【正文】 ■ 重 點(diǎn)： 這里的重點(diǎn)是重視本人的意愿和自主性。 ■ 重點(diǎn)： 這里的重點(diǎn)是上司和前輩的勇氣及體恤。 ■ 重 點(diǎn)： 這里的重點(diǎn)是讓他更具自立的自信。 ■ 重 點(diǎn)： 這里的重點(diǎn)最主要是讓他有充分的自信。 讓其發(fā)問、重視交流 盡可能訴諸于視覺 一 邊確認(rèn)對方是否了解，一邊進(jìn)行 ■ 例子 說明工作內(nèi)容時(shí) 回答 疑問時(shí) Step 2： 見習(xí) ■ 內(nèi)容 上司或前 輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，暫時(shí)還不 讓他本人動(dòng)手，指示讓他見習(xí)。 討論 :為什么有些主管不能有效授權(quán)？ 為什么有些主管不能有效授權(quán)？ 管理制度 主管 風(fēng)格 組織文化 員工 工作特性 互 動(dòng)因素 授 權(quán)的六個(gè)層級 Level 1. 由主管 指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力 Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo) Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度 Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告 Level 6. 對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作 主管有效授 權(quán)的技巧 ■ 解 開授權(quán)的障礙 ■ 建立授 權(quán)負(fù)責(zé)的文化 ■ 教 導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度 ■ 有效委派部 屬職責(zé) ■ 一 對一面談部屬給予回饋 委派部 屬職責(zé)之內(nèi)容 應(yīng)變管理 KPI 可用 資源 工作目 標(biāo) 計(jì)劃進(jìn)度 工作目 標(biāo) ■ 數(shù)量目標(biāo) ■ 品 質(zhì)目標(biāo) ■ 成本目 標(biāo) ■ 時(shí)效目標(biāo) ■ 服 務(wù)目標(biāo) 計(jì)劃進(jìn)度 ■ 計(jì)劃時(shí)程表 ■ 控制 檢核點(diǎn) ■ 后備計(jì)劃（ Back Up Plan） KPI（主要 績效指標(biāo)） 創(chuàng)新 改善 維持 品 質(zhì) 成本 數(shù)量 時(shí)效 安全 服 務(wù) 可用 資源 ■ 人力 ■ 金 錢 ■ 資訊 ■ 技術(shù) ■ 時(shí)間 ■ 經(jīng)驗(yàn) ■ 設(shè)備 ■ 訓(xùn)練 ■ 關(guān)系 應(yīng)變管理 ■ 潛在問題分析 ■ 異常出現(xiàn)時(shí)的早期警報(bào)系統(tǒng) ■ 如何做好 預(yù)防管理 ■ 危 機(jī)下的應(yīng)變管理之道 委派部 屬職責(zé)的技巧 ■ 掌握部 屬狀況，研擬委派計(jì)劃 ■ 說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿 ■ 傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 ■ 觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo) ■ 聽取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞 ■ 了解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助 掌握部 屬狀況 ■ 了解部 屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績效 ■ 了解部 屬的工作態(tài)度與意愿 ■ 掌握部 屬目前的工作負(fù)荷 ■ 研 擬委派職責(zé)及工作說明 ■ 列出委派者之需求 條件 ■ 決定受委派者人選 委派 職責(zé)計(jì)劃表 委派 職責(zé)內(nèi)容 工作 說明 人 選需求條件 決定受委派者人選 條件說明 A B C 必須條件 需求條件 評選配分 說明委派職責(zé) ,激發(fā)工作意愿 ■ 考量 組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé) ■ 對委派之職責(zé)，賦予工作意義感 ■ 敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計(jì)劃進(jìn)度 ■ 提出需要注意事 項(xiàng)，避免低估其重要性 ■ 激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意愿 傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素 ■ 傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn) ■ 回答部 屬有關(guān)任務(wù)要求之問題 ■ 對于心理抗拒予以開導(dǎo)化解 ■ 對于信心不足，給予必要協(xié)助 ■ 對于能力或經(jīng)驗(yàn)不足，關(guān)于 OJT訓(xùn)練 探 討 :委派 職責(zé)時(shí) , 部 屬可能出現(xiàn)的抗拒因素 ■ 工作 負(fù)荷重，不愿承擔(dān) ■ 認(rèn)為工作沒有重要感 ■ 缺乏 經(jīng)驗(yàn)，信心不足 ■ 擔(dān)心自己能力不足 ■ 與同事比較，心理不平衡 ■ …… 個(gè)案研討 1 個(gè)案研討 2 個(gè)案研討 3 個(gè)案研討 4 個(gè)案研討 5 觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo) ■ 利用工作 進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況 ■ 現(xiàn)場走動(dòng)，主動(dòng)關(guān)心及支持 ■ 針對工作品質(zhì)、速度，提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn) ■ 鼓勵(lì)同仁主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位 ■ 了解工作 進(jìn)度時(shí)，避免造成部屬誤解 聽取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞 ■ 從工作報(bào)告中了解部屬用心及付出之努力 ■ 對于部屬回答不知道的事，鼓勵(lì)他主動(dòng)去追查 ■ 報(bào)告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果 ■ 對于部屬之成果及努力給予肯定贊賞 贊賞部屬的方法 ■ 感覺對方表現(xiàn)好時(shí)，就當(dāng)場贊揚(yáng)他 ■ 利用具 體的事實(shí)，給對方贊揚(yáng) ■ 指出所 贊揚(yáng)內(nèi)容會帶來的效益 ■ 簡潔表達(dá)自己的感受 ■ 告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力 ■ 在 眾人面前贊揚(yáng)他 ■ 可 借由他人來間接贊揚(yáng)對方 了解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助 ■ 定期一 對一與部屬溝通，了解其狀況 ■ 依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正 ■ 鼓勵(lì)部屬坦然面對錯(cuò)誤，自我反省 ■ 給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心 糾正部屬的方法 ■ 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場指正 ■ 利用具 體的事實(shí)予以指正 ■ 指出所 糾正的事情有多重要 ■ 簡要說出自己的感受 ■ 告知 對方你將協(xié)助他改正錯(cuò)誤 ■ 不可 批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正 ■ 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊賬） 授 權(quán)與委派職責(zé)表 如何透 過授權(quán)增進(jìn)部屬能力 授 權(quán)計(jì)劃 部 屬面談 委派 職責(zé) OJT SDP 授 權(quán)檢討回饋 授 權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策 ■ 部 屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？ ■ 過去授權(quán)給予部屬有過失敗的經(jīng)驗(yàn)？ ■ 工作具多 變化性，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？ ■ 主管 與部屬對授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致沖突？ ■ 授 權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？ ■ 很想授 權(quán)予部屬，但他不愿承擔(dān)責(zé)任？ 授 權(quán)運(yùn)作表 Step1. 規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)范圍 Step2. 依可授 權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意愿填寫授權(quán)表 Step3. 與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作 (整合雙方之認(rèn)知 ) Step4. 工作 過程中觀察與指導(dǎo) Step5. 依工作期限提出工作 結(jié)果報(bào)告 Step6. 授 權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋 第五講 工作教 導(dǎo)技巧 ① 大 綱 ■ 思考有 關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法 ■ 培育部 屬三方式 ■ 系統(tǒng)式培育方法（ OFF JT） ■ 機(jī)會式培育方法（ OJT） 思考 : 有 關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法 為何要培育部屬 ① :從主管角色來看 ■ 主管角色之新定位 以前的角色～ 指揮者、監(jiān)督者 今 后的角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者 因 應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格 ■ 教 導(dǎo)是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo) 影響力～使別人愿意照我方期望之方向去做 教 導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力 為什么要培育部屬 ② :反面思考 ■ 部 屬經(jīng)培育后，能力強(qiáng)，不易管理？ ■ 擔(dān)心能力強(qiáng)之部屬會取代自己（成為主管的對手）？ ■ 部 屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？ ■ 擔(dān)心培育部屬后，沒法提供更多機(jī)會讓他發(fā)揮？ ■ 培育部 屬花費(fèi)主管許多時(shí)間 ,反而造成 業(yè)務(wù)推動(dòng)不力 ? ■ 公司的人事制度 與工作環(huán)境不能配合 ,讓有能力之部 屬發(fā)揮？ 為什么要培育部屬 ③ :正面思考 工作上 （組織）之觀點(diǎn) 主管之 觀點(diǎn) 部 屬之觀點(diǎn) 整 體作戰(zhàn)力要發(fā)揮 建立共 識與默契 渴望成 長之需求 危 機(jī)意識 易 于執(zhí)行授權(quán) 有效解決 問題 適才適所 ， 人盡其才 加強(qiáng)與部屬之信賴關(guān)系 創(chuàng)造工作績效 留才 與展才 了解部屬潛力與意愿 可 確切了解上司之 期待 目標(biāo) 經(jīng)驗(yàn)傳承 ， 減少摸索 時(shí)間 促使工作 目標(biāo)之達(dá)成 可 激發(fā)工作上勇氣 建立 啟發(fā)性環(huán)境 有助 于自己能力成長 消除不安及自卑感 增 進(jìn)對環(huán)境變化之生 存 適應(yīng)能力 為自己前程鋪路 :人 脈與 接班人 增 進(jìn)自我生存 、 發(fā) 展條件 要培育出 什么樣的部屬？ ■ 組織目前所需要之人才條件 從自身組織之現(xiàn)狀要求來思考（業(yè)務(wù)面） ? 公司 ? 部 門 ■ 組織未來所需要之人條件 從自身組織之未來要求來思考（策略面） ? 公司 ? 部 門 討論：組織需要的人才條件 現(xiàn)在（兩年內(nèi)） 〈業(yè)務(wù)面思考〉 未來（ 2～ 5年） 〈策略面思考〉 公司 部 門 從實(shí)力與潛力來看人才 ① ■ 人才之 實(shí)力～對公司之實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)度 ■ 人才之 潛力～對公司之未來貢獻(xiàn)度（可能性） 從實(shí)力與潛力來看人才 ② 人 才可分五種 YAxis人才實(shí)力人材 人財(cái)人濟(jì)人在人罪人才潛力低 高高如何看出人才的 潛力 ■ 概念思考 實(shí)效 ■ 業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)效 ■ 人 際關(guān)系實(shí)效 ■ 成就 動(dòng)機(jī) 你 了解部屬嗎？ ① 不同 類型部屬之分析 工作能力 工作意 愿 高 高 低 低 積極工作型 有勇 無謀型 欠缺 激勵(lì)型 不 該錄用型 你了解部屬嗎？ ② 日常工作中去 了解 ■ 從言語面來了解 ■ 從行動(dòng)面來了解 ■ 從成果面來了解 ■ 現(xiàn)場走動(dòng) ■ 一 對一溝通 了解部屬 善用自我表 達(dá) ■ 工作 滿意度 ■ 對工作之期望 ■ 上班地 點(diǎn) ■ 工作的 檢討 ■ 對上司、同事之期望 ■ 自我能力 發(fā)展計(jì)劃 ■ 健康 狀況 ■ 生活 與家庭狀況 培育部 屬三途徑 ■ OFFJT（工作外集中 訓(xùn)練） 適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力 ■ OJT（工作 現(xiàn)場之訓(xùn)練） 適用于工作直接相關(guān)之 KnowHow ■ SDP（自我 啟發(fā)） 適用個(gè)人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會，活用知識 培育部 屬三途徑 OJT 機(jī)會式培育 SDP 自主式培育 OFFJT 系統(tǒng)式培育 主管 負(fù)責(zé) 訓(xùn)練部門負(fù)責(zé) 員工負(fù)責(zé) 培育部 屬三方式 ■ 系統(tǒng)式培育方法 采取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式 ■ 機(jī)會式培育方法 采取情境（人、時(shí)、空）變化、機(jī)會運(yùn)用之培育方法 ■ 自主式培育方法 運(yùn)用狀況組合、聯(lián)想、對立來促進(jìn)自我體會之培育方法 系統(tǒng)式培育方法 ① 診斷部屬之訓(xùn)練需求 ■ 問題分析 ■ 組織分析 ■ 職業(yè)生涯發(fā)展分析 如何做 問題分析 ■ 從工作問題與績效不佳之處著手 ■ 分析 問題產(chǎn)生之原因及歸屬于個(gè)人能力不足之原因 ■ 選擇重點(diǎn)需