三個月舉辦一次廣告宣傳活動，每期的活動內(nèi)容都不同。日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的成長，加入原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。先鋒牌音響的開發(fā)實例先鋒牌音響的開發(fā)，是采取差異化的繼續(xù)性廣告宣傳活動戰(zhàn)略，一直追逐到進入第一位的射程距離內(nèi)為止。因此，首先絕對不要模仿第一位的作法。并且，要如何事先搶先一步，這是第一位的基本戰(zhàn)略。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的可能。并且，必須經(jīng)常將第二位可能做的新產(chǎn)品和銷售方法預先掌握，在