【正文】 c）對于那些不是按生產結果支付報酬的雇員，其報酬是否與成就有關。 a）是否盡可能地執(zhí)行按生產結果支付報酬的方案，從而提高了生產率。支付報酬——需要檢查： c）雇員們是否參與到尋找提高生產率方法的活動中。 a）管理層和工長是否激勵雇員達到更高的生產率?，＜詈蛥⑴c——需要檢查： d）工作的組織方式能否保證有關生產率的關鍵決策在工作進行時作出，從而使決策的效果最佳。 b）管理層和工長是否采取積極有效的行動來提高其雇員的生產率意識。 c）是否盡力使現(xiàn)有的設備達到其最高的生產效率。 a）管理層是否通過使用新技術——如機械化計算機化和自動化，來不斷地尋找提高生產率的方法?，＜夹g——需要檢查： a）是否廣泛使用工作衡量來建立標準、給出更好的控制信息，以及改進工作方法和程序?，９ぷ骱饬俊枰獧z查： b）方法改進方案是否受到管理層、工會和雇員的支持。 f）對于不利的偏離和結果，管理層能否馬上采取修正措施。 d）控制報告是否清楚地識別出對計劃的偏離。 b）個人是否充分意識到組織期望他們達到的目標和標準。 每個領域都應該受到檢查，以便能夠發(fā)現(xiàn)到底應該做些什么，做到什么程度，以及提出改進方案?！^渡浪費?！嘤柌粔?； ——雇員收入偏低； ——雇員缺乏激勵； ——管理不善； ——機械化程度不高或廠房、設備不足； ——沒有充分利用工作衡量方法； ——效率低下的工作方法和工作體制； ——糟糕的計劃、預算和控制程序； 一般有以下幾種原因： 當你進行一個生產率審查時，你應該首先看公司的績效： 尋找什么 ■ 生產率審查項目清單 如果你堅信提高生產率的作用，你就應該認識到，實現(xiàn)它可能并不是一個令人舒適的過程，你應該自己有所準備來采取相應的行動，而不是依賴別人做這些工作。咨詢顧問通常是扮演提反面意見的角色，而這些意見其他人是不愿意提出的。 但是對他們應該有所控制。有時必須考慮雇用外面的咨詢顧問。 而且這位主管應該讓這些協(xié)助部門直接參與，而不是坐在一起互相談論。不要用委員會來管，這只會浪費時間來討論，而不是做事。他們應當制定目標，確定參考項目，任命負責方案的雇員，提供其必要的資源，以及監(jiān)督方案的結果。這就是為什么必須清楚知道誰負責方案及方案如何進行。以上這些都是經常出現(xiàn)但可以避免的錯誤。 這些錯誤包括：因此，溝通、教育、參與和勸說是實施方案的基本手段。他們可能把這些標準看作是暴露其無能的手段，或者是威脅其生活的工具而不愿接受。HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上這些是必須達到的標準。成功動因成為更出色的經理 一個生產率提高的方案要想成功，必須依賴： 生產率提高方案的目標應該是使投入產出之間的關系有一個相當程度的改善，或者換一種說法，使下面的比率有一個相當程度的提高：達到的績效耗費的資源方案成功的因素有哪些 ■ 生產率提高方案 必須不停地加強員工提高生產率的動力。 經理和工人都必須有某種共識，即企業(yè)產出的提高對雙方都是有利的。生產率提高的余地是很大的，同樣，提高后所獲收益也是巨大的，正如下面的分析所示。工作衡量計劃通常顯示出，沒有加入激勵方案的員工其表現(xiàn)只有正常員工標準的５０％～６０％?！?提高生產率的益處 提高生產率 提高生產率但是這個決策產生了決策時未預料到的震蕩，許多關鍵的研究部門只雇傭間接員工，它們發(fā)現(xiàn)為達到裁員目標不得不解雇重要人員。但它也是無效益的，因為沒有這么一個人負責各領域間的控制和協(xié)調，在每一階段都會發(fā)生延誤，工作完成需要的時間更長了，好的應聘者也會失去，因為他們厭煩了等待。 Ｍ團隊就此提出一個“提高效率的”解決辦法，就是建立一些單位專門處理不同的活動：篩選、認識，獲取參考信息等。該代理機構中有許多招聘經理，每一個經理負責特定的能力領域以招到不同類型的職員，他們都有自己的一組手下，負責招聘的不同階段。實際上得到好的示范者的惟一辦法是直接聯(lián)系，并在地區(qū)分公司適應當?shù)厍闆r作不同的廣告，公司作了問卷調查，看那些人為何不予反應，結果表明，郵寄的書面材料還不足以克服人們對這一計劃自然而然的懷疑。公司認為目前在郵購名單上的人有的曾對要銷售的產品表示過興趣，他們應該是最佳人選，這看上去比廣告征集危險性要小。一個郵購公司決定建立一種新的運作計劃，稱作“晚會計劃”，來銷售它的產品。 就此委員會主席發(fā)動了一場全國性的運動，口號是“把你那份拿回去吧”，以鼓勵各企業(yè)進行培訓，使交費物有所值。有這么一個行業(yè)培訓委員會，它向本行業(yè)的各企業(yè)收取培訓費，然后授權這些企業(yè)進行它所首肯的培訓。 會計部門夸耀自己的效率，他們在月末后的兩周之內就能向各個成本中心送出大量的分析報告，分析實際發(fā)生的成本與預算的差異；但這些消息并不十分有效，因為它不能切實幫助成本中心的管理人員去控制一些關鍵性的成本。 很自然，他們就把注意力集中在推銷形式最簡單的保單上面，從而得到很多保費收入，但保費金額雖然是效率的衡量尺度，卻不代表效益，效益只能通過不同保單之間的相對贏利性來衡量。團隊工作。靈活性； 威肯斯描述了尼桑公司的三個成功關鍵因素。彼得 他對于這個新組織模式的描述是：新的、靈活的競爭者的出現(xiàn)，需要迅速回應變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件，新技術的沖擊……這些因素集中起來突出了對靈活性及集體協(xié)作的需要，組織聯(lián)合和簡化（去除中間管理層）的趨勢更增加了這種需要。 最少的管理層——在每個復雜組織中不超過５個管理層；小組織中不超過３個。和客戶的關系越來越密切。給每個雇員一種強烈的經營者所具有的收入，成本和利潤的感覺。將組織劃分為盡可能小的獨立單元。同時，彼得斯認為ＭＡＳＡ的矩陣形組織日益流行，而與此同時集權型企業(yè)也試圖達到合作，這種合作來自于每個人同其它人，每件事同其它事之間的協(xié)調。彼得斯指出，雖然許多組織名義上是分散管理的，但它們又重新集中起來，這是因為如下一些因素，比如財會人員利用他們復雜而集中的控制系統(tǒng)所具有的支配地位，對廣告開支要求加以集中協(xié)調。湯姆 緊緊圍繞著那些它們堅持的核心價值觀。它們盡量把決定權和自主權向下傳遞，直至每一個人及利益中心。（８）“松”又“緊”的特點。 （７）形式簡單，人員精簡。 （６）堅守陣地。 （５）團結一致，價值驅動。 他們真正相信質量和增加生產力的基礎在于普通人。企業(yè)培養(yǎng)出領導者和革新者并賦予他們機會。他們結識顧客并向顧客提供質量、信譽和優(yōu)質服務。優(yōu)秀的企業(yè)總是如此，他們分析性地做決策，但不同于有些企業(yè)的是，分析性的決策并不使他們停步不前。彼得斯和羅伯特彼得斯和羅伯特從軍事化的模式轉變成承諾式的模式。少關注特殊工具和技巧及其指定用途，多關注“過程”和技巧的綜合。把重點較少地放在功能單位內部垂直的任務上，而把重點較多地放在跨越單位的水平的任務和合作上。從管理者思考、工人依照命令干活的那種地位驅使的觀點中走出來，轉變成管理者被授權發(fā)起改良和變化的，是工人的“協(xié)助者”這種信念。網絡式地運作而非分級式運作。把越來越多的重點放在風格和共同價值的“軟”的方面。在《邊緣管理》一書中理查德帕斯卡（Richard Pascale） 他們還就組織里理想主義和現(xiàn)實的沖突做了下述評論：組織固有的偏好是清晰、明確和完善，人類關系固有的特點是模糊、不確定和不完善。 阿索斯在對日本管理藝術的分析中提到成功需要七個Ｓ： 理查德阿索斯（Richard Pascale和Anthony Athos） 理查德提高組織有效性(2)為了保持這種敬業(yè)精神，他們?yōu)榭蛻籼峁﹥?yōu)質的產品。有很強的敬業(yè)精神，這種敬業(yè)精神使員工愿意接受并追求提高業(yè)績的挑戰(zhàn)，正是這種挑戰(zhàn)建立了有效的團隊。高層管理者的主要目標應放在業(yè)績及用以實現(xiàn)業(yè)績的團隊上。她指出關系，交流及資源的靈活性比正式的渠道更重要，也比組織章程中描述的正式組織結構更重要：“最重要的不是如何劃分責任，而是如何將人們集合到一起實現(xiàn)新的追求。坎特將這描述為“后企業(yè)型公司”。羅薩貝斯 它們正砍掉不必要的層級，與雇員的關系也越來越緊密。這些新思想是新產品和新探索的源泉。 坎特還記錄了蘋果計算機公司設計的一個旨在提高組織有效性的三面出擊的方法： 坎特強調了管理變化的重要性。羅薩貝斯坎特（Rosabeth Moss Kanter） 羅薩貝斯 約翰哈維瓊斯（Ｊohn HarveyＪones） 并且如果這是一個公共組織，它還被期望對公眾收益作出貢獻，以便于返還股東的投資并抵御競爭對手。分散化的過程是其中的一個階段，即把經營，制造或服務活動劃分為一個個明確的相互聯(lián)合的單元。他說，企業(yè)經營正在兩個方面努力做到最佳：規(guī)?！檬袌龇蓊~及經濟規(guī)模來重拳出擊；小的單元——賦予他們靈活性及集體歸屬感，這是每個員工所渴望擁有的。它計劃如何達到目標？在組織結構方面，查理它想成為何種組織？ 其中所指出的問題包括：查理漢迪（Charles Handy） 如何保證高層管理人才的供應、培訓和考核。如何為組織設計管理結構。如何在專家組織中產生一致的觀點。如何提高專家的收入和對專家的重視程度，創(chuàng)造個人發(fā)展機會。杜拉克指出，在許多組織中；整個管理層既不做出決策又不起領導作用，它們惟一的作用就是“中繼器”——在傳統(tǒng)的前信息組織中通過放大弱信號來傳遞信息的機構。這些專家從同事、客戶和權力中心得到反饋用以指導并規(guī)范他們自己的業(yè)績。杜拉克指出，未來的典型組織應是基于知識的組織。只求減少風險，不求增加機會。只求保護資源，不求優(yōu)化資源組合； 只求做好不求做對； 在后來的書中，杜拉克指出，重視效率甚于效益的做法是狹隘的，因而也是危險的?，Ｐ屎托б? 單一思想比如利潤最大化的想法并不能做到這一點。他強調企業(yè)的目標要使管理能夠解釋。彼得目標管理 杜拉克（Peter Drucker） 在任務和項目計劃上可以存在沖突（觀念撞擊）但在人際關系上盡可能減少內耗。在個人和工作團隊之間的利益沖突最小化。開誠布公的人際關系。平級間及上下級間的溝通不被曲解。經理的主管人員的收入不僅取決于短期贏利和生產業(yè)績，還取決于組織是否發(fā)展壯大及能否創(chuàng)建高效的工作團隊。決策在靠近信息來源的地方作出。功能決定形式——困難、任務或項目決定了人力資源的組織形式。整個組織和其重要分支機構及每個雇員都在為了目標的實現(xiàn)而工作。理查德貝克哈德（Richard Beckhard） 好的財政基礎以及管理會計和成本控制的良好體系。管理變動并在變動中崛起的能力。對機會和威脅的快速反應能力。由革新和發(fā)展帶來的持續(xù)的壓力。通過有效的團隊合作，使利益沖突得到良好控制。干勁十足的、負責任的、熟練的和靈活的員工隊伍。強大的管理隊伍。從上至下的強有力的領導。一套價值體系，該體系強調業(yè)績、生產率、質量、客戶服務、團隊合作和靈活性等因素。具體的任務、目標和完成任務的策略。清楚明晰的長期規(guī)劃。組織的效率并不是由一個或幾個因素決定的，但以下是對組織效率有影響的部分因素?！?影響組織效率的因素 這些相關人員包括一個有效率的組織可以被粗略地定義為用最少的資源取得最高業(yè)績的組織。提高組織有效性 雷納說，顧客服務的水平反而上升了提高組織有效性(1)這場戰(zhàn)役通過簡化現(xiàn)金控制節(jié)省了２０萬張表格，存貨控制也大大簡化，領導所需的信息每年減少了約５０萬頁。我們消滅了數(shù)以百萬計的紙張，它們原本用以報告、表格、匯報等，我們還省了成千上萬個花在不需要的細節(jié)上的人工小時，員工從２萬７千人減少到２萬６千人，這是通過當員工離職時不再雇用接班者來做到的……重要的是，這次“家務管理”活動將管理者從條條框框中解放出來，使他們有更多的時間去從事管理工作。雷納寫道：盡管我們的管理人員認為他們對于過多的文件和過于繁雜的體系已足夠警覺，但相似的問題又開始重新出現(xiàn)；例如，迅速增長的行動費用和對更多員工的需要。但是，贏得了一場戰(zhàn)斗不意味著贏得了整場戰(zhàn)役。 在此活動的初期可以很明顯地看出，每一期的精簡都意味著該系統(tǒng)可以靠更少的人員運作。這不僅節(jié)省了時間、文件傳遞，加速了商品的供應，還帶來了意想不到的效應，那就是銷售人員對自己的工作興趣大增。例如，企業(yè)有許多管理庫存的專業(yè)人員，而這些倉庫和銷售地是隔離的，銷售人員如果要為自己的柜臺增添存貨就要先填一張表格，然后庫存專業(yè)人員分檢出他所要的存貨，再將其送到柜臺。現(xiàn)在領導們獲得的是非常簡短的摘要，也建立起許多可以供給這些商店合理的平衡存貨的方法。他們陷入文件之中，從數(shù)字中根本看不到真實的商品數(shù)據。公司原先有一個非常詳盡的系統(tǒng)，記錄了銷售、存貨和要求信息。這項運動每年減少了２６０萬份文件，漸漸將員工從２萬７千人減少到２萬人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成長。雷納向不必要的文書工作發(fā)起攻擊，這些文件導致了許多不必要的工作，導致雇傭了大量不必要的人員。Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下簡稱Ｍ ＆ Ｓ）在很長時期以來執(zhí)行的政策就是一個最好的是提高生產率的例子，它是一個全公司范圍的方案，